最近我去了夢想小鎮(zhèn)，有機會觀摩了天機老師的三板斧。這主要是面向創(chuàng)業(yè)團隊。所有人被分成了四個小組，每個小組七八個人，是一個真實的團隊，也面臨真實的問題。在課程結束的時候也會真的開掉一個人。

三板斧走出阿里，在外部廣為人知，與天機老師的推廣有著必然的聯(lián)系。天機老師也做了一些創(chuàng)新，讓外部的中小企業(yè)有機會體驗到阿里的管理行動學習。

外面關于三板斧的文章也有很多，什么樣的說法都有，我想寫點兒東西，給大家介紹一下三板斧的由來，以及阿里管理培訓的演變過程，先說一下三板斧怎么用。

本文作者：大山  阿里巴巴原組織發(fā)展專家，阿里文化布道者

三板斧是阿里巴巴用于提升管理能力的體驗式培訓課程，是一種行動學習的方式。通過實戰(zhàn)的場景設計，提升管理者或業(yè)務骨干的能力，在體驗中得到強化。

在三板斧的課程中有兩條線，一條線是真實的業(yè)務場景，在集中的時間內(nèi)進行探討并解決實際問題；一條線是濃縮的管理場景，把平時的管理動作帶到課程中，通過呈現(xiàn)、反饋、覺察、反思，提升管理者的管理能力和管理意識。

管理能力提升對任何一家公司都是當務之急。業(yè)務發(fā)展太快，管理跟不上；業(yè)務發(fā)展太慢，管理挑戰(zhàn)更大。傳統(tǒng)的管理培訓已經(jīng)無法滿足需要，無論是講授式、案例討論式、情景模擬式的培訓方式，都很難讓學員投入。而三板斧的課程是在解決實際問題的過程中，提升管理者最需要的管理能力，無論是過程體驗還是學習效果都遠勝過傳統(tǒng)的培訓。

首先，標準的三板斧課程是四天三晚，后來精簡為三天三晚。

內(nèi)容包括項目的確認、學員項目推動、項目匯報、管理動作、嘉賓點評、講師分享、考試、項目評審等環(huán)節(jié)。

通過流程的設計，把這些環(huán)節(jié)貫穿到四天三晚的課程當中。通過主持人、嘉賓、講師等幾個關鍵角色帶動和影響學員參與和學習，最終掌握管理技能，提升管理意識。

（1）管理場景和管理能力的梳理和提煉

要先提煉自己公司管理者最重要的管理能力。阿里的管理能力要求不一定適用所有的企業(yè)，比如在阿里，Hire是管理者的重要場景，而且問題突出，提升hire能力很關鍵，但對于有的企業(yè)來說，激勵可能是最核心的能力要求，那么管理三板斧的課程，要針對激勵能力來設計。

（2）CEO的重視和參與

自上而下的人才培養(yǎng)，尤其是下屬的培養(yǎng)是CEO的本職工作，所以這么重要的事情不能甩手給HR，必須要親自參與。能全程陪同最好，不能全程，那么開場、中間、結尾都要在。

（3）關鍵角色各司其職

• 主持人以催化為主，而不是以講授為主；

• 嘉賓需要犀利的指出學員的問題，啟發(fā)而不是教育，多提問，少嘰歪；

• 講師最好是管理者，而不是HR，要有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，又有好的業(yè)務結果。

（4）學員必須全程參與

超過兩個小時以上的離場，最好不參加。

（5）是實戰(zhàn)不是模擬

原則清晰，堅持到底，丑話當先。

三板斧算是一個阿里原創(chuàng)的東西，簡單而有效。開發(fā)的過程投入了非常大的精力和資源，當時王民明老師，作為三板斧的點評嘉賓，對每個學員都做了分析和點評，大家受益匪淺。授課的講師們經(jīng)驗非常豐富，而且善于總結，像王剛作為Team Building講師，給大家的啟發(fā)非常大。彭蕾當時作為支付寶CEO也非常重視，開班kick off、結束的時候作為總的點評嘉賓給大家反饋。劉墉作為支付寶的CPO全程陪同。

管理者的培養(yǎng)不是一蹴而就的事兒，不可能通過一個培訓解決所有管理問題。阿里除了三板斧，還有很多其他的課程、工作坊、沙龍、分享、走訪等形式，提升和培養(yǎng)管理能力。

三板斧是一個相對比較重的方式，投入越大，收獲越大。管理者要把真實業(yè)務場景濃縮在四天里集中爆發(fā)，對學員整個人的生理和心理，都是一個極大的挑戰(zhàn)。當然在這種高強度高壓力的狀況下，更能夠激發(fā)人的，內(nèi)心的驅(qū)動力。

