近日，內(nèi)陸火鍋的霸主終于要赴港交所上市了，計(jì)劃于8于月23日進(jìn)行港交所聆訊，引發(fā)業(yè)內(nèi)一陣討論。勺子課堂聯(lián)合創(chuàng)始人葉峰濤說(shuō)：“海底撈在資本市場(chǎng)非常吃香，甚至連海底撈的聯(lián)席承銷商都已經(jīng)拿不到基石投資和前一輪的戰(zhàn)略投資配額。”

招股書(shū)中的數(shù)據(jù)顯示：2017年?duì)I收總額為106.37億元，同比增36.2%；收益由2015年的57.57億元，按35.9%的復(fù)合年增長(zhǎng)率增至2016年的78.08億元，并進(jìn)一步增至2017年的106.37億元；年度利潤(rùn)由2015年的4.12億元增至2017年的11.94億元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為70.5%；整體翻臺(tái)率由2015年的每天4.0次，平穩(wěn)增加至2016年的每天4.5次以及2017年的每天5.0次。

海底撈成立于1994年，以四川麻辣火鍋起步，通過(guò)不斷擴(kuò)張，在北京，上海，鄭州，西安，天津，杭州，簡(jiǎn)陽(yáng)，等城市都有連鎖門店，現(xiàn)已成為中國(guó)第一大火鍋餐飲品牌，還享有中國(guó)最為人稱道的服務(wù)口碑。海底撈始終奉行“服務(wù)至上，顧客至上”的理念以貼心，周到，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，所以一提海底撈，大家都會(huì)不約而同的說(shuō)他們家的服務(wù)。那么海底撈是如何從一家小火鍋店做到全國(guó)連鎖的呢？今天我了仔細(xì)分析一下海底撈的逆天服務(wù)管理模式。

一 海底撈不執(zhí)著于正宗，服務(wù)優(yōu)先

管理是一門藝術(shù)，創(chuàng)始人張勇在一個(gè)偏僻的簡(jiǎn)陽(yáng)火鍋店摸索出一套屬于自己的競(jìng)爭(zhēng)差異化戰(zhàn)略。張勇在開(kāi)辦火鍋店初期的一天，當(dāng)?shù)匾晃幌嗍斓母刹肯锣l(xiāng)回來(lái)，到店里吃火鍋。張勇發(fā)現(xiàn)他的鞋很臟，便安排一個(gè)伙計(jì)給他擦了擦，這個(gè)小舉動(dòng)讓客人很感動(dòng)，這就是海底撈免費(fèi)茶歇的開(kāi)端，一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋的時(shí)候夸海底撈的辣醬好吃，第二天張勇便把辣醬送到他家里，并告訴她以后要吃，海底撈隨時(shí)送來(lái)。

這就是海底撈一系列“變態(tài)”的開(kāi)始。這種差異化的服務(wù)，只能通過(guò)員工的大腦創(chuàng)造性的實(shí)現(xiàn)。

開(kāi)連鎖店最講究的就是制度和流程，我們知道肯德基的薯?xiàng)l要在一定溫度的油鍋炸多長(zhǎng)時(shí)間，麥當(dāng)勞漢堡包的肉餅多少克重，都有嚴(yán)格的規(guī)定，但是這在保證質(zhì)量的同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)橹贫扰c流程忽視了執(zhí)行者大腦的主觀能動(dòng)性。

20年前筷子沒(méi)有這么長(zhǎng)，這是海底撈發(fā)明的；現(xiàn)在吃火鍋身上沒(méi)有味，也是海底撈解決的。

海底撈做的就是讓員工發(fā)揮自己的大腦，而不是嚴(yán)格遵守自己制度和流程，服務(wù)的目的是讓客人滿意，可是客人對(duì)涮火鍋的過(guò)程和吃火鍋的要求不盡相同，火鍋的要求也不能完全用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度所達(dá)到。有的人喜歡標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有的人喜歡自己調(diào)，有的人胃重需要兩包料，有的人連半分都用不了，有的人喜歡自己涮，有的人喜歡服務(wù)員給他涮。

• 一個(gè)客人喜歡吃冰激凌，服務(wù)員能不能到外邊給他買？
• 半成品的東西，客人可不可以點(diǎn)半份，多吃幾樣？
• 有人不喜歡酸梅湯，可不可以給他雞蛋羹？
• 一個(gè)喜歡海底撈小圍裙的顧客，想要一件拿回家給小孩用，給不給？

這些事情都是流程和制度上沒(méi)有明確規(guī)定的，很多餐館都選擇不行，而在海底撈這一切不行將由服務(wù)員打破。

二 與員工目標(biāo)不一致，怎么留住員工？

海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過(guò)來(lái)的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來(lái)簡(jiǎn)直是匪夷所思。在創(chuàng)始人張勇看來(lái)，每天能和自己的老鄉(xiāng)、朋友一起工作，自然會(huì)開(kāi)心，快樂(lè)的情緒會(huì)感染身邊的每個(gè)人。

創(chuàng)始人張勇曾經(jīng)當(dāng)過(guò)服務(wù)員，他自己清楚的知道差異化的服務(wù)掌握在每一個(gè)員工手里，只有海底撈的員工自己動(dòng)腦服務(wù)顧客，并且不怕“錯(cuò)誤”讓公司吃小虧，讓顧客占便宜，海底撈才能感動(dòng)顧客。那么該如何激發(fā)這些員工主動(dòng)為客人服務(wù)的熱情呢？

