截止2018年1月12日，永輝超市市值達到985億元。

我們認為公司的管理變革、員工合伙人制度及供應鏈整合等開始發(fā)揮積極作用，反應為公司上半年毛利率同比提升0.23個百分點，而費用率下降0.55個百分點，盈利能力顯著提升，2017上半年凈利率達到3.59%，同比大幅提升0.88個百分點。

上半年新開門店35家（不含會員店、超級物種、永輝優(yōu)選），新簽約門店54家，較2016年同期凈增營業(yè)面積65.31萬平米。截至2017年6月底，公司總門店數549家（已剔除3家預關閉門店），總營業(yè)面積452.44萬平米，較2016年末增加24.77萬平米，平均單店面積8241平米；已簽約未開業(yè)門店達224家，儲備面積183.43萬平米。此外，截至2017年7月底，公司累計已開6家超級物種門店，合計面積約4470平米，平均單店面積約745平米。截至2017年上半年，公司有51家會員店和4家優(yōu)選店，總面積分別為8857平米和2005平米，對應單店面積分別為174平米和501平米。

        永輝超市推出2017年限制性股票激勵計劃草案，擬向339名激勵對象授予不超過1.67億股限制性股票，占公司目前總股本比例約為1.74%，股票來源為公司從二級市場回購，授予激勵對象的價格為4.58元/股，解禁時間為自授予登記完成日起的第12個月、24個月和36個月，解鎖比例分別為40%、30%和30%，業(yè)績考核要求2018-2020年每年歸屬凈利潤（剔除云創(chuàng)、云商業(yè)務和本次激勵費用）增速不低于20%或營業(yè)收入增速不低于25%。

以股權綁定核心員工利益，激勵對象覆蓋面廣，管理層獲授比例高。本次激勵對象（以下括號內為人數）包含：戰(zhàn)略管理層（2）、核心管理層（27）、重要經營層（75）和核心業(yè)務骨干（235）四類員工，其中，戰(zhàn)略管理層和核心管理層獲授股票數量占本次授予股票總數的24.26%，激勵對象中的高級管理人員涵蓋公司董事會秘書、四位副總裁和財務負責人，獲授股票數量在總授予數量中占比9.18%，管理層激勵較為全面且獲授比例相對較高；此外，本次激勵范圍亦包含310名重要經營層和業(yè)務骨干，激勵范圍廣，利于全面調動經營人員活力。

業(yè)績考核條件彰顯公司提升市場份額和布局創(chuàng)新業(yè)務的魄力。我們認為，本次激勵方案解鎖條件對2018-2020年營業(yè)收入和歸屬凈利潤提出二選一的考核要求，且對歸屬凈利潤的考核剔除云創(chuàng)（新業(yè)態(tài)）和云商（彩食鮮中央大廚房）兩項新業(yè)務，顯現(xiàn)出，公司立足于市場份額提升和業(yè)態(tài)、供應鏈革新的長期戰(zhàn)略，給予處培育期的創(chuàng)新業(yè)務較大支持。

2017年12月17日，永輝超市發(fā)布公告，公司實際控制人張軒松、張軒寧擬以每股8.81元、總計約42.16億元的價格，將5%的股權轉讓給林芝騰訊。此外，騰訊擬對永輝云創(chuàng)增資至持股15%，永輝云創(chuàng)為公司旗下業(yè)務創(chuàng)新平臺，包括永輝生活會員店、超級物種、會員電商等業(yè)務板塊。

整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網絡沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。

如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。

激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。盡管內部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那么內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。

可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：

1、單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負擔，影響超市盈利；

2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。

比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。

為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。

最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

現(xiàn)在基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：

1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉變。

2、由于公司治理結構的需要，注冊有限合伙企業(yè)

作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人（GP，公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。

