作者：蔣靖

來(lái)源：茅廬學(xué)堂

我做人力資源將近20年的時(shí)間了遇到過(guò)很多問(wèn)題，也發(fā)現(xiàn)在我們?nèi)粘９ぷ骼镉幸恍〩R做的工作其實(shí)不真正是業(yè)務(wù)伙伴的工作，我在工作里常常和團(tuán)隊(duì)講到我們HR要提供的是service（服務(wù)）而不是一個(gè)servant（傭人）。而我們要提供service就要真正了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，掌握幫助業(yè)務(wù)分析問(wèn)題的方法。

業(yè)務(wù)部門對(duì)于HR需求有哪些？

我認(rèn)為這個(gè)需求分兩個(gè)大類：

一類是響應(yīng)式，一類是主動(dòng)式

響應(yīng)式需求

一般是業(yè)務(wù)部門有一些痛點(diǎn)，需要我們提供解決方案。

多數(shù)項(xiàng)目的發(fā)起都是始于一個(gè)需求，例如某個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人他們聽(tīng)到或看到一些問(wèn)題（圖中A），這時(shí)候他會(huì)根據(jù)自己的想法找到一些解決方案。

接下來(lái)他自己(或是通過(guò)他的代言人)會(huì)根據(jù)他的解決方案找到某個(gè)資源（圖中B），將問(wèn)題告訴B，尋求具體的解決方法，在企業(yè)里面可能HR就是扮演B的角色。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人看到的往往是問(wèn)題A本身，容易忽視問(wèn)題導(dǎo)致的績(jī)效結(jié)果（圖中C）和目標(biāo)之間的差異。

舉個(gè)例子：某個(gè)員工溝通能力不行，找HR給員工安排一個(gè)溝通的課程。但是不清楚員工是因?yàn)槭裁礈贤芰τ星啡保撬季S方式還是別的原因，員工的溝通能力不足到底給組織績(jī)效上帶來(lái)了哪些不足，是否用培訓(xùn)的方式來(lái)解決該員工的溝通問(wèn)題就能解決績(jī)效問(wèn)題。

這個(gè)時(shí)候HR作為資源B，可能有不同的選擇：一是可以按照路線D，認(rèn)真幫業(yè)務(wù)經(jīng)理找一個(gè)高質(zhì)量的相應(yīng)課程，并讓員工去參加，并以此提高員工的溝通能力。如果我們能夠做到這些，通常會(huì)認(rèn)為HR做了該做的事，為組織提供了很好的服務(wù)。

但是我們還可能有另一種解決方案就是圖中的路徑E，讓負(fù)責(zé)人解決問(wèn)題。這里我們要認(rèn)真研究分析A到底對(duì)我們的組織績(jī)效有什么樣的影響。我們可以用一些分析問(wèn)題的工具和方法，對(duì)解決方案進(jìn)行一個(gè)判斷，我們的目的不僅僅是針對(duì)問(wèn)題A，而是看的績(jī)效結(jié)果的差異。按照這種方法，才是我們給業(yè)務(wù)部門帶來(lái)最大價(jià)值，這個(gè)過(guò)程就是在挖掘業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需求。

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組織績(jī)效的概念

這里需要引入一個(gè)關(guān)于績(jī)效技術(shù)的概念，在這個(gè)領(lǐng)域有一個(gè)非常著名的人物叫Geary A.Rummler。

績(jī)效技術(shù)的關(guān)鍵原則是把組織看做是一個(gè)有機(jī)整合的自適應(yīng)系統(tǒng)，并針對(duì)結(jié)果來(lái)進(jìn)行分析與方案的設(shè)計(jì)。

對(duì)組織績(jī)效的分析與改進(jìn)分為三個(gè)層級(jí)來(lái)著手，即： “WWW”模型：

1、組織層：這個(gè)層級(jí)上的績(jī)效問(wèn)題與機(jī)會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)。包括客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等等，在此層級(jí)上進(jìn)行的干預(yù)對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生影響。

