1. 提取具體指標(biāo)的時候又覺得很困難。這個問題該怎么解呢？

      問：趙老師，看了（《績效反饋：提問的魅力》）很受啟發(fā)。但是真的實操的時候又感覺無從下手。我是HR，最近在寫年度工作目標(biāo)，但是提取具體指標(biāo)的時候又覺得很困難。這個問題該怎么解呢？

      答：謝謝支持和提問。

      的確，在績效管理中，如何提取KPI指標(biāo)是一項核心技術(shù)，掌握了分解和提取指標(biāo)就是掌握了績效管理的精髓，因此，從這個意義上講你的困惑很有價值，值得花時間把它弄清楚、搞明白。

      那么，怎么才能更快地掌握這門技術(shù)呢？我覺得有以下幾點值得關(guān)注：

    （1）搞清楚何為績效？

      實際上，對于何為績效這個問題，很多人的認(rèn)識是不到位的，有的人認(rèn)為考核工作職責(zé)就是考核績效，有的人認(rèn)為考核工作能力和態(tài)度就是考核績效，還有的人認(rèn)為把工作職責(zé)和工作能力態(tài)度綜合起來考核就是考核績效，實際上，這些認(rèn)識都不夠準(zhǔn)確。

      我們談績效這個話題，不得不到管理大師彼得·德魯克那里去找答案。彼得·德魯克有兩個重要觀點道出了績效管理的實質(zhì)。

      第一個觀點是目標(biāo)。彼得·德魯克在1954年提出了目標(biāo)的觀點，建立了目標(biāo)管理的基本思想，包括四個方面：第一，一個組織首先要有一個組織層面的大目標(biāo)，第二，各個單元要有本單元的分目標(biāo)，第三，分目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致，第四，共同的目標(biāo)是檢驗組織是否成為高效團(tuán)隊的標(biāo)志。

      第二個觀點是貢獻(xiàn)。彼得·德魯克認(rèn)為管理者要有效，而有效的標(biāo)志就是關(guān)注成果和貢獻(xiàn)。成果包括直接經(jīng)濟(jì)成果，培養(yǎng)明天需要的人才，樹立新的價值觀。貢獻(xiàn)就是管理者對組織的貢獻(xiàn)成果。

      從這兩個觀點，我們知道，真正的績效不是自下而上，而是自上而下，不是來自部門的職責(zé)，而是來自組織的目標(biāo)。

      因此，我們在談績效的時候，首先要談的就是組織的目標(biāo)，其次要談的就是管理者對組織的貢獻(xiàn)。

      離開了這兩個基本點，我們無法抓住績效的核心和實質(zhì)。

      基于德魯克的兩個觀點，我覺得績效就是為完成組織大目標(biāo)而產(chǎn)生的貢獻(xiàn)。

      因此，我們梳理和提取績效指標(biāo)，首先要考慮企業(yè)對客戶產(chǎn)生的價值，基于此而形成的組織層面的目標(biāo)體系。

      實際上，后來的平衡計分卡也是基于這個思想的，因此是企業(yè)梳理組織層面目標(biāo)體系的優(yōu)秀框架。

      要想把考核指標(biāo)提取這個工作做好，需要認(rèn)真研究一下這個框架，通過研究它，把老板賺錢的邏輯可視化，讓老板看到績效的價值。

     （2）搞清楚了績效的概念，需要把目標(biāo)、舉措、指標(biāo)、目標(biāo)值等邏輯關(guān)系搞清楚。

      通過梳理平衡計分卡的目標(biāo)體系，我們首先得到了20個左右的大目標(biāo)，例如收入、利潤、大客戶營銷體系、營銷團(tuán)隊建設(shè)、人均價值貢獻(xiàn)率等，這是第一步。

      這些大目標(biāo)需要每個系統(tǒng)（營銷、生產(chǎn)、采購、研發(fā)、財務(wù)、人力等）進(jìn)行全面分解，制定“戰(zhàn)略舉措”，實際上就是年度的工作計劃，這是第二步。

      有了“舉措”，需要制定考核舉措的指標(biāo)，是一個指標(biāo)名稱，例如“銷售收入”“年銷售100萬元以上的大客戶數(shù)量”，這是第三步。

      第四步是給每個指標(biāo)定目標(biāo)值，進(jìn)行量化或標(biāo)準(zhǔn)化，便于衡量。

      第五步是確定每個指標(biāo)的考核周期，是年度、季度還是月度。

      第六步是確定打分標(biāo)準(zhǔn)，為績效考核提供打分標(biāo)準(zhǔn)。

      第七步是確定考核數(shù)據(jù)來源部門。

      至此，完整的基于大目標(biāo)的考核指標(biāo)體系就建立完了。

     （3）選取關(guān)鍵績效指標(biāo)。

      在完善的指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，組織上下級討論選取關(guān)鍵指標(biāo)，需要注意并非量化的才是KPI，只要是重要的，價值高的都是，量化不是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，“可驗證”才是，只要通過數(shù)量、事實和標(biāo)準(zhǔn)能加以驗證，都是好的KPI。也要克制住單純追求數(shù)量的沖動，盡量控制在10個以內(nèi)，抓關(guān)鍵。

