在績效管理變革方面，未來績效管理將更加側 重于指導、反饋，而非績效評估。同時，組織 也傾向于開發(fā)出一些基于移動應用的調研工具， 發(fā)揮員工的優(yōu)勢，而非針對員工劣勢進行批評 指正。通過與員工的互動與反饋，增加員工與 管理者的連接。在這個過程中，通過提出目標、 分析需求、制定原型、進而在小范圍推出創(chuàng)新 產品，進行嘗試，及時完善，并最終在整個組 織范圍內進行應用。

思科公司是全球領先的網絡解決方案供應商。致力于為無數的企業(yè)構筑網絡間暢通無阻的“橋梁”，并用自己敏銳的洞察力、豐富的行業(yè)經驗、先進的技術，幫助企業(yè)把網絡應用轉化為戰(zhàn)略性的資產，充分挖掘網絡的能量，獲得競爭的優(yōu)勢。那么思科是如何實踐新的績效管理呢？思科取消了 傳統(tǒng)的年度員工敬業(yè)度、滿意度調查，增加了 實時、雙向溝通與反饋。并且，去除績效評分， 而是關注發(fā)展，提倡從“績效評估”到“績效 發(fā)展”，重視日?？冃贤?。此外，值得一提 的是，思科還賦予了員工給員工發(fā)獎金的權力。 新的績效管理變革獲得了成效，思科當時營業(yè) 收入同比增長了 5%，市值增長 15%。

還有一些優(yōu)秀企業(yè)在績效管理變革中，嘗試了下列實踐：

引入的方法和步驟

OKR目標與關鍵成果法是以目標為起始點，在管理者制定出全企業(yè)層面的總目標后，中層及基層主管、員工據以設定各自的部門目標及個別目標，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的一線員工的見識、建議、積累的經驗方法等更多的納入運營過程中發(fā)揮價值。

引進方法有兩種路徑

1、“縱向引進”入部門試行：應選最易奏效的部門來試驗。比如銷售部，因為銷售部門的功效，容易以具體的目標表示出來，而結果也易于測定，能用具體、定量的方式來計劃。

2、橫向引進法：這是從經營管理層、監(jiān)督層、作業(yè)層等企業(yè)各個層次中選擇一個層次進行試行的一種引進方法。

確定OKR目標與關鍵成果法管理的形態(tài)

采用以提高業(yè)績和效率為中心的目標管理，其實施步驟是：

• ①最高管理者根據企業(yè)的經營理念、長期經營計劃及過去業(yè)績等資料，將年度內企業(yè)所必須達成的事項，制定為企業(yè)總目標，對內公布通知。
• ②各部門經理根據企業(yè)總目標，分別議定各部門目標和每個具體行動，并公布出來，稱為部門目標。
• ③各小組主管，則應根據企業(yè)總目標與部門目標，為自己掌管的業(yè)務制定目標和具體行動，向下屬公布。
• ④各部門經理、業(yè)務主管須制定各自應達成的目標，并幫助每個成員都制定其個人目標和具體行動。員工同自己的上司商議，雙方協(xié)調后決定目標和具體行動。

目標管理的推動

1、公示關鍵成果和相應的行動

管理部門：發(fā)布企業(yè)結果目標，繪制并發(fā)布《目標體系模式圖》，發(fā)布《關鍵成果和行動實施表》

人力資源部：發(fā)布《崗位職責說明書》、《部門關鍵成果和KR卡》、《個人關鍵成果和KR卡》、《月（季）績效回顧表》

部門負責人+員工：采取由下而上的方式，采用歸納法來匯集個人、部門的關鍵成果和相應的KR

2、回顧和分析提升

管理部門：以月或季為節(jié)點，對全企業(yè)和部門的目標管理執(zhí)行成果做考評工作及平時的追蹤檢核工作。

各級主管：以月或季為節(jié)點，負責和當事人一起做各部門、各級人員的成果考評工作及平時的追蹤檢核工作。

關鍵成果和具體行動的設定原則

1、以產出為導向

產出導向就是關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有。請個人先查上層目標，考慮企業(yè)總目標、職務或崗位職責說明等因素，在自己能做、必須做、想做的事情范圍內找到對公司完成目標有利的部分，和上級管理者討論做行動方案的權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。

2、簡單加直接

每個被考核者的目標結果不宜多，對每個目標不超過3個具體行動（多了你能做好？）。

每個具體行動都必須是能夠直接完成相對應目標的。不是“間接完成”，更不是“協(xié)助完成”，最不能接受的就是“可能有幫助”。

例如目標：3個月內新增600個新客戶

分解出的關鍵結果有:投入宣傳費100元，帶來20個新訪客，轉化3個客戶，拜訪到150家推介手拉手優(yōu)惠活動，帶來15個新客戶等。

擬定具體的行動：

3、有進度和自檢

要標明在“何期間內”應達成“何種成果”。必須是和時間相聯系的: 例如不能說“一定要達到成功”而是“在9月開課并在8月28日有1200個客戶”。以利追蹤與考核。

結果可分有正常值、最優(yōu)值、最低限度值。如果采用評分方法，可將分值范圍定在0到1分之間。而最理想的得分是不低于0.7。達到1分，說明目標定得太低或完成的很優(yōu)秀，這些情況出現后，需考慮調整。如果低于0.4分則說明可能存在問題。

