分享嘉賓：王云霞

江蘇玖潤律師事務所主任，高級合伙人

本次講座主要針對非上市公司，現在越來越多的企業(yè)家已經意識到人力資本是企業(yè)的核心力量，從釋放股權的角度來講，一個能把公司股權拿出來與員工分享的老板是一個有格局、有胸懷、有眼光的老板，起碼他是想把公司做成百年基業(yè)常青的。

2016年財富雜志報道，世界500強企業(yè)中有85%的企業(yè)使用過股權激勵。來看看最為人熟知的華為公司，華為的股東是由工會委員會和任正非兩個股東組成，其中任總持有1.01%的股權，其余由公司半數以上的員工持有。華為2016年年報顯示全球銷售收入5215.74億元，同比增長32%。我們看一下它的股票分紅情況，2010年華為內部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，達到了歷年來的最高值，之后華為的分紅基本上保持每年20%左右的分紅。這樣的股權激勵模式，讓公司業(yè)績保持高速增長，員工也獲得了豐厚報酬。

第二，公司的股權架構，治理架構，三會一層制度是如何實現的？

第三，這個公司的股權激勵是怎么去操作的？

讓我們帶著這三個問題開始分享。

“股權激勵”這個名詞我們基本已經不陌生了，說白了就是讓員工持有公司的股權，員工利益、老板利益、公司利益一體化，一榮俱榮，一損俱損。它的優(yōu)勢可以從融智和融資兩大方面理解，它有利于吸引人才、留住人才，激發(fā)員工凝聚力，形成群策群力的活躍氛圍。同時，通過引入員工的監(jiān)督制度，改進公司經營管理，讓公司利潤分配透明度化，公司的民主程度化提高，也有利于對接資本市場。

一般從企業(yè)發(fā)展的歷程來看，有創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期。創(chuàng)業(yè)初期是公司最艱難的時期，老板描述的商業(yè)模式與實際暗淡的商業(yè)回報差距甚遠，有可能將員工的激情慢慢耗光。在路遙知馬力的過程中，必然有人選擇退出，所以如果過早對員工進行股權激勵，對后期發(fā)展是非常不利的，我們一般不會建議公司在成立1到2年之內就開始做股權激勵，所以創(chuàng)業(yè)期是不適宜做股權激勵的。

成長期公司處于快速增長階段，它是實施股權激勵的最好時期。比如給予核心高管實際股權，一些核心技術員工、中層人員可以考慮期權加實股的方式。

而在成熟期，公司已經具有較大的規(guī)模與行業(yè)地位，公司也會考慮進入資本市場。上市前需要一輪股權激勵，主要考慮實股股權。

到了高成長之后的衰退期，公司的股權已經沒有吸引力了，因為誰也不知道這個公司何時會被并購、會解散清算，所以在衰退期一般以現金激勵為主。

我們從企業(yè)的資本運作角度來看一下股權激勵。初建期是創(chuàng)始合伙人團隊的搭建，初建期一般考慮預留后期合伙人集團對股權激勵的因素，所以預留股權一般由大股東來代持。在公司發(fā)展2到3年之后有了天使輪、A輪、B輪、C輪的融資，這時投資機構進入公司一般都需要公司做一輪或是多輪的股權激勵，公司可以考慮設置持股平臺或是期權模式，通過融資給公司一定的估值的體現，有利于給激勵對象一個好的預期。

在新三板和Pre-IPO階段，我們一定要提前設立持股平臺，做一輪新的核心骨干的股權激勵，這樣鎖定骨干是有助于完成業(yè)績對賭的要求的。所以可以看出來，在公司的發(fā)展期、成熟期還有風投進入公司時實施股權激勵的效果是最好的。

一般股權激勵操作可分為四大流程：

第一，對公司調研診斷，摸底排查公司目前的股權架構、員工情況、財務狀況等。

第二，做出具體的方案設計。

第三，股東會、董事會表決通過，簽署相關的協(xié)議進行工商變更登記。

第四，管理優(yōu)化，比如設立具體的考核部門，完善退出機制，為下一輪股權激勵提供經驗。

在做股權激勵方案之前，我們要關注公司的股權架構和他的激勵目標，初創(chuàng)期一般合伙人是股東，不宜超過四個人，有懂技術、懂管理、懂營銷、還有提供資金的四個主體就可以，這樣利于提高決策效率，也避免過多的扯皮。

