文-謝祖墀

什么是管理咨詢？怎樣才能將咨詢的工作做好？這是很值得我們咨詢業(yè)的從業(yè)者深刻思考的一些問題。

我是1988年在美國加入麥肯錫公司的，任職于舊金山辦事處。當(dāng)時(shí)剛拿到MBA學(xué)位不久，在學(xué)校的時(shí)候閱讀了一些有關(guān)管理咨詢業(yè)的介紹，覺得很感興趣。麥肯錫給我offer之后，我就毅然辭去了土木工程師的工作，加入了咨詢業(yè)。我很幸運(yùn)，加入麥肯錫的時(shí)候，雖然它的長期領(lǐng)導(dǎo)者和啟蒙者馬文·鮑爾先生（Marvin Bower）已經(jīng)退了休，但仍孜孜不倦地宣揚(yáng)麥肯錫的價(jià)值觀和文化。他當(dāng)時(shí)講的東西，有許多我還記得非常清楚，并成為了我從事咨詢工作的座右銘。

事實(shí)上，鮑爾先生所提倡的是一套完整的價(jià)值觀。當(dāng)然它是源于西方的，更具體地說，是源于美國的。它的價(jià)值觀念和觀點(diǎn)（起碼一部分）在東方或在中國傳統(tǒng)的價(jià)值體系內(nèi)是陌生的，甚至不存在的。對我這個(gè)在香港長大，在美國大學(xué)和研究院深造的工科學(xué)生來說，在兩種價(jià)值體系之間徘徊和碰撞，有時(shí)令人感到震驚，有時(shí)卻是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。近30年的時(shí)間一晃過去，回頭一看，我非常珍惜1988年到1992年在麥肯錫工作的時(shí)間，那是我被啟蒙的時(shí)代。

鮑爾先生提出來一些主要概念，我想在此與大家分享：

1、優(yōu)秀的咨詢公司應(yīng)是institution。

什么是institution？簡單的翻譯是“機(jī)構(gòu)”?？墒恰皺C(jī)構(gòu)”并不說明它的差異和重要性。牛津字典里的解釋是“為宗教、教育、專業(yè)或社會(huì)目的設(shè)立

的組織”，它的另一解釋是“一家在社會(huì)上有重要角色的正式組織，例如教會(huì)或者議會(huì)”，所以它的地位在社會(huì)上是超然的和具有相當(dāng)影響力的。這是優(yōu)秀的咨詢公司應(yīng)有的定位。

2、咨詢是專業(yè)（profession），不是生意（business）。

做生意面對顧客（customers），尋求利潤是理所當(dāng)然的，企業(yè)當(dāng)然希望，也會(huì)盡力去了解顧客是誰，他們的需求是什么；但是顧客是蕓蕓眾生，企業(yè)不一定可以對他們每一個(gè)人或組織都能了解得很透徹。專業(yè)服務(wù)沒有customers，只有clients（客戶）。專業(yè)服務(wù)提供者的客戶關(guān)系是一種共生的關(guān)系，前者對后者有非常深刻的了解，將后者的利益放于首位。當(dāng)然專業(yè)服務(wù)提供者亦需要從工作中獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)，但這是結(jié)果不是前提。

3、咨詢“公司”應(yīng)是firm，不是company。

Firm 最好的翻譯是“事務(wù)所”，是專業(yè)工作諸如律師、會(huì)計(jì)和咨詢公司所自稱的，它的背后是組成它的合伙人制。當(dāng)然，這些專業(yè)機(jī)構(gòu)絕大多數(shù)都以公司的形式注冊，這是因?yàn)楹匣锶酥圃诿绹姆ɡ鲜菬o限責(zé)任的。為了規(guī)避這個(gè)問題，咨詢組織一般都以“公司”形式來注冊。不過在“公司”內(nèi)部，卻以合伙人制來操作，合伙人建成的組織是事務(wù)所，不是“公司”。

4、咨詢公司的文化是collegial 和non-hierarchical 的。

第一次接觸到collegial 這個(gè)詞的時(shí)候我以為是college（書院）的形容詞。直覺地以為咨詢公司是“學(xué)術(shù)性”的。后來才逐漸知道，collegial 的意思是“與一群同僚在一起承擔(dān)一共同責(zé)任”。一般會(huì)翻譯成“合議”，有點(diǎn)言不達(dá)意。事實(shí)上，一起承擔(dān)共同責(zé)任的概念與上述的institution 概念前后呼應(yīng)，亦即優(yōu)秀的咨詢公司都是有追求的，而向往此追求和努力達(dá)到此愿望是咨詢公司全體員工的目的和動(dòng)機(jī)。

