前言：本文完全出自分享心得、希望能給讀者帶來啟發(fā)性思維而作。以下為自己摸索績效考核的途中積累的一孔之見，希望能給前輩帶來拋磚引玉的作用，讓前輩們給出更好的建議和意見，也希望能給后來者以借鑒之用，避免走彎路。

   既然是拋磚引玉之作，我也不必藏藏掖掖、客客氣氣了，我喜歡直抒胸臆，大大咧咧，希望大家不要介意。那么，我們就開始談?wù)効冃Э己税伞?

一、績效考核的目的是什么

績效考核的目的是為了最大限度調(diào)動員工工作積極性和主觀能動性。簡單地說，就和中國十一屆三中全會的目的一樣，實現(xiàn)多勞多得、公平分配的目的。同時還和90年代******的改革目的一樣，在調(diào)動主觀能動性的同時，實現(xiàn)制度約束行動的目的，達(dá)到法治水平，不輕易受到領(lǐng)導(dǎo)個人主義的影響。

二、績效考核的實現(xiàn)條件是什么

關(guān)于績效考核，我最初做過嘗試，發(fā)現(xiàn)它不是一個簡單的單科測試，它涉及面太廣。一旦準(zhǔn)備開始做績效考核，首先要準(zhǔn)備的前提文件必須是薪酬體系，必須用薪酬來落實和增強(qiáng)獎懲的執(zhí)行力度和影響效果，否則，績效考核是空談。這好比是如來佛控制孫悟空一樣的道理——任你孫悟空之前如何如何目中無人、神通廣大，做得不好，必須要懲罰，讓其感到切身之痛；做得好，必須要獎賞，讓其榮與有焉。做得不好，雖然不用打他罵他，但是也能讓他反??；做得好，不用稱他“齊天大圣”也能安撫他。否則，它憑什么安安分分的跟著領(lǐng)導(dǎo)去西天取經(jīng)呢。所以，利益很重要，薪酬的匹配是實現(xiàn)績效考核的最重要條件。因此，績效薪酬的權(quán)重要在薪酬中凸顯出來，同時年底的獎金或者激勵薪酬必須要和績效考核掛上鉤。

這里詳細(xì)描述兩點，做到這兩點，即可以貫徹績效考核的精神了。

首先，多勞多得，不勞不得。這個在薪酬體系中具體表現(xiàn)為——每月工資中，部分工資A為固定薪資，部分工資B作為績效薪酬，全年平均有效項目工作量為X；如果本月有效工作量為Y，則，本月績效薪資僅僅發(fā)放B*(X/Y)。當(dāng)Y為0時，月工資為A，員工因為A工資仍然能夠發(fā)放，生活并不受到很大的影響。A工資必須在月工資里面占比較大，而B必須只占很小一部分，只有這樣才能保證員工在因為公司項目不多或者經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的情況下，即便沒有工作量，也能正常生存，不會因此離職或者影響正常生活。按照我個人的經(jīng)驗來講，每月績效工資一般占月工資的5%至15%較為合適。

其次，要兼顧員工的全年經(jīng)濟(jì)效益。某個月某員工無工作量的時候，可能扣除了全部績效工資，但是如果并不是因為其個人原因，而是因為公司總體效益不好，或者是經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好，那么，該員工并無過錯。在每月績效收入沒有增加反而減少的一年，該員工忠心耿耿跟隨公司，并沒有選擇離開，則年底獎金應(yīng)該彌補(bǔ)該員工部分或者全部損失。因為，企業(yè)開立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險應(yīng)當(dāng)由法人和員工共擔(dān)。至于有些員工的全年工作量飽滿，但是多做多錯，卻導(dǎo)致每月績效也會發(fā)生扣減，同時他們卻是創(chuàng)造公司收入的主體人員，那么，年底獎金他們應(yīng)當(dāng)要高于其他人。至于年獎金高出多少，需要與其年初擬定的年計劃和公司要求的任務(wù)掛鉤，按照比例進(jìn)行核算。這樣才能做到既有人情味，也有法律準(zhǔn)繩，兩者同時保障績效考核得以公平公正的延續(xù)執(zhí)行下去。

