文 / 普益標(biāo)準(zhǔn) 涂敏 中小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展評析 ——金融科技助力財(cái)富管理轉(zhuǎn)型升級 1 資管新規(guī)下 中小銀行面臨的挑戰(zhàn) 1.1 資管新規(guī)對中小銀行業(yè)務(wù)帶來的沖擊 經(jīng)過十年的快速發(fā)展，銀行業(yè)的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，伴隨著MPA考核、銀監(jiān)會“三三四十”集中檢查、資管新規(guī)等一些監(jiān)管措施，銀行業(yè)的嚴(yán)監(jiān)管時(shí)代正在來臨。銀行業(yè)開始面臨傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增速放緩、創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展受限、競爭加劇等情況，尤其是資管新規(guī)的頒布，標(biāo)志著資管領(lǐng)域全新監(jiān)管格局開始形成。在這其中，國有商業(yè)銀行受益于渠道、網(wǎng)點(diǎn)和客群的規(guī)模優(yōu)勢、系統(tǒng)支持的優(yōu)勢、政策優(yōu)勢等，仍將占據(jù)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。股份制銀行得益于自身的客戶維系能力、主動(dòng)投資與研究的布局、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)的多樣化，在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上能發(fā)揮差異化競爭優(yōu)勢。然而在國有銀行與股份制銀行的雙層夾擊下，以地方城商行和農(nóng)商行為代表的中小銀行卻受制于自身的戰(zhàn)略布局、規(guī)模、技術(shù)等原因，受市場及監(jiān)管政策改變的影響最大。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面： 同業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)監(jiān)管力度加大后受沖擊較大，傳統(tǒng)嵌套結(jié)構(gòu)下的收入模式難以為繼。以地方城商行農(nóng)商行為代表的中小銀行，投研能力差，渠道優(yōu)勢不夠突出，對同業(yè)業(yè)務(wù)的依賴更強(qiáng)，在銀監(jiān)不斷加大對銀行流動(dòng)性和同業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的監(jiān)管力度，同時(shí)嚴(yán)格限制多層嵌套的情況下，中小銀行所受沖擊更大。傳統(tǒng)的嵌套結(jié)構(gòu)一般表現(xiàn)為銀行理財(cái)+資管通道+信托計(jì)劃的模式，但是伴隨資管新規(guī)消除多層嵌套和通道的要求，對于銀行理財(cái)?shù)牟糠謽I(yè)務(wù)而言，只允許資管產(chǎn)品一層嵌套投資，只解決了由于缺乏法律主體地位導(dǎo)致的開戶或者工商登記問題，無法實(shí)質(zhì)解決未來業(yè)務(wù)發(fā)展問題。 剛兌打破，產(chǎn)品向凈值化轉(zhuǎn)型的兩難困境。中小銀行在凈值化產(chǎn)品的準(zhǔn)備與布局尚有欠缺。凈值化轉(zhuǎn)型對銀行的主動(dòng)管理能力、系統(tǒng)升級、估值方法、投資者教育等各方面都提出了更高的要求。但是中小銀行也面臨著兩難的境地：一方面，中小銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，率先凈值化轉(zhuǎn)型的銀行會率先面臨凈值化產(chǎn)品管理過程中出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)與問題；另一方面，成熟的投資理念的形成需要逐步的引導(dǎo)和培育，若遲遲不開始布局凈值化產(chǎn)品，并進(jìn)行投資者教育，未來投資者無法適應(yīng)投資環(huán)境的改變，對本行客戶的沖擊較大，易造成客戶流失。 理財(cái)運(yùn)作獨(dú)立化對組織管理形式的挑戰(zhàn)。資管新規(guī)鼓勵(lì)銀行設(shè)立具有獨(dú)立法人地位的資產(chǎn)管理子公司開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，暫不具備條件的可以設(shè)立專門的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)經(jīng)營部門開展業(yè)務(wù)。3月23日，招商銀行公告擬50億設(shè)立資管子公司--招銀資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司，或成國內(nèi)首家成立銀行資管子公司的銀行。