3、以打造團隊經營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

作為超市業(yè)實施合伙人制的代表企業(yè)，永輝超市合伙人制2013年開始在福建大區(qū)試點，2014年推廣到全國，并在2015年初交出了不錯的成績單。雖然合伙人制項目主要負責人永輝超市執(zhí)行副總裁柴敏剛已經離職，但是永輝在合伙人制上的很多做法還是值得零售企業(yè)學習與借鑒。（注：文中所有柴敏剛的言論都是其在永輝任職期間的言論。）

激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關注在如何獲取外部客戶（既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶）這點上。但是，過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了它的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。

盡管內部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對顧客的購買行為有著不小的影響力。如果用數據來說話，那么內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。

為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對合伙制進行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。

最開始，合伙人制度只在某些生鮮品類的銷售崗位進行試行。因為銷售崗位的業(yè)績比較容易量化。在隨后的2014年，永輝超市在全公司進行推廣，合伙人制度的陽光普照到了基本上所有的基層崗位。

“這也是一個試錯的過程，我們希望能夠在未來找到一個科學的機制，像華為和萬科那樣，與每一位員工共享利益?！辈衩翡摫硎?，“永輝合伙人制度，最多的時候有七八個版本，到目前也是根據區(qū)域的不同，存在兩三種方案”。

要理解永輝合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經營單位（合伙人代表）根據歷史數據和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經營業(yè)績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

所謂經營單位，也就是總部與其進行利益分配的另一方。由于永輝有數萬名員工，總部不可能與每一位員工去開會敲定合伙人制度的一些細節(jié)和考核標準。因此，一般是以門店或者柜組為經營單位，它們代表基層員工參與合伙人計劃，并與總部討論至關重要的業(yè)績標準與考核。

“一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經理以及課長，我們一起開會探討一個預期的毛利額作為業(yè)績標準。將來門店經營過程中，超過這一業(yè)績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關制度進行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之后就會根據其門店崗位的貢獻度進行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工?！辈衩魟傉f。

柴敏剛提到，“我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。而在分成比例方面，都是可以溝通討論的。在永輝合伙人制度的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過?！?/span>

這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己為消費者提供更出色的服務，才能得到更多的回報。因此，合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。

在合伙制下，企業(yè)的放權還不止這些。對于部門、柜臺、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——“當然也可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。”這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。

當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以部門為單位，又可以柜臺、品類、科目為單位，非常靈活。

永輝以生鮮經營起家，形成了具有特色的生鮮經營模式：營運各個崗位分工明確、職責清晰，并且店鋪端人數要多于同類型大賣場一半甚至更高。

因此，永輝對基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的絕對值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵基層員工的根本動機所在。

以果蔬品類為例，果蔬品類到達門店的這一刻便進入了營運環(huán)節(jié)。首先要進行驗收。永輝門店的收貨員是一個非常重要的崗位，對生鮮的品質起到把關作用。除了人品正直、技術過硬之外，永輝超市對這一崗位有著很多嚴苛條件。甚至在永輝發(fā)展的前些年，一般情況下，驗收崗位一般由福建本地人擔任，并且要經過在經理級別以上的永輝總部人員舉薦。

為了提高生鮮毛利，果蔬品類在經過驗收之后還要經過加工間進行篩選，從中挑選出精品菜進行打包。經過初加工后的生鮮被陳列到門店。此時，前場理貨員接手，按人頭承包臺面，負責對后場叫貨和臺面補貨作業(yè)，保證商品豐滿。此外，還有前場輔助人員，負責翻包、清潔、秤臺等工作。

為了更加靈活應對市場，永輝生鮮價格一日數變。營業(yè)前，生鮮經理帶著課長對一二百個品種逐一訂價銷售。營業(yè)中期，由生鮮經理視不同商品的狀態(tài)（魚的鮮活程度、菜的新鮮程度）隨時降價；臨近閉店時理貨員可以與顧客議價，經請示經理后大幅打折。

由此可見，由于永輝生鮮經營的靈活性、崗位設置的細致度以及營運環(huán)節(jié)的精細化管理，使得永輝對一線員工工作的質量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進一步激發(fā)基層員工的積極性。