就是讓員工把公司當(dāng)成自己的家，那么如何才能讓員工把海底撈當(dāng)成家呢？張勇說(shuō)把員工當(dāng)成自己的兄弟姐妹，比如在北京，海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，里面又空調(diào)和暖氣，每人的居住面積不小于6平方米。不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之內(nèi)可到工作地點(diǎn)。很多在北京打工的餐館工作人員都住在北京地下室，而老板卻住在樓上。

北京的交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時(shí)間長(zhǎng)，還都是大孩子的服務(wù)員需要充足的睡眠。所以海底撈給員工的住房都是城里最好的小區(qū)，有專人負(fù)責(zé)保潔，換洗床單被套。光是住宿費(fèi)，一個(gè)門店就需要花費(fèi)50萬(wàn)元。

為了激勵(lì)員工的積極性，公司每個(gè)月，都會(huì)給優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理家里的父母寄幾百塊錢，很多家里都沒(méi)有多少錢，每個(gè)月能收到幾百塊錢就非常高興，并且勸說(shuō)自己的孩子在海底撈好好干。

此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計(jì)三次或連續(xù)三次被評(píng)為先進(jìn)個(gè)人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報(bào)銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個(gè)月以上的員工可以享受父母喪假及補(bǔ)助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補(bǔ)助。還會(huì)給優(yōu)秀員工配股，一級(jí)以上員工享受純利率為3.5%的紅利。

為了讓員工的服務(wù)的更加標(biāo)準(zhǔn)化，公司出資在簡(jiǎn)陽(yáng)專門建立了寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)在學(xué)校上學(xué)，公司還設(shè)立了專項(xiàng)基金，每年會(huì)撥100萬(wàn)用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵(lì)制度讓海底撈的利潤(rùn)率縮水很多，但這樣的舉措讓員工更加賣力為海底撈付出。

海底撈的生意太好，大多數(shù)員工剛開(kāi)始進(jìn)來(lái)會(huì)很累，所以在頭三個(gè)月，員工的流動(dòng)率非常高，等過(guò)了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。

三 海底撈如何激勵(lì)員工“用雙手改變命運(yùn)”

晉升：海底撈員工信奉“用雙手改變命運(yùn)”，員工晉升機(jī)制公開(kāi)透明，并且實(shí)行計(jì)件工資制度。并且致力于發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有潛力的員工，進(jìn)入人才候選庫(kù)，成為后備店長(zhǎng)甚至?xí)x升為店長(zhǎng)。

師徒制：海底撈在管理員工中采用的是師徒制。管理人員的晉升和薪酬與自己帶的徒弟息息相關(guān)，促使他們悉心培養(yǎng)員工徒弟。通過(guò)利益關(guān)系，讓老員工愿意教，新員工愿意學(xué)。

海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，大多數(shù)管理人員包括店長(zhǎng)、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來(lái)的，這是留出員工的關(guān)鍵所在。

海底撈的核心價(jià)值觀是“雙手改變命運(yùn)”，海底撈員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就是建立在這個(gè)理念基礎(chǔ)上。

海底撈一般不從外部聘請(qǐng)管理人員，并不是外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，這樣就和海底撈的理念有所沖突，海底撈的職業(yè)發(fā)展路徑就是從基層一級(jí)一級(jí)往上走的。

海底撈有非常明確的紅線和制度管控，主要包括四大機(jī)制，牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制。

四 海底撈如何讓每個(gè)員工對(duì)薪酬制度滿意

海底撈為員工提供了一套具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案。根據(jù)沙利文調(diào)查，82.9%參與調(diào)查的員工對(duì)薪酬方案感到滿意。員工薪酬明確根據(jù)具體執(zhí)行的工作量來(lái)計(jì)算，例如，服務(wù)客人的數(shù)量，清洗餐具數(shù)量以及送達(dá)的菜品數(shù)量。

數(shù)據(jù)顯示，2015年~2017年，海底撈的員工成本由15.72億元增長(zhǎng)到31.19億元，占收入的比重從27.3%達(dá)到29.3%，比例的上升主要在于餐廳員工的薪資水平增長(zhǎng)。海底撈的員工成本指的是薪金及津貼、員工福利、退休福利供款以及董事薪酬。2017年，薪金及其他津貼支出為25.92億元，員工福利支出達(dá)3.7億元，董事薪酬為2978萬(wàn)元。

五 海底撈的考核制度讓每一個(gè)員工都滿意

海底撈的考核只有三類定性的指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。因?yàn)榭?jī)效考核元素越多越復(fù)雜，指標(biāo)越多越容易失衡。

1、顧客滿意度

海底撈讓店長(zhǎng)的直接上級(jí)——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常非定期的在店中巡查，小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長(zhǎng)溝通，顧客哪些方面的滿意度比過(guò)去好，哪些比過(guò)去差，這個(gè)月熟客多了還是少了。海底撈的小區(qū)經(jīng)理大都是服務(wù)員出身，所以他們對(duì)客人的滿意情況都是行內(nèi)人的判斷。

2、員工積極性

海底撈通過(guò)觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態(tài)判斷員工的積極性。

3、干部培養(yǎng)

海底撈提升和降職主要由上級(jí)來(lái)決定并以抽查和神秘訪客等方法對(duì)各店的考核進(jìn)行復(fù)查。

此外，海底撈還設(shè)立了越級(jí)投訴機(jī)制，當(dāng)下級(jí)發(fā)現(xiàn)上級(jí)不公平，特別是人品方面的問(wèn)題時(shí)，下級(jí)隨時(shí)可以向上級(jí)的上級(jí)——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。

很多企業(yè)采用的都是結(jié)果考核方式，結(jié)果是什么，通常指的都是業(yè)績(jī)。海底撈采用的是行為考核方式，因?yàn)橹灰鰧?duì)了事，就一定會(huì)有一個(gè)好的結(jié)果。