到底三板斧如何？只有真正體驗過的人最有感覺。

阿里每年在管理者的培養(yǎng)上都會投入很大的財力、物力、人力。

在三板斧之前，阿里的管理培訓是從2000年底開始的，最早的三個管理培養(yǎng)體系AMSP、AMDP 、ALDP也是與外部的培訓機構合作開發(fā)的，馬云親自上課。后面每年都會對課程做一些優(yōu)化，也會開發(fā)一些新的課程。不同的課程體系有不同的命名，比如俠客行、賽金花、飛雁班等。

有些課程是內(nèi)部開發(fā)，也會采購一些外部的課程，通常高階的課程以外部采購為主，基層的管理課程以內(nèi)部開發(fā)為主。曾經(jīng)對標過十幾年的管理培養(yǎng)體系，都是比較傳統(tǒng)的方式，變化不大。三板斧算是其中比較獨特的。

追溯起來，三板斧應該源于2010年5月份的人才盤點。

馬云說過阿里一年有兩件特別重要的事情，無論多忙他都會推掉其他事務全程參與，一個是4、5月份的人才盤點（Talent Review），一個是10月、11月的戰(zhàn)略盤點（Strategy Review）。

2010年的人才盤點做的特別辛苦。馬云他們閉關了好幾天，先聽取各子公司、BU的盤點匯報，然后進行討論，發(fā)現(xiàn)了組織的很多問題。在阿里集團上市前后，引進了很多高層管理者，開闊了阿里人的眼界，也沖擊著阿里的文化。人才盤點以后，馬上召開了組織部（包含資深總監(jiān)及以上集團高層管理者）大會。在會上馬云明確提出阿里各層管理者的能力要求，還舉了一個例子，這三個招式，就像程咬金的三板斧，雖然套路不深，但非常實用。每個層面的管理者分別掌握三個基本功，反復練習，反復應用。

一線管理者的三板斧有明確的指示：Hire &Fire; 、Team Building、 Get Result。而其他兩層的管理者能力要求并沒有明確提出來，是后面總結提煉的。

三板斧的課程開發(fā)需求落在湖畔學院。這里給大家澄清一下，湖畔學院和湖畔大學是兩個完全不同的組織。湖畔學院是阿里內(nèi)部管理者培養(yǎng)與發(fā)展的部門，隸屬于集團HR團隊；湖畔大學是馬云和一些國內(nèi)知名的企業(yè)家朋友合辦的一個提升企業(yè)家領導力的機構，隸屬于馬云。一個對內(nèi)，一個對外。

接到需求后，湖畔學院的管理培訓團隊進行課程開發(fā)。最開始是三門課，我負責Hire& Fire，孫鑒負責 Team Building，曉佳負責Get Result。集團HR的大咖陸凱薇、王民明、萬菁三位老師參與指導，后來對課程做了整合，設計成一套四天三晚的體驗式課程。

當時彭蕾剛接管支付寶，兼任集團的CPO，因此先在支付寶做試點。連開了兩個班，因為和傳統(tǒng)的培訓方式有較大的不同，學員反饋很不錯。當然，這個過程當中投入也很大。無論是講師，還是嘉賓，陣容豪華。講師和嘉賓均是集團組織部的高管，像是滴滴的天使投資人王剛。

后來集團湖畔學院又設計了高層管理者的三板斧：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人。準確講是澄清高層管理者的能力要求，但沒有開發(fā)具體的課程，在風清揚的班里，以超咖們的分享為主。

在集團湖畔學院開發(fā)腿部三板斧課程的同時，B2B的培訓團隊，李賢、周智、黃鶯在鄧康明的指導下開發(fā)了腰部三板斧：揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道，作為百樂門的系列課程。

講師陣容也很豪華：蔣芳、俞朝翎聞味道，彭翼捷揪頭發(fā)，干嘉偉、吳敏芝給大家照鏡子。這些大咖把自己多年沉淀的經(jīng)驗分享給中層的管理者。后來天機老師在阿里學院結合了腿部三板斧的形式和腰部三板斧的內(nèi)容，設計開發(fā)了針對商家客戶的管理三板斧。

三板斧在阿里的廣泛傳播，孫鑒功不可沒。2010年在支付寶實施兩期三板斧之后，湖畔學院的開發(fā)小組撤出了支付寶，繼續(xù)開發(fā)其他課程，包括后面大家聽到的共創(chuàng)會、組織診斷等，孫鑒則留在了支付寶，對三板斧做課程優(yōu)化和實施。后來她轉(zhuǎn)崗到天貓以后繼續(xù)實施三板斧。三板斧的課程經(jīng)過幾年的沉淀和優(yōu)化，已經(jīng)成為基層、以及部分中層管理者的必備課程，也是阿里最知名的課程之一。無論是好評還是批評，上過課的學員無不印象深刻。

后來還發(fā)展出來業(yè)務三板斧、戰(zhàn)略三板斧等場景。管理三板斧是以培養(yǎng)管理能力為主，三個管理基本技能通過實踐的方式得以學習和掌握；而業(yè)務三板斧主要是圍繞實際的業(yè)務問題，通過場景的搭建去解決業(yè)務問題。