There are a thousand Hamlets in a thousand people's eyes. ——（英）莎士比亞 |
一數(shù)據(jù)分析常遇到挑戰(zhàn)
當一個決策分析類項目（如商務(wù)智能、數(shù)據(jù)倉庫、大數(shù)據(jù)分析等）開始籌劃的時候，往往面臨著如何選擇分析場景的問題。有一些業(yè)務(wù)人員非常有想法，目標明確，直接請實施廠商來做就行；然而還有些業(yè)務(wù)人員對分析系統(tǒng)能做什么、如何做沒有太多經(jīng)驗，于是他們也找來了實施廠商，但結(jié)果卻是……
客戶盡管知道大數(shù)據(jù)分析對于經(jīng)營管理的意義所在，但事實上國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的大數(shù)據(jù)能力成熟度仍停留在使用統(tǒng)計報表的層面。他們寄期望于實施廠商，希望他們能幫助自己提升業(yè)務(wù)分析能力。
然而，決策分析類系統(tǒng)不同于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點之一就是其不確定性，正如莎翁所說的“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”：同樣一個分析場景，有的人習(xí)慣看表格、有的喜歡看圖表；有的喜歡用同比環(huán)比，有的喜歡做預(yù)警分析?？傊?，一千個客戶心中期望得到的分析報表就有一千張。
既然每個人的想法不同，那么實施項目的時候是不是要把所有用戶全部訪談一遍，針對每個用戶做專門的分析報表嗎？當然不是。一是沒有必要；二是時間和經(jīng)費上也不允許。
那么有什么好的辦法解決這一問題呢？
先來看一段數(shù)據(jù)分析的需求——
甲：我想了解這個月那種產(chǎn)品賣的數(shù)量最多？ 乙：我想了解這個月那個客戶買的數(shù)量最多？ 丙：我想了解這個月的收入、成本和利潤分別是多少？ ?。何蚁肓私膺@個月的收入和利潤比去年同期多多少？成本比去年同期降低了多少？ |
我們很容易發(fā)現(xiàn)，甲和乙、丙和丁雖然關(guān)心的問題不同，但是他們的分析對象基本是一致的：甲和乙需要分析數(shù)量、丙和丁需要分析金額。所以，當我們在梳理用戶分析需求，重點應(yīng)該放在分析對象上，而不是展現(xiàn)形式上。
這里所謂的分析對象，就是決策分析類系統(tǒng)中常常提到的指標。我們接下來的主題就是探討如何在需求調(diào)研過程中獲取指標，以及如何管理指標，為后續(xù)進行詳細的分析場景設(shè)計規(guī)劃提供依據(jù)。
數(shù)據(jù)指標一般來說比較分散，例如信息系統(tǒng)里面有指標、電子表格里有指標、總結(jié)報告還有指標……那么如何將企業(yè)內(nèi)的指標一網(wǎng)打盡呢？
經(jīng)過多年實踐經(jīng)驗，總結(jié)的指標體系建立和應(yīng)用步驟包括“找指標”、“理指標”、“管指標”、“用指標”四個階段。
指標的工作主要采用“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的梳理方式。其中指標分類應(yīng)從業(yè)務(wù)管理需求出發(fā)，自上而下逐層展開；而具體指標以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為導(dǎo)向，則自下而上逐層篩選。
圖1 數(shù)據(jù)指標梳理方法
下面是一個梳理過程的示例——
“自上而下”：從業(yè)務(wù)域我們一般可以分為財務(wù)、人力資源、銷售等等，然后在進行二級業(yè)務(wù)域劃分，如銷售可以分為市場營銷、客戶管理、訂單管理等等（是否需要三級分類視業(yè)務(wù)復(fù)雜程度決定），這樣我們就得到了一個指標分類的初步框架。
“自下而上”：我們從業(yè)務(wù)系統(tǒng)出發(fā)，從系統(tǒng)中識別其功能模塊，例如ERP、CRM、SRM等，CRM系統(tǒng)中又有客戶管理、訂單管理等功能模塊，我們從這些模塊中包含的業(yè)務(wù)單據(jù)中就可以找到相應(yīng)的數(shù)值字段，然后挑選出可以作為指標展示的。如果這些系統(tǒng)中有單獨的統(tǒng)計報表功能，那么我們的工作相對簡單，只需要從報表中找到相應(yīng)的指標即可。
圖2 找指標方法