2、流程層：這個(gè)層級(jí)上的績(jī)效問(wèn)題與機(jī)會(huì)是由員工工作時(shí)所依據(jù)的步驟、系統(tǒng)、流程驅(qū)動(dòng)的。在此層級(jí)上的干預(yù)往往需要跨部門/團(tuán)隊(duì)的合作、或者涉及對(duì)體系、流程的再造。

3、崗位層：這個(gè)層級(jí)上的績(jī)效問(wèn)題與機(jī)會(huì)涉及員工個(gè)人、某一特定崗位中的所有員工、某一項(xiàng)目組/部門里的所有成員。要采取干預(yù)手段或解決方案，主要針對(duì)某個(gè)或特定群體的崗位、員工。

特別說(shuō)明：這里提到的績(jī)效的概念和我們平時(shí)說(shuō)的績(jī)效管理的概念是不一樣的，這里指的是組織的績(jī)效，從這三個(gè)層面來(lái)看怎么提升組織的績(jī)效。我們通常說(shuō)的績(jī)效管理是單個(gè)人的績(jī)效。

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績(jī)效分析工具

1.AOP

Rummler還設(shè)計(jì)了一套績(jī)效剖析圖簡(jiǎn)稱AOP

張圖把績(jī)效的關(guān)鍵因素整合在一起。我們可以看到，任何行業(yè)、企業(yè)都要有產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括了為市場(chǎng)、客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)，也包括了對(duì)股東產(chǎn)生的收益、價(jià)值。接下來(lái)，是創(chuàng)造產(chǎn)出的過(guò)程，是你的企業(yè)本身，包括你的管理職能部門及創(chuàng)造價(jià)值的相應(yīng)部門，在每個(gè)部門里又有一些團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)之間會(huì)相互協(xié)作、共同完成任務(wù)。

而任何一個(gè)組織想要生產(chǎn)或者是創(chuàng)造價(jià)值都要有一些輸入，這里面就是一些資源。除了這個(gè)以外呢，還有一些跟你類似的競(jìng)爭(zhēng)者。除了這些以外呢，還有外部的環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境等等。當(dāng)然組織內(nèi)部的文化、定位也會(huì)形成組織內(nèi)部的小環(huán)境。

2.組織層績(jī)效因素

我們看到組織層績(jī)效因素，是指對(duì)整個(gè)公司績(jī)效產(chǎn)生影響的因素，可能來(lái)自于外部的業(yè)務(wù)環(huán)境，和組織設(shè)計(jì)、企業(yè)文化等等。包括給你提供資源的供應(yīng)方，你的股東對(duì)你的要求，你的客戶對(duì)你要求，競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)你產(chǎn)生的影響，等等。

3.流程層績(jī)效

這是指在組織內(nèi)部，由員工工作時(shí)所依據(jù)的步驟、系統(tǒng)、流程驅(qū)動(dòng)的因素。在此層級(jí)上的干預(yù)往往需要跨部門/團(tuán)隊(duì)的合作，或者涉及對(duì)體系、流程的再造。

4.流程層績(jī)效

這個(gè)層級(jí)上的績(jī)效問(wèn)題與機(jī)會(huì)涉及員工個(gè)人、某一特定崗位中的所有員工、某一項(xiàng)目組/部門里的所有成員。此層級(jí)的干預(yù)主要針對(duì)某個(gè)或某些特定的崗位或員工。

5.績(jī)效九變量

組織是完整的系統(tǒng)，我們要考慮一個(gè)問(wèn)題，要從各個(gè)層面去考慮。另外，每一個(gè)層級(jí)的績(jī)效，又會(huì)形成目標(biāo)、設(shè)計(jì)、和管理三個(gè)部分，那對(duì)于這些相應(yīng)的變量的設(shè)計(jì)和管理，能幫你提升整個(gè)組織的績(jī)效，或是解決整個(gè)組織績(jī)效的問(wèn)題的思維和思路。

舉個(gè)例子：去年遇到一個(gè)銷售型的組織找我做組織診斷，我通過(guò)對(duì)組織里面一定數(shù)量的員工進(jìn)行訪談，將每個(gè)人對(duì)公司問(wèn)題的不同看法，不同反饋按照組織層，流程層，崗位層這三個(gè)層次進(jìn)行歸納整理并分析。最后也根據(jù)這三層給出解決問(wèn)題的思路。