這里粗略說了薪酬的作用，但是，不一定每個人力資源經(jīng)理能拿捏的好，因為執(zhí)行上述兩條，需要有一個重要的前提——人力資源經(jīng)理必須具備薪酬權(quán)，從公司拿到薪酬總量之后，能夠獨立的拿到薪酬控制權(quán)，才能實現(xiàn)薪酬分配。同時，必須有一套完整的體系來支撐薪酬體系，否則也無法做到績效考核薪酬的每月和每年完整無誤的公正分配。

三、績效考核實現(xiàn)真正的公平正義，取決于其內(nèi)在形式和方法

雖然薪酬的匹配能夠加重績效考核的獎懲，促進(jìn)績效考核的成效，調(diào)動員工主觀能動性和工作積極性。但是薪酬匹配畢竟不是萬能的，最終決定公平正義的還得看績效方式和方法。如果績效考核的方式方法不能量體裁衣做的合情合理，恐怕不僅不能達(dá)到多勞多得、調(diào)動員工積極性的目的，還可能產(chǎn)生相反的負(fù)作用。

如何實現(xiàn)每月工作量和全年工作量的衡量？如何評價工作是否合格正確無誤？如何實現(xiàn)分配部門之間工作量和員工之間工作量的對比確保做到公平公正呢？績效考核應(yīng)當(dāng)具備什么樣的周期？天天有？月月有？每季度？一年一次？

以上問題，就講到我們的核心內(nèi)容了——如何確立績效考核的框架和內(nèi)容，執(zhí)行形式和方法。

(一)

績效考核的執(zhí)行范圍——刑不上大夫

績效考核的目的，我們已經(jīng)很清楚了，那么績效考核的范圍基本已經(jīng)明朗起來。我們知道，公司員工都必須納入績效考核的范圍里面，那么我們必須按照員工的層級來執(zhí)行不一樣的績效制度。因為你不可能用“這個月是否施肥、是否插秧”這樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個高級官員的工作，你也不可能用“這個月審理了多少案件、增長了多少GDP”來衡量一個普通老百姓的工作。同樣，一個老百姓一年收成不好，你也不必懲罰他；一個官員辦案失誤也不必砍他的頭。這就是考核有度的一個基本要求。好比趙匡胤為避免皇帝胡作非為，規(guī)定宋朝皇帝不得隨便對大夫用刑是一個道理，這就叫“刑不上大夫”。

績效考核同樣如此，按照人力資源的角度來分析，人力官員最高也不過是人力總監(jiān)，他能管轄的范圍也就是總監(jiān)級別和該級別以下的人員。因此，作為中國幾千年的為官之道，這一點毋庸置疑。所以，做人力的應(yīng)該記住，績效考核僅限于該范圍，但不能明說。同時，在國外，也明確規(guī)定，公司總經(jīng)理、董事長僅僅受總公司經(jīng)理或者集團(tuán)董事長考核，人力資源很少涉及此列。同時，公司部門高管的績效考核即便有，也是“結(jié)果考核”，一般不會涉及具體的“過程考核”，這樣既能給高管留有發(fā)揮自己主觀能動的空間，也能給高管創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。

(二)

績效考核的執(zhí)行基礎(chǔ)——公司戰(zhàn)略任務(wù)和年度計劃指標(biāo)

那么確定了執(zhí)行范圍之后，如何確定一個公司、一個部門、一個員工全年應(yīng)該完成多少工作量？每月應(yīng)該完成多少工作量？

拿行政管理職能部門來說，財務(wù)、行政、人力等部門的工作量較為穩(wěn)定，基本可以確定下來。但是業(yè)務(wù)部門呢？舉個簡單例子來說，銷售部門的工作量就很難確定下來。但是，我們不能舍本逐末，我們?nèi)肆Σ块T的績效考核和其他部門的所有工作，實際上都是為了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因為，人力部門首先要了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有了解了公司戰(zhàn)略目標(biāo)才能衡量某個部門工作考核的重點是什么。

