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外賣行業(yè)發(fā)展近十年，始終在瘋狂燒錢(qián)、瘋狂增長(zhǎng)。僅從融資角度來(lái)看，2015年之前，阿里巴巴主要投資美團(tuán)，騰訊主要投資大眾點(diǎn)評(píng)。二者合并之后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)成為騰訊的囊中之物，從而使得阿里巴巴退出美團(tuán)開(kāi)始關(guān)注并投資餓了么。早在2017年5月時(shí)，持股已達(dá)32.94%。而這次收購(gòu)之后，外賣市場(chǎng)則形成了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和餓了么兩大獨(dú)角獸抗衡的局面。 同為O2O的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，外賣行業(yè)的盈利預(yù)期顯然比實(shí)體經(jīng)濟(jì)要來(lái)的晚一些，但憑借O2O獨(dú)特的商業(yè)模式，聚攏了龐大的用戶群體，衍生了眾多業(yè)務(wù)場(chǎng)景。 第一、高頻的支付場(chǎng)景 2017年外賣市場(chǎng)規(guī)模突破2000億元大關(guān)，預(yù)計(jì)2018年將達(dá)到2430億元，覆蓋人群達(dá)到3.55億人。幾乎阿里巴巴每一輪在外賣領(lǐng)域的投資，都有螞蟻金服的參與，可以看出外賣領(lǐng)域?qū)τ谥Ц秾毜闹匾浴?br> 在微信支付的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)下，支付寶雖然在第三方支付平臺(tái)中占據(jù)最大份額，仍然壓力重重。尤其是在沃爾瑪與騰訊合作后，暫停了支付寶的支付功能。如今，騰訊已成為美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的大股東，阿里巴巴即使是從支付領(lǐng)域考慮，也必須要切入外賣這個(gè)絕佳的支付入口，以加大布局。 第二、線上線下的聯(lián)動(dòng)運(yùn)維 2016年，中國(guó)在線訂餐用戶高達(dá)到2.56億人，2018年在線訂餐用戶規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到3.5億人。如此龐大的用戶需求，也造就了美團(tuán)和餓了么日均成單量達(dá)千萬(wàn)單以上，而維系每日訂單高頻的交易背后，實(shí)為線上線下的運(yùn)維布局。 外賣行業(yè)發(fā)展近十年，始終在瘋狂燒錢(qián)、瘋狂增長(zhǎng)。僅從融資角度來(lái)看，2015年之前，阿里巴巴主要投資美團(tuán)，騰訊主要投資大眾點(diǎn)評(píng)。二者合并之后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)成為騰訊的囊中之物，從而使得阿里巴巴退出美團(tuán)開(kāi)始關(guān)注并投資餓了么。早在2017年5月時(shí)，持股已達(dá)32.94%。而這次收購(gòu)之后，外賣市場(chǎng)則形成了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和餓了么兩大獨(dú)角獸抗衡的局面。 同為O2O的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，外賣行業(yè)的盈利預(yù)期顯然比實(shí)體經(jīng)濟(jì)要來(lái)的晚一些，但憑借O2O獨(dú)特的商業(yè)模式，聚攏了龐大的用戶群體，衍生了眾多業(yè)務(wù)場(chǎng)景。 第一、高頻的支付場(chǎng)景 2017年外賣市場(chǎng)規(guī)模突破2000億元大關(guān)，預(yù)計(jì)2018年將達(dá)到2430億元，覆蓋人群達(dá)到3.55億人。幾乎阿里巴巴每一輪在外賣領(lǐng)域的投資，都有螞蟻金服的參與，可以看出外賣領(lǐng)域?qū)τ谥Ц秾毜闹匾浴?br> 在微信支付的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)下，支付寶雖然在第三方支付平臺(tái)中占據(jù)最大份額，仍然壓力重重。尤其是在沃爾瑪與騰訊合作后，暫停了支付寶的支付功能。如今，騰訊已成為美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的大股東，阿里巴巴即使是從支付領(lǐng)域考慮，也必須要切入外賣這個(gè)絕佳的支付入口，以加大布局。 第二、線上線下的聯(lián)動(dòng)運(yùn)維 2016年，中國(guó)在線訂餐用戶高達(dá)到2.56億人，2018年在線訂餐用戶規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到3.5億人。如此龐大的用戶需求，也造就了美團(tuán)和餓了么日均成單量達(dá)千萬(wàn)單以上，而維系每日訂單高頻的交易背后，實(shí)為線上線下的運(yùn)維布局。 一方面，外賣行業(yè)既要擴(kuò)展線上流量通道，確保線上流量；另一方面也要打通線下渠道，維系與地面商戶之間的聯(lián)系和配送體系。作為餐飲行業(yè)的衍生品，外賣行業(yè)一樣要注重對(duì)食品安全的考量。相比購(gòu)物，吃飯更是人生的頭等大事。 回顧以上兩點(diǎn)，雖然外賣行業(yè)的利潤(rùn)愿景遠(yuǎn)不及預(yù)期，但未來(lái)發(fā)展前景不可估量，其可挖掘潛力是相當(dāng)廣闊的。 