自檢的流程為：原因分析-----對策檢討-----擬案-----實施

共同設定目標的關鍵

• 因為上下級還有不同部門之間，信息是不對稱的，溝通時應注意掌握好以下幾個要點：

• 1.充分了解雙方的期望

• 充分了解企業(yè)的背景、期望。理解企業(yè)和部門的目標是出于對企業(yè)整體的發(fā)展和每位員工負責而設定。充分理解個人、部門在實現企業(yè)目標中所處的位置、所起的作用。

• 2.分析實現目標所需的資源和條件

• 制定目標并不是在討論這個目標太高還是太低的問題，而是分析實現目標所需要的資源和條件，找到現有可用的資源和條件，明確所缺乏的資源，找到問題及自己的優(yōu)勢。

• 3.尋求解決途徑和方法

• 分析完成工作目標所需的資源和條件，以及現有資源的條件，找到差距，并想出辦法以彌補差距。

• 4.尋求共同點

• 應當正視沖突的存在。存在沖突并非是一件壞事，沒有沖突就不能給企業(yè)帶來最大效益。只有將沖突保持在一定程度上，才會使企業(yè)效率最大化。這就要求同上司進行有效的溝通、磋商，盡力使沖突過程轉化為雙贏的結果。

• 5.以肯定的態(tài)度去討論目標

• 應該以肯定的態(tài)度將任務作為自己部門的目標，并根據這個目標進行細分并分析行動計劃，成為可以執(zhí)行、易于預測和控制的目標。例如：
• 詳細列出目標的人力、物資、資金等資源，
• 提出盡可能多的行動方案，并估計出每一方案所需的人力、物力資源，資源是否可以滿足方案的實行，
• 盡可能多地找出限制各個方案實行的因素，分析各限制因素對目標實現的影響程度，以及相關的解決辦法，以便同進行商討。
• 估算出各個方案的可行性，對整個企業(yè)的貢獻多大。

• 6.尋求自身的改進之道

• 要從自身的角度找問題、進行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得當，需要改進的問題，哪些是可以找到解決答案的問題，哪些是需要同其他相關部門進行溝通、協(xié)力解決的問題。

關鍵成果和行動的自我設定方法

在目標管理體制下，個人一定先行檢討，并提出自己的草案目標，而不是照抄主管或別人的目標。具體過程如下：

(1)整理出自己職責內的全面工作。

(2)描繪出自己心目中理想的工作方法。

(3)思考在部門內應用后的理想狀態(tài)是什么狀態(tài)？應該履行哪些任務？

(4)確定問題的核心并將其列為“目標項目”。

(5)決定目標的達成基準。

(6)思考達成目標的具體行動。

(7)確定出欲達成目標的必要條件。

(8)整理出目標以外的例行管理項目。

檢查追蹤結果的內容和方法

檢查追蹤的目的不是監(jiān)視下屬工作，也不是嚴厲的控制，而是幫助下屬修正偏差，引導其進入工作的正軌。不是要挑員工的毛病懲罰員工，而是研究原因并尋找對策。注意力要放在下屬各個階段的工作成果和工作進度上，視野也不應僅僅局限于他們短期的工作成果，還應看到他們付出的努力，看到他們長期的、將會取得的成績。檢查追蹤的時間和精力重點不在“評”，而應該在改進、解決，重點在培養(yǎng)出團隊成員自我目標追蹤及自我管理的態(tài)度，增加責任感，能發(fā)揮出主動性去完成工作目標。

無法克服的障礙因素是什么？

無法控制的客觀因素有哪些？

實績是否受到其他偶然因素的影響？

用何種方法解決這些障礙？

在目標檢查追蹤過程中，管理者的態(tài)度或行為，會降低或增加追蹤工作的效率，如果一直堅持事先預定的計劃，下屬就會養(yǎng)成自行培養(yǎng)出完成工作目標所需要的工作習慣，提高他們的工作素質和工作能力，發(fā)揮個人的才智。如果計劃內的某些標準及目標，職業(yè)經理人自身都不熱衷進行追蹤，那么下屬就不會去重視這件工作，養(yǎng)成偷懶、工作不規(guī)范的習慣，計劃、目標則成為一紙空文，造成下屬各行其是的混亂后果，這對團隊帶來的負面效果會大大超出想象。

方法主要有：

全面檢查和抽樣檢查：上級負責人做歸口檢查。

自檢和互檢：員工了解目標的存在，才能產生工作的意愿和興趣。目標追蹤制是激發(fā)員工工作士氣及創(chuàng)造輕松愉快的工作風氣的主要手段。

定期檢查與不定期檢查：對于不能量化的目標或目標期較長的目標，檢查期可以長一些，每季度或半年檢查一次都可以。

可量化的指標，通常可每月檢查一次，有的甚至按月份下達目標，月初明確目標，月末檢查完成情況，逐月檢查。

單項檢查和綜合檢查：單項檢查是只檢查目標實施的某一方面的情況，如只檢查目標執(zhí)行的進度，或者只檢查目標執(zhí)行中的協(xié)作情況等。

綜合檢查則是檢查目標執(zhí)行的全面情況，以發(fā)現和掌握各個方面的問題和情況。

提示1：拿出組織架構圖----發(fā)布企業(yè)目標---列出KPI指標400個左右---各部門、員工選出關鍵成果（KPI）---填入OKR表（表自己做，才厲害）---按時分析檢討----修正行動---繼續(xù)實施。

提示2：OKR法和KPI法，可結合實施。目標、關鍵結果、進度、行動四個結合。

提示3：避免陷入耗時的資料整理中，避免陷入數據的搬運。簡單和高效率是管理的追求。不能做出高績效的管理，不是好廚子。

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