一個(gè)反面教材：

在古代，有位種田人看到自己家的禾苗長(zhǎng)得很慢，十分著急?；氐郊液螅笏加蚁耄瑢嬍畴y安，終于想出了一條“妙計(jì)”。第二天，天不亮他就跑到田里忙活起來(lái)，把每棵苗都用手拔高了一截。一直忙到日出，干完活收工，站在田埂上看著自家的禾苗比別家高出一截，樂(lè)滋滋的回家了。第三日，他洋洋得意的回到田里澆水施肥，卻發(fā)現(xiàn)自家的禾苗全部枯萎了。這個(gè)故事就是家喻戶曉的“揠苗助長(zhǎng)”。新人隊(duì)伍建設(shè)或培養(yǎng)新人何曾不是種苗呢？先是遵循規(guī)律，才是付之汗水。所以今天的話題，要做好新人隊(duì)伍建設(shè)，要先弄清他的特點(diǎn)，然后再看如何傳幫帶。

一、應(yīng)屆生特征與企業(yè)培養(yǎng)方向分析

1、應(yīng)屆生自帶特點(diǎn)：

（1）比較扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)理論。從專業(yè)對(duì)口的假設(shè)來(lái)看，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)學(xué)習(xí)，具有了理論知識(shí)積累的前提。相比一些老員工，或者半路改行的人來(lái)說(shuō)，具有一定的優(yōu)勢(shì)。但是，招聘選拔時(shí)也要優(yōu)中選優(yōu)，畢竟有的孩紙是打游戲讀完大學(xué)的。

（2）相對(duì)高的綜合素質(zhì)。受教育程度也是一種綜合素養(yǎng)的標(biāo)志，代表文明的程度，這是很多國(guó)家文明建設(shè)的指標(biāo)之一。

（3）缺乏實(shí)踐和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)。從進(jìn)入校園，到走出校園，十年寒窗，年歲是成年人了，但社會(huì)經(jīng)驗(yàn)卻是空白。另外，學(xué)生主動(dòng)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，實(shí)踐實(shí)踐少，動(dòng)手能力有待培養(yǎng)歷練。

（4）成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)。學(xué)徒三年，師父讓下山，感覺(jué)渾身都是本領(lǐng)，胸懷報(bào)復(fù)，人生一定要大有作為。這是學(xué)子們常懷的心態(tài)。

（5）可塑性強(qiáng)、潛力大。年輕是一方面，有的是時(shí)間。對(duì)于社會(huì)來(lái)說(shuō)，孩紙們?nèi)允前准堃粡?，想要繪制何樣的藍(lán)圖，都是有可能的。

（6）工作新鮮感和熱情高。學(xué)習(xí)和工作，完全是兩種性質(zhì)和狀態(tài)。一個(gè)是輸入期，一個(gè)是輸出期，工作要輸出自我價(jià)值，新人具有自然的表現(xiàn)欲和發(fā)展欲求。

（7）職業(yè)上比較迷茫。站在職業(yè)的零點(diǎn)，去遙望前方，很多人都會(huì)迷茫。即使自己覺(jué)得準(zhǔn)備充足，清晰明確，誰(shuí)知道路上又會(huì)發(fā)生什么，計(jì)劃趕不上變化，天很藍(lán)，云很白，日子很慢，一輩子太長(zhǎng)，遙望遙望。

2、應(yīng)屆生職業(yè)潛力和方向：

（1）一般業(yè)務(wù)型員工，滿足一般業(yè)務(wù)的普通員工，成長(zhǎng)動(dòng)力不足，方向不明確，毅力不夠，很容易成為這類員工。

（2）開拓型員工。敢于突破、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，適合市場(chǎng)和業(yè)務(wù)開發(fā)，研發(fā)設(shè)計(jì)等。

（3）技術(shù)專家型員工。專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的人才，提升整體技術(shù)水平，具備技術(shù)攻堅(jiān)克難能力。（4）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)型員工。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的后備，接班人，管理者的儲(chǔ)備。

（5）咨詢專家型員工。復(fù)合型人才，管理專家，能夠站在全局角度去為企業(yè)做診斷，提出有效的對(duì)策和方案。

3、企業(yè)期望：

（1）綜合素質(zhì)好。主要體現(xiàn)在個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)方面，具有大局觀，責(zé)任心強(qiáng)，誠(chéng)實(shí)守信，工作嚴(yán)謹(jǐn)，凝聚力強(qiáng)，執(zhí)行力強(qiáng)，還有學(xué)習(xí)能力和動(dòng)力等等，可以梳理企業(yè)自身的素質(zhì)模型，加以塑造。

（2）專業(yè)知識(shí)扎實(shí)，理論強(qiáng)。企業(yè)中很多老員工，業(yè)務(wù)很熟練，但僅限于動(dòng)手能力和自己的那一畝三分地，靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)彌補(bǔ)專業(yè)知識(shí)的匱乏，但沒(méi)有從根本解決問(wèn)題。應(yīng)屆生在專業(yè)知識(shí)方面具有更好的優(yōu)勢(shì)，如果在工作中理論與實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，則事半功倍。