阿里收購(gòu)餓了么，不止新零售這么簡(jiǎn)單 外賣作為本地生活服務(wù)生態(tài)圈的核心環(huán)節(jié)，擁有數(shù)億的用戶群體，了解當(dāng)?shù)氐穆肪€規(guī)劃，自然可以輕松的延伸至其他領(lǐng)域，例如快遞、生鮮、打車等等。如此多的應(yīng)用場(chǎng)景，也難怪行業(yè)巨頭一直有“覬覦之心”了。 阿里此次的收購(gòu)行為，一方面是源于餓了么與阿里近期提出的新零售理念契合。通過(guò)餐飲外賣戰(zhàn)略升級(jí)到消費(fèi)品外賣，同時(shí)搭配強(qiáng)有力的即時(shí)配送團(tuán)隊(duì)，讓消費(fèi)者可以享受到更好的產(chǎn)品與服務(wù)，穩(wěn)固阿里在本地生活服務(wù)業(yè)中的地位。 另一方面在于從外賣渠道切入，也體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“流量為王”的本質(zhì)。就像我之前提到的一個(gè)觀點(diǎn)，得用戶者得天下。作為流量輸入型的生態(tài)企業(yè)，伴隨流量成本的提升，即便是阿里巴巴等商業(yè)巨頭，都只能通過(guò)外部渠道去擴(kuò)展和構(gòu)建自己的流量護(hù)城河，擁有更多的用戶流量，以確保阿里生態(tài)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。 美團(tuán)反擊：27億美元收購(gòu)了摩拜單車 這廂網(wǎng)民們正熱議阿里龐大生態(tài)的戰(zhàn)略布局的同時(shí)，美團(tuán)則是反手一擊，突然宣布以27億美元收購(gòu)摩拜單車。據(jù)藍(lán)鯨TMT報(bào)道，摩拜去年12月單月?tīng)I(yíng)收為1.1億元人民幣，但其每月僅營(yíng)運(yùn)支出就高達(dá)4億人民幣，單月虧損6.5億元人民幣。舊股東放棄繼續(xù)支持，新資本不愿入場(chǎng)，導(dǎo)致摩拜過(guò)去幾個(gè)月，一直在尋求獨(dú)立融資。而后據(jù)說(shuō)在騰訊董事會(huì)主席兼CEO馬化騰的牽線下，美團(tuán)、摩拜雙方才談妥投資入股事宜。 美團(tuán)為何巨資鯨吞摩拜單車 面對(duì)如此巨虧的背景下，美團(tuán)依舊選擇對(duì)摩拜以27億美元的價(jià)格收購(gòu)，其背后既是對(duì)美團(tuán)現(xiàn)有生態(tài)的補(bǔ)充，也是身后騰訊下的一盤(pán)大棋。 首先，此次收購(gòu)對(duì)美團(tuán)而言，是有利可圖的。一方面是業(yè)務(wù)上的收益。美團(tuán)聯(lián)手摩拜擴(kuò)充在生活服務(wù)領(lǐng)域的用戶市場(chǎng)份額，解決現(xiàn)金流問(wèn)題。另一個(gè)方面美團(tuán)也從吃喝玩樂(lè)，覆蓋到衣住行的領(lǐng)域，為美團(tuán)在其他領(lǐng)域的擴(kuò)張埋下伏筆。 其次是資本收益，有了摩拜的加入，對(duì)美團(tuán)整個(gè)集團(tuán)而言，同步各個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展，在未來(lái)IPO估值上，能夠帶來(lái)更大的資本收益。到那時(shí)，“27億美元”對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)也只不過(guò)是九牛一毛吧。 綜上所述，不管是美團(tuán)還是餓了么、又或是摩拜、ofo，說(shuō)到底還是兩大商業(yè)帝國(guó)之間的博弈——阿里VS騰訊。 這也再次印證了我之前的想法：在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)體系中，如果一家企業(yè)只停留在一個(gè)垂直行業(yè)內(nèi)，不能朝上下游延伸，不能“跨行業(yè)打劫”，企業(yè)自身就將非常危險(xiǎn)！不論阿里還是騰訊，近年來(lái)都在不斷地?cái)U(kuò)大生態(tài)體系，向其他行業(yè)快速滲透。此外，真正的O2O服務(wù)平臺(tái)，并非簡(jiǎn)單的線上線下整合管理，而是對(duì)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)、服務(wù)體驗(yàn)的升級(jí)。在遵循原有的產(chǎn)品鏈條及消費(fèi)場(chǎng)景中做優(yōu)化，抓住用戶痛點(diǎn)，將產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源有效整合起來(lái)，提高效率的同時(shí)提升用戶體驗(yàn)。可以猜想的是，阿里收購(gòu)餓了么之后，旗下高德地圖未來(lái)也許會(huì)接管其底層的路線規(guī)劃平臺(tái)，優(yōu)化外賣線路規(guī)劃，提升外賣送達(dá)準(zhǔn)點(diǎn)率。 說(shuō)了這么多，還是要回歸到最重要的問(wèn)題——流量。互聯(lián)網(wǎng)公司的估值模型中，最為核心的指標(biāo)就是流量，而流量的本質(zhì)是用戶規(guī)模和用戶活躍。量變才能引起質(zhì)變，這也是為何巨頭們不惜重金獲取多維流量的根本所在。在這個(gè)信息過(guò)剩、注意力稀缺的時(shí)代，如何獲取更大用戶規(guī)模，持續(xù)獲取用戶關(guān)注度，才是這個(gè)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的恒久命題。 國(guó)內(nèi)如此，出海亦然。 |
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