經(jīng)典的兩本書(shū)《流程圣經(jīng)》《流程績(jī)效實(shí)戰(zhàn)》，不用逐字逐句，先看前者，后者是用具體案例來(lái)講解前者。文字比較晦澀，主要通過(guò)對(duì)關(guān)鍵的點(diǎn)來(lái)理解概念精髓，特別細(xì)節(jié)的不用太精讀。

主動(dòng)式需求

主動(dòng)式需求：是業(yè)務(wù)部門沒(méi)有提出任何要求的時(shí)候，HR會(huì)需要一些工具方法幫助業(yè)務(wù)部門識(shí)別工作中的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，幫助提升組織績(jī)效，這是我們成為業(yè)務(wù)部門的伙伴的一個(gè)重要的點(diǎn)。

我們?cè)鯓尤グl(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題/機(jī)會(huì)

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戰(zhàn)略層面

作為人力資源部要想成為業(yè)務(wù)部的伙伴，要了解業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，主要是兩個(gè)概念。

波特價(jià)值鏈：

任何企業(yè)都是在把不同的崗位組織在一起來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

不同的部門要產(chǎn)生一定的協(xié)作，這個(gè)協(xié)作是要有一定的邏輯聯(lián)系，最后形成一個(gè)類似的產(chǎn)生價(jià)值的鏈條。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)通常分成兩大類，一類叫做“基礎(chǔ)活動(dòng)”，從原材料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、營(yíng)銷、到售后服務(wù)，這是一個(gè)完整的鏈條。除了這個(gè)以外，輔助活動(dòng)包括基本建設(shè)、開(kāi)發(fā)、人力資源管理、法律等等。

通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，有的時(shí)候價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)之間的重疊或不夠清晰，這就是部門之間協(xié)作之間產(chǎn)生了問(wèn)題。如果把這些東西捋一遍，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的業(yè)務(wù)、你的流程可能會(huì)有一定的問(wèn)題，會(huì)有優(yōu)化的空間。如果HR能幫助業(yè)務(wù)部門做價(jià)值鏈的分析，可以對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨大的幫助。

商業(yè)模式畫(huà)布：

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的展示的工具，從商業(yè)模式畫(huà)布可以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，甚至可以幫你找到增長(zhǎng)點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)的藍(lán)海。

主要分成四個(gè)大的維度，作為一個(gè)組織提供什么樣的價(jià)值，怎么創(chuàng)造、傳遞價(jià)值。而組織是怎么在創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值的過(guò)程中同時(shí)給自己帶來(lái)收益。在這四個(gè)大的維度下，又可以分成九個(gè)構(gòu)造塊，價(jià)值傳遞方面包括你的客戶細(xì)分是什么樣子，通過(guò)什么渠道傳遞價(jià)值，去跟客戶保持什么樣的關(guān)系等等。在價(jià)值創(chuàng)造這部分包括了你的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么、你有哪些核心的資源讓你來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，以及你有哪些關(guān)鍵的合作伙伴來(lái)跟你一起創(chuàng)造價(jià)值。

分享案例：

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組織層面（組織診斷/分析工具）

從組織設(shè)計(jì)，職責(zé)分配來(lái)看：SoC，組織職能剖面。

Soc（管理寬度）：

SoC指的是管理寬度。

你所直接管理的人數(shù)不能太多但是也不能太少，太多的話管理人的精力應(yīng)付不過(guò)來(lái)，管理的效率一定會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，太少的話你的資源是會(huì)有一定的浪費(fèi)，不能跟下屬有過(guò)多的重疊。

管理的寬度如果從純學(xué)術(shù)來(lái)說(shuō)，管理寬度一般是1：7是最合適的，但實(shí)際上在企業(yè)中這是由一定差異的。這個(gè)管理寬度是跟組織里的特性是相關(guān)的，比如越是簡(jiǎn)單重復(fù)的工作，管理寬度可以越高。越是差異化比較大，越是專業(yè)的知識(shí)要求高的，管理的寬度越低。比如工廠中車間的班長(zhǎng)，可以一個(gè)人管十幾個(gè)人。