對于中小銀行而言，暫不具備這樣成立資管子公司的條件，但剝離理財(cái)業(yè)務(wù)并防止風(fēng)險(xiǎn)是未來銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展的必然要求。 銷售規(guī)范化對客戶管理能力提出考驗(yàn)。資管新規(guī)對產(chǎn)品分類進(jìn)行了重新的定義，強(qiáng)化“合適的產(chǎn)品賣給合適的投資者”理念，使銷售更為規(guī)范化。除了投資者適當(dāng)性管理外，對于金融機(jī)構(gòu)及資管從業(yè)人員資質(zhì)、金融機(jī)構(gòu)受托管理職責(zé)和產(chǎn)品代銷、合格投資者等方面提出了一系列要求。尤其是投資者適當(dāng)性管理，要求銀行對客戶的分層、管理、維系有更強(qiáng)大的能力。 1.2 資管新規(guī)背景下中小銀行的訴求 可以預(yù)見，新規(guī)落地后，銀行理財(cái)將面臨更強(qiáng)的競爭，銀行不僅面臨著來自于公募基金，券商集合理財(cái)?shù)耐{，還面臨著來自其他銀行的競爭。品牌認(rèn)可度高、客戶資源利用能力強(qiáng)、產(chǎn)品線豐富、服務(wù)多樣的銀行將逐漸占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢，理財(cái)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級成為中小銀行的重要戰(zhàn)略之一。隨著對公業(yè)務(wù)利潤率的降低，同業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模壓縮，零售業(yè)務(wù)成為銀行保持利潤穩(wěn)定增長的核心業(yè)務(wù)，這其中，財(cái)富管理業(yè)務(wù)成為近年來各大銀行搶占的高地。地方城商行、農(nóng)商行根植地方區(qū)域，與當(dāng)?shù)鼐用窬嚯x更近，黏性更強(qiáng)，這成為了支撐此類中小銀行開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。 2 市場競爭新格局下 中小銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)內(nèi)憂外患 2.1 客戶日益變化的需求與銀行遲鈍的服務(wù)能力的矛盾 從橫向來看，不同客群的需求不同，要求銀行對客戶實(shí)行分層精細(xì)化管理。年齡低的客戶，對權(quán)益型產(chǎn)品接受度更高；凈值高的客戶，承受風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)，也會更愿意配置進(jìn)取型的產(chǎn)品；城區(qū)客戶比農(nóng)村客戶理財(cái)接受度更高……不同屬性的客戶需求差異大，未來伴隨理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)水平的上升，不同風(fēng)險(xiǎn)偏好的投資者需求差異會愈發(fā)明顯。 從縱向來看，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級，投資者財(cái)富管理需求和風(fēng)險(xiǎn)偏好終將變化，未來將由原來的絕對增值需求轉(zhuǎn)向保值、增值、避險(xiǎn)、傳承。傳統(tǒng)銀行理財(cái)產(chǎn)品與其他資管類產(chǎn)品相比，最突出的特點(diǎn)即其“類存款業(yè)務(wù)”特性，十倍于存款收益，同時(shí)沒有任何凈值波動(dòng)和損失的可能。但是資管新規(guī)打破剛兌的要下，未來銀行理財(cái)?shù)膬?yōu)勢被削弱，客戶需求的變化將無法被滿足。這將倒逼銀行不僅要從基礎(chǔ)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型做起，還要求銀行能為客戶提供更多金融或者非金融的服務(wù)。 2.2 銀行單一產(chǎn)品線與市場各類資管產(chǎn)品的矛盾 中小銀行產(chǎn)品類型單一、收益低。中小銀行受限于自身的投資能力與主動(dòng)管理能力，產(chǎn)品收益的競爭力不足。同時(shí)與大型股份制銀行或國有銀行相比，中小銀行普遍代銷資質(zhì)不齊全，導(dǎo)致產(chǎn)品線不夠豐富，保險(xiǎn)、公募基金、私募基金、信托、券商資管計(jì)劃、貴金屬等各類產(chǎn)品無法應(yīng)有盡有，這對客戶提供一站式金融服務(wù)造成重大阻礙。 沒有精細(xì)化的產(chǎn)品管理。中小銀行一般未能按照客戶分層進(jìn)行產(chǎn)品管理，沒有對產(chǎn)品屬性進(jìn)行診斷管理。不同類型的產(chǎn)品屬性不同，則投資者的適配性也不同，通過對產(chǎn)品進(jìn)行貼標(biāo)以及排序，才能將產(chǎn)品與客戶分層統(tǒng)一。