再次，公司的年度計劃指標(biāo)是人力部門考核各部門、各人員的重點參考數(shù)據(jù)。如果沒有公司的年度計劃指標(biāo)，人力部門永遠(yuǎn)不知道一個部門平均月工作量或者季度工作量有多大，也不知道他們是否完成了任務(wù)。但是，一個確實可行的年度計劃指標(biāo)，名義上是公司要求的，事實上并不是公司領(lǐng)導(dǎo)給出的，也不是集團(tuán)公司規(guī)定的，而是結(jié)合公司的戰(zhàn)略要求，由各部門（尤其是銷售部門）負(fù)責(zé)人根據(jù)部門實際情況定下的工作目標(biāo)。這個目標(biāo)必須是需要經(jīng)過調(diào)整的。舉例來說，如果公司要求的銷售目標(biāo)是30億元，然后銷售部門自己擬定年度目標(biāo)只有20億元，則需要研究各個銷售部門的產(chǎn)品大類銷售目標(biāo)是否符合公司要求，然后公司領(lǐng)導(dǎo)與銷售部門開會討論，協(xié)調(diào)公司目標(biāo)與各部門的目標(biāo)，最后落實并使銷售各部門與公司的要求達(dá)到一致；根據(jù)確定后的各銷售部門的年度銷售目標(biāo)，將生產(chǎn)任務(wù)和商務(wù)任務(wù)分配到商務(wù)采購和技術(shù)生產(chǎn)等各部，與這些部門開會確定好年度工作計劃和目標(biāo)（這些也是年度工作人員是否充足、招聘人員匹配計劃的先決條件），這是形成實際工作計劃的雛形框架，這一點很重要。由此得到的年度計劃指標(biāo)就構(gòu)成了各個部門工作總量和工作目標(biāo)的基礎(chǔ)，可以用于績效考核的結(jié)果衡量指標(biāo)和年底獎懲的依據(jù)。這個是績效考核的重要執(zhí)行基礎(chǔ)。

最后，就是計劃的可執(zhí)行性了。人力部想做好績效考核，首先考慮的是各個部門的計劃做的是否詳細(xì)、是否可執(zhí)行（這些是績效考核的題外話，這個應(yīng)該做一個專題——論計劃的重要性）。因為如果各個部門無法將已經(jīng)確定的年度計劃指標(biāo)詳盡到每個季度、每個月、每個步驟和相應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果，那么人力部門也是無法對它們進(jìn)行績效考核的。因為人力部門不是萬能的，人力人員不可能控制計劃執(zhí)行的質(zhì)量和效果，他們不太懂技術(shù)、商務(wù)等知識，他們能做的就是根據(jù)各個部門的計劃來考核各個部門的執(zhí)行情況。如果計劃不是可執(zhí)行的，那么執(zhí)行質(zhì)量和效果無法衡量和評價，人力部門的績效考核就是空談了。因此，人力部門如果想做好自己的績效考核，還必須幫助各個部門根據(jù)年度計劃指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分解，落實出季度計劃、月度計劃、周計劃等等，還必須幫助他們審核計劃的可執(zhí)行性、可度量性、可評價性。但是，記住，只是幫助，不是人力部門自己操刀做。通常有些公司領(lǐng)導(dǎo)急于求成，讓人力立即上馬績效考核，這必然會導(dǎo)致各部門不能做好計劃，最后都是人力自己獨立替他們做計劃了，然后是執(zhí)行的不可行，績效考核付之東流。。。。。。也有的是各部門重生產(chǎn)、輕管理的思想比較嚴(yán)重，認(rèn)為以前沒有計劃一樣過來了，現(xiàn)在人力部幾個年輕人卻過來指手畫腳，統(tǒng)統(tǒng)不予理會，不予配合，最后也導(dǎo)致績效考核無法進(jìn)行下去。。。。。。還有的是人力部門執(zhí)行力不夠強(qiáng)，人力部門人員自身約束力較弱，沒有天天跟在各個部門負(fù)責(zé)人催要計劃，沒有申請總經(jīng)理支持等等，就是沒有發(fā)揮主觀能動性去完成這個工作的落實。

(三)