找到了指標，其實只有指標名稱而已，我們還需要找到指標的各項屬性定義。指標的屬性分為“業(yè)務(wù)屬性”和“技術(shù)屬性”兩類，業(yè)務(wù)屬性包含業(yè)務(wù)人員通常認識的指標分類、名稱、計算公式、展現(xiàn)方式和查詢權(quán)限等；技術(shù)屬性包含技術(shù)運維人員所關(guān)心的系統(tǒng)來源、取數(shù)字段、取數(shù)頻率、加工規(guī)則等。
圖3 指標的定義
將找到的指標及其屬性，形成一張總表，即指標字典。具體字段的選取工作最好能讓業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員共同參與制定。
圖4 指標字段表
通過找指標，我們獲得了企業(yè)中的指標列表，但是這些指標并不能稱之為體系，因為沒有進行分類，指標沒有業(yè)務(wù)含義，指標和指標之間也沒有任何邏輯。我們需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和崗位職責(zé)，設(shè)定全面的衡量指標，并分解到具體業(yè)務(wù)過程。
圖5 指標常見分類
我們將企業(yè)中的各業(yè)務(wù)職能域進行劃分（如果是集團企業(yè)，還應(yīng)該進行行業(yè)板塊的劃分）。
圖6 企業(yè)業(yè)務(wù)域劃分
上面只是對業(yè)務(wù)域進行了大的劃分，接下來需要對業(yè)務(wù)域的業(yè)務(wù)流程中的管控目標進行細化，和指標一起形成功能矩陣，標注出指標的產(chǎn)生、引用關(guān)系，從而我們會發(fā)現(xiàn)指標字典中有重復(fù)、不同口徑統(tǒng)計等各種情況，進行處理后，將形成含有分類和業(yè)務(wù)目標的指標字典。
圖7 指標字典
指標字典可能會非常龐大，有時可以通過指標樹的方式進行表示，每棵樹表示一個業(yè)務(wù)域的指標關(guān)系，通過鏈接跳轉(zhuǎn)到相應(yīng)的詳細指標定義信息。以下是財務(wù)域的局部指標舉例：
圖8 指標樹示意圖
管指標數(shù)據(jù)的工作和其它數(shù)據(jù)管理工作并無太大差別，即通過推動數(shù)據(jù)治理體系建設(shè)，制定主數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的標準和規(guī)范，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。
圖9 指標管控體系
通過指標管控制度和流程，我們將明確指標認責(zé)人、指標用戶、指標管控團隊在各項管控活動中應(yīng)遵循的管理要求和工作流程。在今后信息系統(tǒng)（尤其是數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)計報表等分析類應(yīng)用）的建設(shè)中需要遵從公司在指標管控領(lǐng)域提出細化要求。
圖10 指標管控制度
企業(yè)僅僅制定指標體系，并不能起到規(guī)范數(shù)據(jù)的作用，只有將指標體系落實在信息系統(tǒng)中，才能發(fā)揮其管理作用，因此構(gòu)建指標體系往往和應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)同步進行。指標體系包含但不限于以下使用場景：
圖11 指標成果主要應(yīng)用場景
通過指標數(shù)據(jù)體系的應(yīng)用，我們將規(guī)范企業(yè)內(nèi)指標使用的規(guī)范性，提高數(shù)據(jù)的準確性、一致性和可追溯性。
圖12 指標體系
以上，我們簡要介紹了一下如何通過企業(yè)內(nèi)的數(shù)據(jù)資源找到業(yè)務(wù)分析需要的指標，如何一步一步建立起指標標準、規(guī)范和管理體系。僅供參考。
希望對各位同學(xué)有所幫助。
今天就講到這里，下課！
三某能源化工企業(yè)數(shù)據(jù)治理案例分析
石油化工高績效運營指標模型是由企業(yè)集團的核心功能與行業(yè)板塊依據(jù)石油化行業(yè)的價值鏈組合而成，涵蓋了中國石化總部業(yè)務(wù)分析應(yīng)用需求。篇幅有限，無法詳細展開，有類似需求的企業(yè)歡迎來人、來函、電話、微信、QQ……
圖13 指標一級主題框架圖
圖14 指標二級主題框架圖
圖15 指標在數(shù)據(jù)治理平臺示意圖
圖16 指標體系在數(shù)據(jù)分析落地示意
汪晉，石化盈科數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部項目總監(jiān)，曾先后在聯(lián)想集團、神華集團工作，長期從事數(shù)據(jù)倉庫、智能分析和大數(shù)據(jù)項目的建設(shè)，熟悉能源行業(yè)（煤炭、電力、化工）和制造行業(yè)。