（3）專業(yè)技能水平高。在一定的知識(shí)和智力水平下，做好人才的定向和縱向深度培養(yǎng)，使之成為具備高專業(yè)技術(shù)水平的人才。

（4）工作效率高。從白紙開始涂鴉，從專業(yè)、管理和態(tài)度方面正確引導(dǎo)和培養(yǎng)，使之成為積極工作的高產(chǎn)出員工。

（5）管理能力強(qiáng)。選拔綜合素質(zhì)好，潛力大的苗子，經(jīng)過(guò)培養(yǎng)和磨練，讓他成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者。

4、人企發(fā)展同軌的應(yīng)屆生管理與培養(yǎng)：根據(jù)應(yīng)屆生的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和企業(yè)對(duì)員工的定位和勝任力要求，通過(guò)有效的培養(yǎng)，逐步挖掘員工的潛能，使其成為企業(yè)所需要的人才。

二、應(yīng)屆生管理與培養(yǎng)對(duì)策

做好應(yīng)屆生的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，我以為就是做好應(yīng)屆生的整體培養(yǎng)，做好后備人才隊(duì)伍的建設(shè)。然后再培養(yǎng)過(guò)程中，保證人才適應(yīng)、成長(zhǎng)的質(zhì)量，達(dá)到企業(yè)預(yù)期的人才后備目標(biāo)。

下面從幾個(gè)方面來(lái)看，具體怎么來(lái)做：

首先，明確分工責(zé)任定，從培養(yǎng)責(zé)任和主體來(lái)看，主要包括人力資源部和所在業(yè)務(wù)部門。

對(duì)公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)屆生具有相同特征的一批新人，而企業(yè)希望這一批新人通過(guò)培養(yǎng)和成長(zhǎng)都能夠達(dá)到勝任崗位的標(biāo)準(zhǔn)，成為盡可能優(yōu)秀的可用人才。

而對(duì)用人部門來(lái)說(shuō)，進(jìn)入部門的只是部分新人，一兩個(gè)人或三五個(gè)人。比方說(shuō)，財(cái)務(wù)崗2名應(yīng)屆生，人資崗1名，生產(chǎn)管理崗5名，銷售崗位3名。這么看，這個(gè)隊(duì)伍在企業(yè)內(nèi)部又是分散在各個(gè)部門的。

對(duì)人力資源部來(lái)說(shuō)，應(yīng)屆生這個(gè)隊(duì)伍集中而又分散，管理起來(lái)就不是那么單一了。人力資源部主要有兩個(gè)角色，一是組織牽頭部門，二是支持與監(jiān)督部門。

人力資源部做什么：招聘選拔、新人教育培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃管理、培養(yǎng)方案制定、傳幫帶體系管理、新人評(píng)價(jià)體系建立與組織實(shí)施，優(yōu)勝劣汰，保證培訓(xùn)方式方法的質(zhì)量。

用人部門做什么：崗位知識(shí)的傳授，技能的磨練，具體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，培養(yǎng)質(zhì)量的落地。

其次，明確目標(biāo)好行路，從培訓(xùn)目標(biāo)來(lái)看，要做好新人的職業(yè)規(guī)劃。

根據(jù)應(yīng)屆生職業(yè)發(fā)展方面相對(duì)迷茫的特征，和企業(yè)對(duì)新人培養(yǎng)的規(guī)劃要求，新人的職業(yè)生涯規(guī)劃是必做的項(xiàng)目了。應(yīng)屆生職業(yè)規(guī)劃管理方面，自我評(píng)估相對(duì)簡(jiǎn)單，根據(jù)專業(yè)優(yōu)勢(shì)確定崗位方向，這樣在崗位縱向路線上就具有比較明確的階段目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)。

然后，可以進(jìn)行職業(yè)錨測(cè)試，看員工是什么類型，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展或潛在素質(zhì)適合從事什么樣的崗位序列。如管理型更適合從事系統(tǒng)工作和作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，技術(shù)型則更適合在專業(yè)上進(jìn)行深化，成為某領(lǐng)域的專家。

對(duì)應(yīng)屆生來(lái)說(shuō)，前3-5年是職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，把握好了，可以為整個(gè)職業(yè)生涯打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，把握的好，發(fā)展的也更加順利。比如，某員工計(jì)劃在三年內(nèi)考取崗位中級(jí)技能證書，獨(dú)立承擔(dān)某個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的工作，職務(wù)晉升為主管。圍繞這些目標(biāo)，員工在學(xué)習(xí)和工作中就有的放矢。