如何衡量工作質(zhì)量，實現(xiàn)考核？——“結(jié)果考核”和”過程考核“

對于這一點，公司核心領(lǐng)導(dǎo)必須有清醒的認(rèn)識，否則，人力部門很難執(zhí)行下去。

首先，公司必須對各個部門有要求，而且要求必須是可以衡量的——例如，公司規(guī)定，“技術(shù)部門今年必須有新的專利產(chǎn)生”這樣的要求是模糊的，是不可以作為考核依據(jù)的，改為“技術(shù)部門在今年12月31日之前必須產(chǎn)生6項新專利”這樣的要求就是清楚而且可以考核的。所以，在各個部門做年度計劃的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)必須給他們提供公司要求的目標(biāo)作為基礎(chǔ)，而且公司目標(biāo)必須清楚而且可以衡量。這樣，人力部門就可以根據(jù)這些目標(biāo)進(jìn)行年度考核，實行“結(jié)果考核”，同時也能根據(jù)部門的詳細(xì)計劃，做出詳細(xì)的“過程考核”。在“結(jié)果考核”與“過程考核”中，人力部門的工作就是對“結(jié)果考核”進(jìn)行詳細(xì)的細(xì)分，并要求各部門將這些結(jié)果落實到年度計劃里面去。

其次，有了公司要求的年度目標(biāo)作為年度績效考核的基礎(chǔ)，剩下的是如何確定每月或者每季度的考核，這個才是人力部門績效執(zhí)行的關(guān)鍵。為什么這么說呢？因為假如公司要求完成某個目標(biāo)，雖然最終達(dá)成了這個目標(biāo)，但是卻浪費(fèi)了大量時間和人力，重復(fù)工作和無效工作已經(jīng)超出正常范圍，這樣的結(jié)果考核是過關(guān)了，可是過程考核就不能過關(guān)。但是每月與每季度的考核與年度目標(biāo)是不同的——每月和每季度的考核是過程考核，年度目標(biāo)是結(jié)果考核。如何進(jìn)行過程考核呢？

舉例來說，項目周期長的公司，在商務(wù)和采購方面的考核是這樣的——在合理成本下按時簽訂采購合同——這個是結(jié)果考核；在簽訂采購合同時，是否進(jìn)行了三家比價？是否有簽訂合同后作廢再簽訂的情況發(fā)生？等等這些結(jié)果是過程考核。過程考核就是每月或每季度進(jìn)行績效考核的依據(jù)。沒有這些依據(jù)，我們平時的月度工作里面，就無法進(jìn)行績效考核的詳細(xì)分析和幫助員工改進(jìn)工作質(zhì)量，不能做出短周期的績效考核。

但是，這些具體到步驟的過程考核，首先需要各個部門負(fù)責(zé)人細(xì)化各部門的工作手冊。這個工作手冊就是提取考核過程的具體依據(jù)。所以，在過程考核中，各個部門工作手冊是重要基礎(chǔ)，必須要提前讓各部門準(zhǔn)備充分，否則，也無法進(jìn)行績效考核——因為你如果懲罰我，懲罰我的依據(jù)必須給我，而且必須提前讓我知道，否則，你無權(quán)做出評價和懲處。（這里講的就是培訓(xùn)專題了，大家可以討論一下這個專題——論培訓(xùn)的重要性。）

(四)

績效考核，在實際工作中，真正考核什么？——根據(jù)不同的需要，選擇不同的考核方式

績效考核是一個體系，考核的最終目的是調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)多勞多得、不勞不得，實現(xiàn)職場的公平公正。但是，考核的最直接目的是什么呢？是提高公司管理水平，實現(xiàn)公司法治。

但是，要提高公司管理水平，很重要的一點就是——每個部門的負(fù)責(zé)人都必須知道，他們該關(guān)注什么，關(guān)注的內(nèi)容哪些是重點？因此，績效考核就是這樣的一個工具，來讓每個部門的負(fù)責(zé)人都知道，他們必須了解每個員工工作的每一個步驟和工作質(zhì)量。那么，績效考核中，部門的績效考核必須是他們?yōu)橹?，人力為輔，來制定部門內(nèi)部的考核體系。

關(guān)鍵點在這里，什么是考核體系？實際考核就是全面考察考核體系的所有的內(nèi)容嗎？

考核體系是一個結(jié)果和過程考核的綜合。如果某公司項目周期一般很長的話，結(jié)果考核通常不是每月都會有的，而且過程考核可能也只是某月只對某個過程進(jìn)行考核。如果這樣的話，如何進(jìn)行實際考核工作呢，我們真正考核的是什么呢？