      最后，關(guān)于KPI的文章我的專欄也有一些，例如《如何讀懂一張考核表》、《從戰(zhàn)略出發(fā)制定績效規(guī)劃》等，您可以參考一下，后續(xù)我也會再進(jìn)一步寫一些這個主題的文章，和大家深入交流。

       感謝您的支持和提問，歡迎多多交流，一起學(xué)習(xí)。

      2.在和經(jīng)理的方式下，KPI的設(shè)置需要注意什么，如何量化？

      問：績效管理不簡單等同于績效考核，管理目標(biāo)在于提高工作績效，推動企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)。在管理過程中，追求幫助員工設(shè)立績效改進(jìn)目標(biāo)，督促員工實現(xiàn)績效改進(jìn)。

      趙老師這篇分享（《績效管理的“給”與“和”》），感悟點很多，著手梳理績效管理體系，有一個思考點想請教一下趙老師，在和經(jīng)理的方式下，KPI的設(shè)置需要注意什么，如何量化？

      答：謝謝支持和分享心得，說的非常好，贊同，關(guān)于KPI設(shè)置的注意點和量化問題，我說說我的想法，一起探討。

      首先，KPI設(shè)置的注意點有幾個：一是KPI來自于組織的大目標(biāo)，也就是說在梳理績效管理體系時，首先要著手梳理企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)，績效考核必須和企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營緊密關(guān)聯(lián)。

      因此，第一個注意點是沒有組織的大目標(biāo)績效指標(biāo)無法有效獲得。

      二是，KPI應(yīng)注意抓關(guān)鍵而非單純追求數(shù)量。

      三是，KPI設(shè)置應(yīng)注意上下級之間關(guān)于達(dá)成指標(biāo)措施的探討和分解，避免單純追求表格和KPI，而忽視了完成KPI的舉措以及雙方的持續(xù)溝通。

      關(guān)于量化，我的觀點是我們要關(guān)注“可驗證”而非量化。

      人們通常有一個誤區(qū)，認(rèn)為“收入、利潤費用”等這些量化的指標(biāo)是KPI，所以主張去KPI，實際上，很多不能量化，或者量化成本高的定性指標(biāo)也是KPI，例如企業(yè)文化建設(shè)、人才梯隊建設(shè)、客戶價值主張塑造等也是非常重要的KPI。

      因此，關(guān)于量化部分，我覺得要關(guān)注“可驗證”，通過數(shù)據(jù)、事實、標(biāo)準(zhǔn)、時間、成本、質(zhì)量等維度達(dá)到“可驗證”，我覺得就是好的KPI。

      關(guān)于可驗證的方法，對于不能量化的指標(biāo)，可以通過“流程化、細(xì)化、行為化轉(zhuǎn)化”等達(dá)到可驗證，例如“師德”這個指標(biāo)可以通過“言傳身教”的行為化進(jìn)行驗證，而對于流程化、細(xì)化的方法，其實就是通過滿足“SMART”的標(biāo)準(zhǔn)，制定具體的工作計劃。

      所以，“KPI+工作計劃”考核可能更有利于績效管理的實施。

      一點想法，供您參考，歡迎多多交流，一起學(xué)習(xí)。

      3.老板讓我梳理全員KPI，該如何著手？

      問：謝謝老師的回復(fù)，我們是服裝直營店，加盟店和管理人員將近180人，現(xiàn)在是全員需要做KPI，每個崗位的考核指標(biāo)是已經(jīng)擬定出來。目前領(lǐng)導(dǎo)要求重新疏導(dǎo)，制定對應(yīng)的績效考核方案、體系。我是剛?cè)肼氝@家公司，領(lǐng)導(dǎo)要求我先查看每個崗位的考核指標(biāo)，把我的認(rèn)識附在后面。想聽聽您的意見，謝謝老師。

      答：謝謝提問。180人，全員考核KPI，每個崗位的KPI已經(jīng)擬定完成，現(xiàn)在需要重新梳理，領(lǐng)導(dǎo)要求提建議。

      那么，對于這樣一個工作該如何思考，從哪里著手？我談?wù)勎业目捶ā?/span>

      首先，是不是全員考核就是最好的？

      從道理上講，全員考核，每個崗位都有自己的職責(zé)和考核指標(biāo)，都有針對性的激勵方案，應(yīng)該是對企業(yè)有利的，激發(fā)了全員的工作積極性，全體員工都行動起來，企業(yè)的效益應(yīng)該是得到保證的。