產(chǎn)品線的豐富程度決定了對客戶多樣化需求的支撐，但是對產(chǎn)品精細(xì)化的管理決定了對客戶需求的有效率匹配。 2.3 客戶動(dòng)態(tài)需求與銀行產(chǎn)品線無法及時(shí)匹配的矛盾 目前財(cái)富管理市場存在客戶需求與產(chǎn)品匹配的巨大鴻溝，這其中的重要原因在于客戶信息與產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)不夠完整、規(guī)范，使得客戶信息流與產(chǎn)品信息流之間的鴻溝無法彌合。未來，進(jìn)行全要素?cái)?shù)據(jù)和全維度分析工作，利用金融模型與匹配規(guī)則，才是有效對接客戶需求與產(chǎn)品信息的關(guān)鍵。 2.4 財(cái)富管理部門自主運(yùn)營與發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的矛盾 資管新規(guī)征求意見稿中要求“主營業(yè)務(wù)不包括資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)設(shè)立具有獨(dú)立法人地位的資產(chǎn)管理子公司開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，暫不具備條件的可以設(shè)立專門的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)經(jīng)營部門開展業(yè)務(wù)。金融機(jī)構(gòu)不得為資產(chǎn)管理產(chǎn)品投資的非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)類資產(chǎn)或者股權(quán)類資產(chǎn)提供任何直接或間接、顯性或隱性的擔(dān)保或者回購承諾”。未來實(shí)力較強(qiáng)的銀行成立資管子公司，暫不具備條件的銀行成立獨(dú)立的事業(yè)部將是大勢所趨。財(cái)富管理部門將是以利潤為核心，以業(yè)績論英雄，在總行的管轄內(nèi)獨(dú)立運(yùn)作，資源授權(quán)以及相匹配的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)是財(cái)富管理中心獨(dú)立運(yùn)作的關(guān)鍵。同時(shí)充分發(fā)揮“投資銀行+資產(chǎn)管理+財(cái)富管理”三大部門之間的協(xié)同效應(yīng)，拉動(dòng)銀行各業(yè)務(wù)條線形成合力是財(cái)富管理中心獨(dú)立運(yùn)作面臨的難點(diǎn)。 2.5 小結(jié) 資管新規(guī)下，未來中小銀行發(fā)展將出現(xiàn)分化趨勢，客戶維系能力強(qiáng)大、渠道優(yōu)勢明顯、產(chǎn)品布局完整、管理能力強(qiáng)的銀行必將在財(cái)富管理市場占得先機(jī)，進(jìn)而出觸發(fā)資源重新分配整合，行業(yè)集中度提升。未有先發(fā)優(yōu)勢的銀行應(yīng)擇善而從，以金融科技為契機(jī)，與第三方機(jī)構(gòu)合作，深耕財(cái)富管理領(lǐng)域，通過專業(yè)化的運(yùn)作和強(qiáng)勢的品牌打造，實(shí)現(xiàn)彎道超車。 3 中小銀行未來的轉(zhuǎn)型方向 借力金融科技開展標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)富管理業(yè)務(wù) 資管新規(guī)打破剛兌后，銀行理財(cái)剛兌文化的優(yōu)勢被削弱，面臨市場上已有資產(chǎn)管理產(chǎn)品全方位的競爭，以產(chǎn)品為主導(dǎo)的優(yōu)勢將不復(fù)存在，新金融競爭格局確立。但是若能充分發(fā)揮銀行的客戶、渠道、資金優(yōu)勢，則能讓銀行借力金融科技實(shí)現(xiàn)彎道超車成為可能。 3.1 以客戶為中心實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷 從客戶需求出發(fā)的營銷建立在客戶數(shù)據(jù)庫的建立以及全維度分析工作建設(shè)上。中小銀行對客戶的管理普通比較粗放，只針對客戶的基礎(chǔ)信息進(jìn)行管理，未包含客戶歷史投資行為數(shù)據(jù)。未來，對客戶數(shù)據(jù)庫的管理應(yīng)從客戶的基本信息數(shù)據(jù)延伸到客戶的投資行為數(shù)據(jù)?？蛻舻男袨槭强蛻粽鎸?shí)需求的寫照，通過客戶投資行為的大數(shù)據(jù)分析能對客戶基本信息進(jìn)行修正，進(jìn)而有助于實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。 