在表格中，每一行表示每個(gè)匯報(bào)層級(jí)，右邊的紅字代表平均管理寬度，有M的數(shù)字代表有下屬的經(jīng)理數(shù)量。

我們可以看到在同一層級(jí)中有的人是帶下屬的，有的人是不帶下屬的。比如看職能部門3（Func3）的第3個(gè)層級(jí)(Layer 3)，這個(gè)層級(jí)中總?cè)藬?shù)是8個(gè)，其中是有3個(gè)帶人的經(jīng)理。第二個(gè)Layer就是部門的負(fù)責(zé)人，這個(gè)部門負(fù)責(zé)人直接向他匯報(bào)的有八個(gè)人，八個(gè)人中有五個(gè)是不帶人的。

Layer4有30個(gè)人，30個(gè)人中有10個(gè)是經(jīng)理，有20個(gè)都是不帶人的，10個(gè)經(jīng)理帶了63個(gè)人。算Layer 3的管理寬度的時(shí)候不能用30除以8，因?yàn)檫@里是3個(gè)經(jīng)理帶了30個(gè)人，所以應(yīng)該是30除以3，即管理寬度是1比10。

經(jīng)過(guò)一些分析我們可以看到，其實(shí)整個(gè)組織總體的管理寬度是6.5，跟我們所謂的理想狀況還是比較接近的。銷售、市場(chǎng)（最右兩欄值得是銷售和市場(chǎng)）第五層級(jí)到第六層級(jí)1：7.1是最理想的。第四層級(jí)到第五層級(jí)就變成11.3了，這中間就意味著在第四層級(jí)市場(chǎng)部門里可能存在著人員的配比不夠。第三層級(jí)到第四層級(jí)就變成了3.4，這中間存在著一些問(wèn)題。

職能剖面：

用職能剖面進(jìn)行組織診斷和分析，所謂職能剖面就是在組織里面不同的職能性質(zhì)是有不一樣的，從不同崗位跟結(jié)果掌握資源和對(duì)結(jié)果的影響的直接與間接跟最終結(jié)果的距離來(lái)看。我們可以把工作內(nèi)容分為五個(gè)大的類別。

首先是離最終結(jié)果最遠(yuǎn)的，做基礎(chǔ)研究工作的。像R&D中的R。第二是比如設(shè)計(jì)部門比R&D中的R要更近最終結(jié)果一些，最直接影響最終結(jié)果是銷售及生產(chǎn)等部門。這是橫向的分類。

從不同格子里的崗位的人數(shù)和數(shù)量，可以對(duì)組織進(jìn)行分析診斷，例如：如果大多數(shù)人都在右邊，短期內(nèi)的效益會(huì)比較好，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看會(huì)不會(huì)有可持續(xù)性。從縱向來(lái)看，企業(yè)總體來(lái)說(shuō)應(yīng)該是金字塔形，如果中間的人數(shù)或者崗位數(shù)特別多，也是存在著某些問(wèn)題的。

從職能剖面格子里的數(shù)字，把它變成類似的圖形框就可以組織的形狀是什么樣子的。這個(gè)形狀是從做往右是哪邊胖哪邊瘦是能進(jìn)行分析的。

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數(shù)據(jù)層面

多動(dòng)腦，看到一些可能發(fā)生的問(wèn)題，整個(gè)組織總體的管理寬度。

這個(gè)九宮格，作為人才識(shí)別的工具。左下角代表潛力、績(jī)效低的，右上角代表潛力、績(jī)效高的。從左下往右上越來(lái)越高才是符合邏輯的。這個(gè)數(shù)字說(shuō)明的是人在薪酬范圍里的能力的高低。

在這個(gè)企業(yè)里面我們可以看到一個(gè)很大的問(wèn)題：所有格子里員工的平均CR值都是相似的，且產(chǎn)生了倒掛，并且左下角的人的數(shù)值比右上角的人高，這中間可能就會(huì)有一定的問(wèn)題，這里我們就需要通過(guò)做一個(gè)人才薪酬盤點(diǎn)幫助業(yè)務(wù)部門解決薪酬問(wèn)題。