      從理論和邏輯上的推演看，全員考核應(yīng)該是對的。

      那么，在實際運行中，是不是這樣呢？我覺得實際運行中，全員考核，可能會造成幾個問題。

      一是，涉及的面非常廣，全員都要設(shè)置KPI，都要進(jìn)行打分、統(tǒng)計、分析，這對于推動靠的部門來說，是一個不小的工作量，容易造成眉毛胡子一把抓，忽視了重點，最后導(dǎo)向以完成紙面的任務(wù)為主，而對于績效考核的質(zhì)量和效果不能兼顧的局面。

     二是，全員做考核時，考核指標(biāo)的制定工作主要以考核部門為主，而忽視了部門負(fù)責(zé)人的作用和責(zé)任，造成考核成為考核部門布置給業(yè)務(wù)部門的工作任務(wù)，邏輯關(guān)系倒掛。

      三是，業(yè)務(wù)部門自己還沒有弄懂怎么定指標(biāo)、怎么打分、怎么輔導(dǎo)、怎么面談改進(jìn)，實施全員考核，容易造成“表格依賴癥”。

      因此，從這個意義上講，我覺得企業(yè)在推行績效考核時，是要分層次進(jìn)行的。這個層次包括：第一次層次，企業(yè)整體和分子公司層面的考核；二是部門層面的考核，三是員工層面的考核。這其中，首先要推行的應(yīng)該是企業(yè)整體層面和部門層面的考核。

      其次，考核指標(biāo)怎么制定才是合理和有效的？

      我經(jīng)常說一個觀點：沒有企業(yè)組織層面的目標(biāo)，績效無從談起。這句話的意思是說，企業(yè)要想實施績效考核，必須首先在企業(yè)組織層面梳理目標(biāo)體系，包括企業(yè)未來1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)（用平衡計分卡的思維就是：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面以及學(xué)習(xí)與成長層面），根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，每個部門分解制定完成戰(zhàn)略目標(biāo)的舉措，在這個基礎(chǔ)上才形成考核指標(biāo)、目標(biāo)值、考核周期、數(shù)據(jù)提供部門等KPI的內(nèi)容。這是第二個層面要注意的問題，對每個崗位的KPI進(jìn)行審視時，首先關(guān)注組織層面的目標(biāo)體系是否清晰、完整、有挑戰(zhàn)性。

      再次，審視完組織層面的目標(biāo)，需要審視每個部門的定位，也就是部門的使命和定位。

例如門店的定位，是促進(jìn)銷售、廣告宣傳還是什么，需要明確每個部門的價值定位，這是部門存在的基礎(chǔ)，在這個基礎(chǔ)上，進(jìn)行職能的分工和定位，這是分解組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。

      第四，KPI的定義是什么？

      有時候，企業(yè)經(jīng)常把基于工作目標(biāo)任務(wù)的績效考核和基于人的能力評價的綜合評估混為一談，導(dǎo)致績效指標(biāo)和能力評價混在一起，實際上我們談的KPI應(yīng)該指基于工作任務(wù)目標(biāo)的“事”的考核，這才叫績效考核。

      另外，特別要注意，并非“收入、利潤、費用”這些能量化的指標(biāo)才是KPI，其實所有對組織業(yè)績有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)，無論是定量還是定性，都叫KPI。

      因此，我們要建立一個認(rèn)識：績效考核中，“定量為基，定性為王”，并非量化的才是可以考核的，而是“可驗證”的都是可以考核，可以通過數(shù)據(jù)、事實、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗證的都是可以考核的。

      第五，考核指標(biāo)的制定要交給部門的負(fù)責(zé)人，由他們組織員工進(jìn)行溝通討論確定，考核部門要作為第三方幫助建立部門層面的考核指標(biāo)。

      第六，關(guān)于服裝直營店的考核指標(biāo)怎么設(shè)置更合理，建議從網(wǎng)上找一些行業(yè)資料，從中發(fā)現(xiàn)一些行業(yè)特征和語言，找一些標(biāo)桿企業(yè)的做法，更有利于企業(yè)找到好的KPI和考核模式。

      最后，建議在審視企業(yè)的KPI時，首先找到其中好的做法，對好的做法進(jìn)行認(rèn)可，在這個基礎(chǔ)上再提出自己的專業(yè)建議，專業(yè)建議應(yīng)本著總分的原則進(jìn)行，先綜述再分說，讓老板更好理解你的分析思路。