通過數(shù)據(jù)庫的大數(shù)據(jù)分析，能對客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)診斷、行為評價(jià)，形成客戶畫像、客戶關(guān)系網(wǎng)、客戶群分析等；對客戶進(jìn)行貼標(biāo)、分組、評級則能實(shí)現(xiàn)對客戶的分層管理。客戶分層的目的除了實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷外，還可以實(shí)現(xiàn)對客戶群的整體分析，為后端產(chǎn)品線的匹配管理提供標(biāo)準(zhǔn)。 3.2 建立產(chǎn)品庫是財(cái)富管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行路徑 結(jié)合客戶分析以及客戶的財(cái)務(wù)狀況，可得到客戶個(gè)性化的財(cái)富管理目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需有產(chǎn)品線的組合匹配。 產(chǎn)品線是實(shí)現(xiàn)客戶財(cái)富管理方案的基石，豐富的產(chǎn)品線是財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的核心優(yōu)勢，建立豐富的產(chǎn)品庫、對產(chǎn)品進(jìn)行評價(jià)、貼標(biāo)、構(gòu)建資產(chǎn)配置組合，是打造財(cái)富管理“供給側(cè)”核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)流程。 從產(chǎn)品的多樣化類型來看，中小銀行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投研能力發(fā)展不均衡，也不必強(qiáng)求成為產(chǎn)品專家，可以通過與基金、證券、保險(xiǎn)等金融機(jī)構(gòu)合作，以代銷產(chǎn)品的方式充盈產(chǎn)品庫，再通過對產(chǎn)品的專業(yè)拆解與組合，為客戶提供一站式的金融服務(wù)。 從對產(chǎn)品的精細(xì)化管理來看，實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品的分層、貼標(biāo)、排序是快速將產(chǎn)品匹配到客戶的可行路徑。精細(xì)化管理指基于客戶分層和客戶群屬性，對產(chǎn)品通過“風(fēng)險(xiǎn)、收益、流動(dòng)性”大類維度和更多細(xì)分的維度進(jìn)行評價(jià)后貼標(biāo)、排序，對應(yīng)到客戶分。但是貼標(biāo)與排序的過程，依賴于對產(chǎn)品的評價(jià)技術(shù)。 作為國內(nèi)領(lǐng)先的金融理財(cái)市場數(shù)據(jù)研發(fā)機(jī)構(gòu)，普益標(biāo)準(zhǔn)在針對資管產(chǎn)品的評價(jià)技術(shù)創(chuàng)新一直走在行業(yè)前列。近年來，普益標(biāo)準(zhǔn)先后建立起功能強(qiáng)大的金融數(shù)據(jù)庫和各類量化模型，深耕金融科技。當(dāng)前普益標(biāo)準(zhǔn)的金融數(shù)據(jù)庫量級達(dá)數(shù)億，涵蓋宏觀數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、底層資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，資管產(chǎn)品數(shù)據(jù)等，產(chǎn)品字段完整、要素豐富。獨(dú)創(chuàng)的金融產(chǎn)品評級評價(jià)體系涵蓋銀行理財(cái)、信托產(chǎn)品、公募基金、私募基金、券商資管、保險(xiǎn)資管等。此外普益標(biāo)準(zhǔn)還研發(fā)了各類金融產(chǎn)品的價(jià)格指數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)、財(cái)富指數(shù)，提供了固收類、權(quán)益類等產(chǎn)品的業(yè)績基準(zhǔn)。這些開拓性的基礎(chǔ)工作為普益標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)于標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)富管理流程打下了良好的基礎(chǔ)。 3.3 資產(chǎn)配置與財(cái)富管理 傳統(tǒng)資產(chǎn)配置方案多由理財(cái)經(jīng)理憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為客戶提供方案，方案質(zhì)量受理財(cái)經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)影響。但是通過資產(chǎn)配置模型實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品打包組合，則能讓財(cái)富管理方案的質(zhì)量得到一致保證。 