在一線員工中，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工，如藥店中擁有執(zhí)業(yè)藥師資質的店長店員。而對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。

買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對于買手來說，經過多年的探索，他們對于當地的菜品是非常熟悉的。對此，福州永輝現(xiàn)代農業(yè)發(fā)展有限公司總經理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得趕在天亮前收菜，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關知識又都是不同的?！?/span>

由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走。因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩(wěn)定性。對于買手團隊，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權激勵，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。

在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉(xiāng)汶州村的果蔬合作社，負責溫州村的買手告訴記者，他已經在永輝工作10年了。“這一切都得益于我們的股權激勵制度?！绷种也ㄕf。

而除了和這些企業(yè)的內部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。

對此，林忠波提到，“和農戶簽署合作協(xié)議是法律基礎，但是法律永遠都是底線，經過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農戶間最重要的是‘信任’二字?！痹诙嗄甑暮献骱?，永輝得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農戶間類似于“合伙人制”所帶來的優(yōu)勢。

永輝合伙人制度目的

1、以門店為單位，以門店整體業(yè)績任務達成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經營門店的目的。

2、充分調動員工工作積極性，激勵員工超額完成公司下達的經營目標，踐行融合共 享、成于至善的企業(yè)文化。

一、合伙人制度適用范圍

二、分紅前提條件:

門店銷售達成率≥100%，利潤總額達成率≥100%

三、合伙人獎金包:

門店獎金包＝門店利潤總額超額/減虧部分×30%

門店利潤總額超額/減虧部分＝實際值－目標值

門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放

四、合伙人獎金計算:

五、結算說明

1、分配系數：按部門毛利達成率的排名情況，確定各部門對應分配系數。例如：某店生鮮部毛利達成率在該店四大營運部門中排名第1，生鮮部對應分配系數為1.5，即生鮮部的經理、經理助理、課長、員工的分配系數均為1.5。

2、總份數

總份數＝∑各部門同職級人員人數×部門毛利額達成率排名對應分配系數

注：① 經理級份數：含經理助理，課長級份數：含副課長

② 以上統(tǒng)計的總份數：不包含雙指標未達成的部門或課組各職級人數

3、出勤系數

出勤系數＝（當季應出勤天數－事假/病假/產假/工傷假天數）÷當季應出勤天數

4、獎金發(fā)放

按季度結算，獎金與次月工資一起發(fā)放。

六、案例說明

例如：賣場店A店第一季度，全店銷售達成100.1%，利潤總額達成106%，利潤超額33萬， 門店合伙人獎金包10萬。以下為各部門人數、達成情況：

1、各職級獎金包

2、參與分紅部門、課組總份數核算（達成課組：生鮮部5個、食品用品部4個）

3、各職級人均獎金

4、獎金實發(fā)

① 生鮮部經理，如果第一季度出滿勤，沒有請假，分紅獎金為1570元。

② 生鮮部水果課，銷售達成率101%、毛利達成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人，員工分紅獎金為828元/人。

以生鮮果蔬作為核心競爭力的永輝超市，果蔬損耗率是最大的挑戰(zhàn)，然而在門店合伙人制度中，并未見到果蔬損耗率的考核，那是不是永輝超市放棄了對果蔬損耗率的考核呢？

我們發(fā)現(xiàn)在永輝超市的合伙人制度中，每個業(yè)務部門都會設定毛利目標，同時還會根據各業(yè)務部門毛利目標完成的情況進行排名，根據排名情況，每個部門的合伙人在分錢的時候都會乘以排名對應的系數。這就十分有趣了，要提高毛利，只有兩個手段，一是提高售價，二是降低成本，果蔬產品的售價受市場控制，很難做文章，成本方面永輝超市果蔬的采購是統(tǒng)一的，那只能從損耗入手來拉開差距。

因此永輝超市的果蔬損耗率僅為5%，遠低于同行平均水平的30%,減少果蔬損耗達83%。