另外，職業(yè)規(guī)劃也是對(duì)企業(yè)發(fā)展通道的診斷，企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和平臺(tái)能夠滿足員工成長(zhǎng)規(guī)律的需求。如果機(jī)會(huì)和平臺(tái)不足，企業(yè)則考慮是否調(diào)整和完善發(fā)展平臺(tái)，或者在應(yīng)屆生的數(shù)量和質(zhì)量方面是否需要控制和調(diào)整。比如說(shuō)，5名員工同時(shí)希望在3年后成為主管，而企業(yè)只能提供一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣勢(shì)必造成員工發(fā)展不暢，導(dǎo)致人員流失和培養(yǎng)浪費(fèi)。

再次，找到方法好做事，從培訓(xùn)機(jī)制來(lái)看，要打造應(yīng)屆生培養(yǎng)平臺(tái)。

目前，很多企業(yè)都有應(yīng)屆生引進(jìn)培養(yǎng)計(jì)劃，有的叫儲(chǔ)備干部，有的叫管培生，練習(xí)生等等。背后其實(shí)都配套著相應(yīng)的政策和培養(yǎng)平臺(tái)。

常見的有師徒制、內(nèi)部定向班、后備人才訓(xùn)練班等。其實(shí)，萬(wàn)變不離其宗，都是要對(duì)應(yīng)屆生制定具體的培養(yǎng)方案，并組織實(shí)施。沒(méi)有制度和辦法，心里想著好好培養(yǎng)人，其實(shí)最終不過(guò)是放羊，更別談什么效果了。

簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)師徒制，顧名思義，就是每個(gè)人學(xué)生安排固定的導(dǎo)師，制定培養(yǎng)目錄，在日常工作中有引導(dǎo)指導(dǎo)，定期做好帶徒計(jì)劃和總結(jié)。這個(gè)平臺(tái)，管理方是人力資源部，做好日常帶徒工作的組織和監(jiān)督，主要是對(duì)各位導(dǎo)師的監(jiān)督和培養(yǎng)質(zhì)量的評(píng)估。所以我們前面說(shuō)，應(yīng)屆生隊(duì)伍是集中而又分散的，管理起來(lái)既是整體，又要注意分布的各點(diǎn)。師徒制，如果想要了解更多，可以去翻我早期的文章，有詳細(xì)的說(shuō)明。

最后，持續(xù)效果靠行動(dòng)，從長(zhǎng)期效果來(lái)看，要做好持續(xù)的跟蹤和輔導(dǎo)，助力質(zhì)變的產(chǎn)生。

目標(biāo)確定了，責(zé)任明確了，計(jì)劃實(shí)施了，過(guò)程跟蹤了，效果怎么樣，就需要長(zhǎng)期關(guān)注了。第一年可以設(shè)定為關(guān)鍵期，有一個(gè)重要考核，關(guān)于員工對(duì)崗位的勝任度，這是基本要求。畢竟企業(yè)培養(yǎng)人才也是有成本的，如果一個(gè)應(yīng)屆生在一年內(nèi)不能達(dá)到企業(yè)的基本崗位要求，也就沒(méi)什么潛力值得培養(yǎng)了。

然后是第二年、第三年的跟蹤評(píng)估，與前一年的情況進(jìn)行對(duì)比，在學(xué)生之間進(jìn)行對(duì)比。評(píng)估可以從專業(yè)能力提升、工作業(yè)績(jī)、思想認(rèn)知、管理能力等角度實(shí)施，口徑可以保持一致，方便縱向與橫向?qū)Ρ?。到了第二年的時(shí)候，可以針對(duì)一些成長(zhǎng)比較快的學(xué)生進(jìn)行深入分析，作為其他學(xué)生發(fā)展的標(biāo)桿和激勵(lì)。

到了第三年的時(shí)候，應(yīng)屆生已經(jīng)完全脫去了新的帽子，按照規(guī)律應(yīng)該成長(zhǎng)為崗位上的骨干員工了。這個(gè)時(shí)候就是檢驗(yàn)應(yīng)屆生引進(jìn)效果成敗的時(shí)候了，新人在崗位上開始真正發(fā)揮作用，是否承擔(dān)了相應(yīng)的角色。本身是作為新鮮血液補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，改變整體員工隊(duì)伍的質(zhì)量的，做好整支新人隊(duì)伍的現(xiàn)狀評(píng)估。（關(guān)于這個(gè)時(shí)間周期，1年2年3年的劃分，具體企業(yè)還是根據(jù)實(shí)際情況，能不能給予這么久的期待和等待，畢竟有的企業(yè)引進(jìn)新人不是儲(chǔ)備和培養(yǎng)，而是立即推到崗位上，定位不同，策略也不同，最終的效果也不同。）

當(dāng)然，也不要忘了，新人的成長(zhǎng)離不開環(huán)境和老員工的影響。如果新人的成長(zhǎng)沖擊了老員工的地位和利益，必然也會(huì)遭遇阻力。企業(yè)在這個(gè)方面要做好發(fā)展平臺(tái)，保證公平客觀，機(jī)會(huì)均等，甚至給新人一些保障機(jī)會(huì)。人力資源部作為組織部門也要及時(shí)的察覺(jué)和干預(yù)，為新人的成長(zhǎng)創(chuàng)造公平發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。