將公募基金通過不同的資產(chǎn)配置模型，如風(fēng)險(xiǎn)平價(jià)、最小方差模型、Black-Litterman模型、多因子模型，普益原創(chuàng)模型等構(gòu)建成投資組合，通過收益、波動(dòng)、回撤等對不同配置策略進(jìn)行對比分析并選定資產(chǎn)配置策略，再根據(jù)市場行情變化和基金評價(jià)體系，進(jìn)而篩選出最優(yōu)質(zhì)的基金進(jìn)入投資組合，最后基于量化模型和算法確定權(quán)重，形成資產(chǎn)配置方案。 傳統(tǒng)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的難點(diǎn)在于：1、客戶數(shù)據(jù)要素沒有充分整合，比如行內(nèi)理財(cái)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間割裂，致使單個(gè)客戶的全維度分析困難重重；2、各類產(chǎn)品的細(xì)分維度挖掘工作不到位，普遍沒有借助外部數(shù)據(jù)庫分析行內(nèi)產(chǎn)品池中產(chǎn)品的特性，比如對各類產(chǎn)品的收益、風(fēng)險(xiǎn)、回撤、波動(dòng)等特征進(jìn)行全方位分析。但是在基于前述客戶個(gè)性化財(cái)富目標(biāo)的確定以及產(chǎn)品庫的有序建立后，運(yùn)用專業(yè)的金融技術(shù)模型，可實(shí)現(xiàn)客戶需求與產(chǎn)品庫的銜接匹配，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶的財(cái)富管理目標(biāo)。 3.4 系統(tǒng)化的內(nèi)部管理 從客戶需求分析到產(chǎn)品供給的匹配，只實(shí)現(xiàn)了財(cái)富管理業(yè)務(wù)端的整合，改變了傳統(tǒng)模式中由后臺（產(chǎn)品）推動(dòng)前臺（客戶）的業(yè)務(wù)模式。傳統(tǒng)的財(cái)富管理作業(yè)方式，前中后臺是相對割裂的，沒有協(xié)同效應(yīng)，無法形成完整的內(nèi)部管理鏈條。而在金融科技支撐下的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)富管理流程，要實(shí)現(xiàn)的是以業(yè)務(wù)前臺（客戶）推進(jìn)業(yè)務(wù)后臺（產(chǎn)品庫）的形式，以客戶需求為基點(diǎn)，探索產(chǎn)品與財(cái)富管理策略的可行性、適配性。在這個(gè)過程中，應(yīng)充分發(fā)揮中臺支撐作用，將前中后臺聚合形成合力，進(jìn)而完成整個(gè)財(cái)富管理鏈條的搭建。 內(nèi)部管理自上而下，從總行的管理出發(fā)，到財(cái)富管理中心的運(yùn)營，再到理財(cái)經(jīng)理的管理，考核管理層層遞進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，以系統(tǒng)化的流程實(shí)現(xiàn)效率提升，同時(shí)在資管新規(guī)要求銀行將資管業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隔離的要求下，系統(tǒng)流程的設(shè)計(jì)使得財(cái)富管理中心即可以有獨(dú)立運(yùn)作的空間，又不完全脫離總行的風(fēng)險(xiǎn)管理。 內(nèi)部管理由外向內(nèi)，從客戶出發(fā)，將需求通過理財(cái)管理、財(cái)富管理中心、最后傳遞到總行產(chǎn)品設(shè)計(jì)條線的管理者。通過線上的客戶管理平臺實(shí)現(xiàn)客戶需求挖掘以及意見反饋，完成客戶溝通和客戶服務(wù)記錄的全過程。每個(gè)節(jié)點(diǎn)的角色充分細(xì)化，考核清晰，使得管理鏈條不斷的完善。 4 總結(jié) 嚴(yán)監(jiān)管態(tài)勢下，各類金融機(jī)構(gòu)競爭加劇。對公業(yè)務(wù)規(guī)模優(yōu)勢不強(qiáng)，同業(yè)業(yè)務(wù)監(jiān)管限定重重，未來中小銀行轉(zhuǎn)型必將以零售為重，而財(cái)富管理業(yè)務(wù)便是零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一戰(zhàn)。中小銀行應(yīng)充分利用自己的區(qū)域優(yōu)勢，在金融科技爆炸的今天，借力前行，順勢而為，借助金融科技，致力打造有特色的財(cái)富管理品牌。率先轉(zhuǎn)型的銀行必率先搶占市場先機(jī)，轉(zhuǎn)型的大序幕已經(jīng)揭開，誰會先成為行業(yè)中亮眼的新星，可拭目以待。
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