公司一定要由“帶頭大哥”起碼持有過半數的股權，而且要考慮到后續(xù)的股權激勵，設立股權由大股東來代持。

我們要記住三個數字：第一個是67%，就是股東會特別決議，需要2/3以上表決權的股東同意通過，比如修改公司章程、公司合并分立解散、增加或減少注冊資本、變更公司形式。

第二個是51%，就是股東會1/2以上表決權的股東同意通過，比如審議董事會股東會報告，審議通過股權激勵方案、對外投資。

第三個是34%，它對應的是67%。一般擁有34%的股東，他有一票否決權，比如對公司增資擴股或引入風投機構時享有公司的話語權?，F在我國的公司法其實有一個靈活的規(guī)定，一個除外條款，就是股東會議事方式和表決程序可以授予公司章程來自主約定。華為公司的決策，任總1.01%的股權是享有一票否決權的，這樣的規(guī)定就讓他掌握了公司的決策權。

我們在做股權激勵時，一定要達到多方共贏的局面，創(chuàng)始人要保證對公司的控制權；合伙人要有話語權、要了解參與公司的經營狀況，要有相對靈活的合伙人進退機制；同時投資方要獲得投資回報；核心員工最關注的則是分紅權。

在對公司進行調研診斷之后，我們開始進行方案設計，按方案設計有十大要素，重點講六大要素。

方案設計的第一要素是確定激勵對象。這里給一個參考標準。

激勵對象一般分三類人才：第一類是高管層，有公司的董事長、總經理、未來可能會設置的董事會秘書、財務總監(jiān)、副總經理等。

第二類是技術類公司的研發(fā)總監(jiān)、高級工程師、技術負責人或是擁有獨特專業(yè)技能的骨干員工。

第三類是營銷類，與營銷有關的市場總監(jiān)、核心項目經理人員等。

我們可從三個維度確定股權激勵對象，這里給大家一個參考評估工具，一般是從崗位價值、素質能力和歷史貢獻這三個維度來擇優(yōu)選擇。

方案設計的第二要素是確定持股比例和股權價格。我們看一下上市公司股權激勵管理辦法規(guī)定，上市公司全部股權激勵總數不超過公司股本總額的10%，任何一名激勵對象不得超過公司股本總額的1%。因為上市公司的注冊資本較大，價格相對較高，所以比例雖然少，但是絕對值還是很大的，非上市公司可以參考上述比例。一般情況下，我們接觸比較多的是中小微企業(yè)，它的總股權激勵是在10~30%之間，每位激勵對象不超過8%。

在確定持股比例和價格時，第一要考慮公司愿意拿出多少比例用于股權激勵，還有員工的承受能力，尤其是發(fā)展中的企業(yè)，如果定的價格過高，比如給一個年輕員工20萬股，每股定價30元，總價是600萬，即使是分三年行權，也超過了員工的承受能力，這樣的股權激勵肯定是適得其反的。

第二要考慮個體持股之間的比較，同一級別差距應該在合理區(qū)間，要公平客觀地對待每一位激勵對象，不能讓員工有偏袒或冷落的情緒，這樣股權激勵的效果也不是很好。

第三要考慮對控股股東股權的影響，股權比例分散是否會影響公司的決策。這里要引入兩個知識點：一是公司控股股東的一票否決權，尤其是在風投進入之前，有些風投是要要求一票否決權的，這時我們一般會建議如果話語權比較多的企業(yè)，一票否決權由控股股東來掌握；二是一致行動人協(xié)議就是將激勵對象的表決權與控股股東保持一致，這樣股權雖然小，但激勵對象實際的股權表決權由控股股東來行權，也較好地解決了公司控制權的問題。一般做持股比例的時候，我們有個相應的計算方式，就是職位基數×能力系數×工齡系數，能力系數可以分為1.0、1.1、1.2，工齡系數根據員工在公司的工作時限也分為1.0、1.1、1.2，這個由公司自由把握。

方案設計的第三個核心要素是定模式，股權激勵形式多種多樣，一般上市公司用的比較多的是限制性股票和期權，非上市企業(yè)有獎勵基金，實股，股權期權和虛擬股權。獎勵基金類似于業(yè)績獎勵，就是以現金形式發(fā)放給獎勵對象。我們看一下上圖左下角的獎勵基金，它注重當期，每年兌現，以現金方式獎勵，但劣勢也很突出，就是長期效果激勵不明顯，沒法將員工的利益和公司的長遠利益掛鉤。