我們所說的“空降兵”，主要是指從比較大的、知名的、品牌公司，以比較高的薪水挖到公司擔任要職的人員。對于企業(yè)是否適用空降兵這個問題仁者見仁、智者見智。但從企業(yè)的實踐現(xiàn)狀看，“空降兵”到企業(yè)的總體成活率不高，因此需要慎用之。

所有引進“空降兵”的企業(yè)，最初都是抱著一個善良的愿望：企業(yè)有這樣那樣的缺陷，很自然地希望從大公司或者競爭對手那里挖那些“內(nèi)行的人”、“有經(jīng)驗有能力有資源的人”幫助企業(yè)解決這些短板。的確，很多“空降兵”非常有經(jīng)驗，到公司來能夠發(fā)揮一些“帶動”作用，但是不能起到“替代”的作用。因為往往他們并不了解你的產(chǎn)品和企業(yè)。不了解你的產(chǎn)品，就不可能找到好的推廣方法；不了解你的企業(yè)，就不可能拿出適合你的方案。很多時候，“空降兵”不會愿意從基礎(chǔ)干起，不愿意接受和同事一樣的普通待遇，他們要求一來就直接身居高位，所以要他們真正的“懂你”有點難。雖說外來和尚好念經(jīng)，但未必會念你的經(jīng)，他們常常執(zhí)著地念他的經(jīng)，弄不好他們帶來的麻煩可能遠多于創(chuàng)造的貢獻。

從直觀的經(jīng)驗看，空降兵帶來的弊病是：他們一加入公司就直接就任高位，而以新人指揮老人，以外來人指揮內(nèi)部人，心理沖擊自不必說。首先會影響團隊的士氣，因為他們的到來奪去了原有員工的晉升機會。其次是文化的影響，空降兵在沒有了解和接受企業(yè)文化時就身居高位，這對公司文化的沖擊非常大，尤其是高位的空降兵，會不自覺地將自己原來的企業(yè)文化帶到的新公司來，如果沖擊演化成沖突就不見得是件好事了，文化沒有被優(yōu)化，反而被異化了。最后是薪酬體系的影響，空降兵往往意味著打破企業(yè)既有的薪酬體系，拿著相當高的、超過公司其他員工的報酬，這是一個非常大的問題，不僅會造成原有員工的不穩(wěn)定，也不利于空降兵和團隊的融合。

當然，不是說所有的“空降兵”都不考慮了，只是強調(diào)要把多方面的因素都要考慮好，再者說，要找到真正適合你企業(yè)的空降兵往往可遇而不可求，持續(xù)培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才方是正途。

如果一定要用“空降兵”，要讓他們安全“著陸”，我們給出的建議是：

一、說服他們低半格進入

即空降到洼地----待遇可以高，但是進入公司時的級別最好比預(yù)期的低半格，這樣有助于空降兵適應(yīng)環(huán)境并做出業(yè)績，融入公司。然后根據(jù)業(yè)績升遷更具說服力，要告訴他，這是對他進行保護的方式。

二、扶上馬送一程

一把手應(yīng)該主動設(shè)計一些方法來幫助“空降兵”融入公司。避免一觸地面，就被惡意包圍了。前期重點幫助他盡快地與他的團隊建立情感聯(lián)系。中國人常用的一起吃個飯、喝個小酒的那一套還是有用的，總之把心理距離拉近了，后面好開展工作，建立威信。當然是先有信任后有威信，不要做反了。一個未融入團隊的人是無法生存于團隊的，更無法發(fā)揮作用的，越是高級別的人越是如此。

三、身份轉(zhuǎn)換法

如果有條件，一些空降的高管可以先采用比較邊緣的身份進入，比“顧問”、“總工”。這種似乎有點第三方的身份比較溫和，他就像是欽差一樣，代表一把手處理所授權(quán)的事務(wù)。一方面給予了空降者足夠的時間去理解公司的一切，去建立相應(yīng)的關(guān)系和影響；另一方面也騰挪出更多的空間來，全方位地考察空降者的實力和匹配性。當然，這種方法絕不是任其自生自滅，扶上馬送一程的努力是要盡到的。如果雙方都努力了，結(jié)果仍不理想，實際對雙方的損失影響都相對小。這種方法能否生效，空降者是否接受，就要取決于他對企業(yè)的信任程度了。