傳統(tǒng)的管理模式中，通常都是組織和個(gè)人的關(guān)系并不對(duì)等，為什么這么說呢？

傳統(tǒng)的管理模式中，組織更加在意的是組織的當(dāng)前目標(biāo)。組織認(rèn)為，個(gè)人都是服務(wù)于組織的，個(gè)人的目標(biāo)就是組織的目標(biāo)。而如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，個(gè)人的目標(biāo)也需要被組織考慮在內(nèi)，而且從曾經(jīng)的弱化個(gè)人，強(qiáng)化組織，到現(xiàn)在的重視人才，最大化個(gè)人價(jià)值，這樣的變化意味著管理模式必須要發(fā)生調(diào)整。

那么，從組織到個(gè)人的傾向轉(zhuǎn)換，需要我們在管理模式上下哪些功夫呢？

一、弄清楚“讓管理實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化”有什么意義

我們一直在講企業(yè)需要改變管理模式，但是原因是什么呢？在企業(yè)管理中我們經(jīng)?？吹降木褪敲總€(gè)人，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在討論績效、業(yè)績?nèi)绾翁嵘?，每天都找方法、找渠道去嘗試，但是我們忽略了個(gè)人的潛力，當(dāng)一個(gè)人不僅僅為了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，也為了自己的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的積極性和潛能是可以被激發(fā)出來的。

管理者們可以思考這樣的一個(gè)問題，你的員工花了多少心思和頭腦在工作上？大多數(shù)人可能說百分之三十，百分之六十等等，但是很少有管理者說百分之八十或者以上。這樣人浮于事的工作狀態(tài)，是一種資源的浪費(fèi)。不僅僅對(duì)于組織、對(duì)于績效來說，即使是對(duì)于員工自己，也是一種極大的浪費(fèi)，畢竟我們在挑戰(zhàn)更高層次的事物時(shí)，我們自身的能力也會(huì)隨之提高。那么如何發(fā)掘員工的價(jià)值，就是管理者們需要花費(fèi)心力去思考的一件事。

二、弄清楚你的企業(yè)是否能夠?yàn)閱T工“賦能”

要了解這一點(diǎn)很簡單，看你的員工在公司工作了一段時(shí)間之后能力如何，是穩(wěn)步提升還是有質(zhì)的飛躍，還是基本沒有長進(jìn)。

很多管理者會(huì)這樣說，企業(yè)招聘員工是過來做事的，我們不在乎員工是否有所成長，我們在乎的是我們交代的事情他們是否能夠完成，就算我們把員工培養(yǎng)的很優(yōu)秀，也難保哪一天他們會(huì)離職。

可是管理者們不得不承認(rèn)的一點(diǎn)就是，人員總歸是流動(dòng)的，這是必然的趨勢，管理者們需要以正確的態(tài)度來看待這件事。然后，再看不可避免的員工的離職問題，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的員工離職是為了尋找新的機(jī)會(huì)，這就說明公司的賦能是足夠的。而如果員工離職是為了尋找更大的平臺(tái)，那么很可能是企業(yè)的賦能不足，員工需要大平臺(tái)來依附。久而久之，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你的企業(yè)賦能不足，組織的整體能力也會(huì)隨之下降，競爭力就在員工水平平庸的狀態(tài)下逐漸下降。