一般來說，有的企業(yè)選擇全部考核——凡是工作手冊中設(shè)計的工作，每月都要全部拿出來一一核對，每項都給出對應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后打分考核。有的不一樣，只會針對某一部分進(jìn)行考核，其他的工作內(nèi)容可以忽略不計。這就涉及到了兩類考核方式——360度考核，KPI指標(biāo)考核。

因此，實際工作中，如果采用360考核方式來進(jìn)行，因為涉及面非常廣，因此部門經(jīng)理的績效工作量非常大，而且計算起來非常的麻煩。這種考核方式適用于工作量大、工作簡單的流水操作部門。而KPI則比較受大眾喜歡，因為它是有選擇性的挑選績效考核體系中的某項或者某幾項工作進(jìn)行考核，簡單易行，是一般公司各部門比較青睞的方式。至于哪一種方式適合自己的公司，人力部門需要根據(jù)績效考核體系來確定較為適宜。

(五)

如何分配績效考核的權(quán)重，考核分?jǐn)?shù)如何計算？

前面我們說過，績效考核必須由人力部門來組織，但是同時必須要各個部門參與，特別是部門負(fù)責(zé)人——其績效考核的準(zhǔn)備工作要做的好，必須付出非常大量的工作。但是，既然部門負(fù)責(zé)人已經(jīng)進(jìn)行了考核，那么人力部門做什么呢？雖然人力部門進(jìn)行了組織工作，但是人力部門也參與到績效考核的具體事務(wù)中，那就是人力必須審核部門負(fù)責(zé)人的績效考核并組織部門經(jīng)理與員工進(jìn)行績效會談。同時，人力部門還必須進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的計算。

計算分?jǐn)?shù)別看是件小事，其實里面有大乾坤。在幫助各部門負(fù)責(zé)人擬定各個考核部分的權(quán)重比例之后，再將100分平均分配到各個考核部分里面，這個事情比較復(fù)雜。

我說到現(xiàn)在似乎已經(jīng)絮絮叨叨很多了，這個計算有加有減，有乘有除，才能得到一個數(shù)值進(jìn)行績效工資扣減。如果看到了這里的同志們，說明你們很有心，有需要的話，直接找我要表吧。我就不繼續(xù)贅述了。

四、績效考核的工資發(fā)放

績效考核不比年底激勵和獎金，年底激勵和獎金只做加法運(yùn)算，但是績效考核只做工資的減法運(yùn)算?？冃Э己俗鐾曛?，誰扣了多少，怎么扣，這個不是一定的。

那些因為扣減他人績效工資導(dǎo)致矛盾重重的HR們，請看過來，教你們怎么做才能做的漂亮、周到，既能起到績效考核的作用，還能起到鼓勵和改進(jìn)員工的作用。

首先，我們必須明白一個道理——績效考核的目的是什么？那么我們就明白了，績效考核的目的不是用來扣減別人的工資的。我們需要懂得，任何一個人，你獎賞某人多少，某人都不會嫌多的，但是你如果扣減某人一分錢，某人都會終身記得你扣過他利益。所以，給某人留下深刻印象并不需要扣多少錢，扣一分錢和扣一百元都能有這個作用，但是作用好不好就不得而知了。我們可以想想，《西游記》里面，如來并沒有刀砍斧劈那個大鬧天宮的猴子，只是象征性的圈了它五百年而已，就馴服了這個不聽話的猴子?？冃Э己送瑯尤绱?，我們計算了績效工資之后，不一定要扣減他們的工資。那么我們該怎么做呢？我們應(yīng)當(dāng)給負(fù)責(zé)人以建議，在績效會談上，指出不足之處加以批評，再歸還扣減的工資作為鼓勵，想想這些員工會如何思考這個問題呢？胡蘿卜加大棒的政策，被美國人在國際上用了一百多年，事實證明，今天還是管用的。因此，對待員工這個問題上，同樣如此。

好了，話不多說，言多必失。雖然還有很多很多問題還沒有深入，但是我希望能夠有人提出問題后共同探討才會更有趣。否則，我文筆有限，怕童鞋們看著我的字睡著了。