習(xí)酒·品味1988：華為30年，奮斗者天助

　　文 | 王宇航

　　華為是中國40年企業(yè)史上最成功的民營企業(yè)．它的發(fā)展過往，是一次不斷自我蝶變的旅程，是與市場充分博弈的縮影，是奮斗者天助的典型。

　　華為經(jīng)過30余年發(fā)展，已經(jīng)成為世界級(jí)的通訊信息公司。2017年，華為銷售收入6036億元，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里的4倍，是國內(nèi)最強(qiáng)對(duì)手中興的5倍，是曾經(jīng)學(xué)習(xí)對(duì)象小米的6倍。

　　在互聯(lián)網(wǎng)群雄并起的時(shí)代里，多少過往的風(fēng)云企業(yè)與人物被雨打風(fēng)吹去，而華為與任正非歷久彌新，始終是國內(nèi)市場的一組標(biāo)桿。

　　追尋華為成功30余年的奧秘，我們需要去過程中一探究竟。

　　1

　　創(chuàng)業(yè)求生

　　1987年，被國企南油集團(tuán)除名的任正非與5個(gè)員工拿著最后的2.1萬元，在深圳一個(gè)簡陋的居民樓里，創(chuàng)立了華為技術(shù)有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)的代理商。這一年，任正非43歲。

　　在賣設(shè)備的過程中，他看到整個(gè)國內(nèi)市場被跨國公司所把持。這觸動(dòng)了他軍人出身的使命感，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到國內(nèi)交換機(jī)研發(fā)空白下的巨大機(jī)會(huì)。

　　1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機(jī)。

　　當(dāng)時(shí)的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。

　　為了激勵(lì)員工，任正非站在五樓會(huì)議室的窗外對(duì)全體員工說：“這次研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗了，我只有從樓上跳下去?！?/p>

　　任正非的生死一賭，贏了。3個(gè)月后，首批3臺(tái)BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。當(dāng)時(shí)華為賬上已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，直接就是破產(chǎn)。幸運(yùn)的是，這三臺(tái)交換機(jī)很快回款，讓華為得以正常運(yùn)營。

　　1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤過千萬元，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有100人而已。

　　華為像一匹來自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。

　　當(dāng)時(shí)面對(duì)一線城市市場，初生的華為根本不是愛立信、朗訊等大公司的對(duì)手。電信等大客戶參觀了華為簡陋的廠房和設(shè)備之后，幾乎沒有人愿意下訂單。

　　面對(duì)困境，任正非選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，以服務(wù)為賣點(diǎn)，步步為營，最后占領(lǐng)城市。

　　1995年，華為銷售額達(dá)15億元，其中絕大部分來自中國農(nóng)村市場。

　　2

　　轉(zhuǎn)型時(shí)刻

　　在國內(nèi)通信行業(yè)立穩(wěn)腳跟后，任正非就發(fā)出“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”的愿景，華為開始展望國際市場。

　　1996年，一群饑餓的“土狼”從華為總部深圳坂田基地出發(fā)，開始向國外遷徙、覓食。這群斗志昂揚(yáng)的華為人出國后發(fā)現(xiàn)，自己公司與國際大公司之間的差距太大，特別是交貨時(shí)間和研發(fā)周期都比對(duì)手時(shí)間長。

　　為何同樣的產(chǎn)品，華為與競爭對(duì)手差這么多？任正非反復(fù)追問原因發(fā)現(xiàn)，是管理的差距。

　　華為創(chuàng)業(yè)初期為了活下去，任正非堅(jiān)持“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”，在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面充分放權(quán)，這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，也帶來了很大的隨意和混亂；華為內(nèi)部流行的是誰拿下山頭，誰升官發(fā)財(cái)，個(gè)人英雄主義已經(jīng)深入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的做事意識(shí)，這套方法在國內(nèi)搶市場的時(shí)候還比較有效，但放在國際上就完全行不通。

　　任正非弄明白了問題也覺得棘手，經(jīng)過第一個(gè)十年發(fā)展，華為當(dāng)年的50人的團(tuán)隊(duì)也已經(jīng)膨脹到6000人，再也不是那個(gè)他站在5樓的窗臺(tái)上就可以看完所有人的隊(duì)伍。

　　強(qiáng)大的管理慣性已經(jīng)不是開除幾個(gè)人就能解決的。

　　“企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)?！?/p>

　　華為的管理變革迫在眉睫。

　　3

　　40億拜師

　　1997年臨近圣誕，任正非在走訪了休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普后，他決定花20億元的學(xué)費(fèi)，用5年的時(shí)間，請IBM這個(gè)大師幫助華為轉(zhuǎn)型。

　　任正非知道管理變革的過程中要做好迎接痛苦準(zhǔn)備，但事實(shí)證明，即使預(yù)期準(zhǔn)備再充分，對(duì)人的固有思維模式進(jìn)行改造，其艱難程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象。

　　雪上加霜的是，2000-2003年為席卷全球IT市場的寒冬不期而至，由于全球通信市場飽和，華為遭受了創(chuàng)建以來首次的負(fù)增長、零增長，能否將這次史無前例的管理變革進(jìn)行下去，對(duì)任正非管理變革的勇氣、企業(yè)家精神和“三分天下”的雄心壯志，以及幾萬名華為員工的集體意志和集體信仰，無疑是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　“從1999年到2007年，我自己就有多次感覺活不下去的經(jīng)歷。”回憶起那段歲月，任正非的字里行間中仍能感受到一股壓抑。

　　歷時(shí)五年，當(dāng)其他通信行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型投資和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時(shí)，華為卻在凜冽的寒風(fēng)中咬牙堅(jiān)持了下來，IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法―。

　　1998年12月，IBM顧問在對(duì)華為供應(yīng)鏈進(jìn)行變革之前，曾對(duì)華為的運(yùn)行現(xiàn)狀做過一次詳細(xì)的摸底調(diào)查，那時(shí)候華為的訂單及時(shí)交貨率為30%，而世界級(jí)企業(yè)平均為90%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，而世界級(jí)企業(yè)平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級(jí)企業(yè)平均為10天左右……

　　2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數(shù)據(jù)顯示：訂單及時(shí)交貨率已達(dá)到65%，庫存周轉(zhuǎn)率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

　　盡管與世界級(jí)企業(yè)相比尚有一定的差距，但華為通過5年的管理變革，已經(jīng)具備了與國際對(duì)手扳手腕的基本前提。

　　2004-2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT（Executive Management Team，企業(yè)最高決策與權(quán)力機(jī)構(gòu)）、財(cái)務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革，歷時(shí)10年虛心學(xué)習(xí)和潛心苦練，華為終于修成正果，一個(gè)令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。

　　美國《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年華為以218億美元的營收，昂首挺進(jìn)世界500強(qiáng)，排名第397位……2010年至2017年，華為在世界500強(qiáng)中排名次序分別為：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位、72位。

　　谷歌董事長埃瑞克·施密特說：“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術(shù)師?！?/p>

　　習(xí)酒點(diǎn)評(píng)：

　　任正非充滿激情，努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整。

　　他的管理有一點(diǎn)至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念，但是從來不會(huì)偏離公司的目標(biāo)和價(jià)值觀。這種領(lǐng)導(dǎo)能力既是源自他積極主動(dòng)的態(tài)度，也是因?yàn)樗偸顷P(guān)注未來，而非停留在過去。

責(zé)任編輯：萬露