在這個(gè)大前提下，咨詢公司應(yīng)是non-hierarchical( 去分級(jí)化) 的。當(dāng)然我第一次接觸此詞的時(shí)候已經(jīng)很有感受了，因?yàn)槲沂煜さ闹袊闹髁魑幕欠旨?jí)、官僚的（hierarchical），從小到大都是在這種文化中成長。突然有人說我們可以“去分級(jí)化”，馬上感覺到很新鮮，并有點(diǎn)思想的掙扎。怎樣才是“去分級(jí)化”？畢竟在咨詢公司里還是有不同職位的排行的，輩分還是有的。后來我逐漸理解了，non-hierarchical的意思是在我們共同追求我們的目標(biāo)時(shí)，我們是不分級(jí)別、不論資排輩的。在優(yōu)秀的咨詢公司內(nèi)，每個(gè)人在這方面都有相同的責(zé)任和義務(wù)。

5、咨詢公司與客戶的工作是engagements 不是projects。

Projects 的中文翻譯是“項(xiàng)目”，以前在香港，它的翻譯是“計(jì)劃”，后來亦跟了內(nèi)陸的叫法，叫“項(xiàng)目”。目前臺(tái)灣好像還是稱“計(jì)劃”。無論從上千億的大型基建建設(shè)，還是到很微小的工作，都是“項(xiàng)目”。它包含了任何時(shí)空內(nèi)要完成的工作的定義。Engagements 是projects 里很特殊的一種，有“參與”、“加入”、“承諾”等意思。所以咨詢公司為客戶做的工作不能僅僅單從咨詢公司的方面來看，它更是需要咨詢公司與客戶共同參與、共同解決難題和共同承擔(dān)。很有意思的是，在詞典里engagements的中譯是“訂婚”，這是對的，但過于狹義和技術(shù)性，沒有將其背后代表的含義解釋出來。咨詢公司的“項(xiàng)目經(jīng)理”嚴(yán)格來說應(yīng)該是engagement manager，而不是project manager。當(dāng)然在今天的咨詢界，大部分的從業(yè)者都不清楚兩者之間的分別，很多亦不理會(huì)。

在國際頂級(jí)咨詢公司工作的過程中，我學(xué)習(xí)了許多東西。不單在技術(shù)和技巧層面，更重要的是在文化和價(jià)值觀上。優(yōu)秀的管理咨詢工作的背后其實(shí)是一個(gè)價(jià)值體系。這個(gè)體系包括了許多方面的元素，而元素與元素之間是由領(lǐng)導(dǎo)者或啟蒙者將它們串在一起，在組織內(nèi)形成一股無形卻無處不在的精神力量的。這股力量的威力可以非常龐大，無論在組織內(nèi)部、組織外部，還是在客戶那邊，亦被深深地感受到。

簡單來說，這種文化和價(jià)值體系的重點(diǎn)是：扁平的組織（flat organization）、開放 (openness)、以做正確的事情作為重要衡量標(biāo)準(zhǔn)（meritocracy）、透明的決策制度（transparency）和內(nèi)部的民主。支撐這種體系的是其合伙人制度。所以真正的合伙人制度其實(shí)就是文化和價(jià)值觀。這個(gè)體制要做成不容易，但做成后卻能將咨詢公司提升到很高的境界，為基業(yè)長青提供最重要的條件。

行之有效的合伙人制亦有其短處。最普遍的問題是它的效率。因?yàn)楹匣锶酥剖潜馄降?，是collegial的，是透明的，所以它的效率往往較低，而其所需的領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格更多是勸導(dǎo)型（persuasive）的。**型的從上到下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在合伙人那里一定不行。

橘越淮為枳。許多西方咨詢公司到中國后，碰上了陌生的文化體系。華夏的文化體系在許多方面與上述的咨詢文化體系有很大的差異，亦有小部分雷同。西方咨詢公司沒有完全察覺到這個(gè)問題，沒有警醒地去處理，造成了“水土不服”，而且往往它們的啟蒙者可能已經(jīng)不再存在于組織內(nèi)，它們在全球范圍內(nèi)已經(jīng)沒有那么堅(jiān)守原本的價(jià)值觀，到中國來之后便無所適從。更多的咨詢公司，無論是源自于西方或在中國萌芽的，從根本上就不知道正確的文化和價(jià)值觀的重要性，將咨詢當(dāng)生意來做，亦缺乏真正的合伙人機(jī)制。管理咨詢是文化底蘊(yùn)的累積，沒有捷徑，必須沉下來，一步一步將底蘊(yùn)建立起來，最后才能成為優(yōu)秀的咨詢公司。