一、當(dāng)下制約發(fā)展的瓶頸

1.人力資源瓶頸

“人”是一個(gè)企業(yè)中最重要的一種資源和財(cái)產(chǎn)。無(wú)論銷(xiāo)售、生產(chǎn)還是財(cái)務(wù)管理都離不開(kāi)人。人力資源的管理關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以人力資源管理的首要目標(biāo)就是把人吸引、保留到企業(yè)中來(lái)。

我們部門(mén)目前所遇到的最大問(wèn)題也就是人力資源問(wèn)題。幾年來(lái)的跨越式發(fā)展，給門(mén)店的人力配置帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。以當(dāng)下42家門(mén)店來(lái)講，我們按區(qū)域劃分的人力儲(chǔ)備一直不足，老店在沒(méi)有多余人手的情況下要確保新店的順利開(kāi)張，被店長(zhǎng)們戲稱(chēng)為“挖墻角”的人員調(diào)配方式嚴(yán)重影響了老店的正常運(yùn)營(yíng)。但新店不能不開(kāi)，新人不能不用，由此導(dǎo)致的后果就是，老店員工青黃不接，眼睜睜地讓生意逃掉也束手無(wú)策，新店員工因?yàn)樾吕洗钆涞膯?wèn)題，在業(yè)務(wù)熟練度和執(zhí)行力方面都有一定欠缺。雖然我們沒(méi)有統(tǒng)計(jì)過(guò)由此而造成的間接損失，但相信數(shù)額一定不少。我們也曾考慮過(guò)解決辦法，比如向人事部門(mén)提需求，盡可能早地把新員招聘進(jìn)來(lái)，以便能有充足的培訓(xùn)期，待新店開(kāi)張馬上就能進(jìn)入角色。但因?yàn)槿耸鲁杀镜膯?wèn)題，可能公司方面也有所顧慮。再比如也曾考慮新店全部用老員工的方式，但一來(lái)對(duì)老店的沖擊太大，二來(lái)員工的上班路程過(guò)于遙遠(yuǎn)也影響其工作積極性。如碰上員工請(qǐng)病事假、年休假那就更難上加難了，我們目前的做法也只能是拔一個(gè)蘿卜填一個(gè)坑，但這終究不是長(zhǎng)久之計(jì)，也不利于公司的未來(lái)發(fā)展。

我們認(rèn)為如要解決人力資源的瓶頸問(wèn)題可以有以下幾種方法：

a.人力資源規(guī)劃。通過(guò)制定規(guī)劃，保證人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相一致。

b.制定員工職業(yè)生涯計(jì)劃并明確公示。根據(jù)員工個(gè)人性格、能力、興趣、價(jià)值觀(guān)等特點(diǎn)，結(jié)合公司需要，為各個(gè)崗位員工制定一個(gè)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并為之不斷開(kāi)發(fā)員工的潛能，為員工自我發(fā)展提供廣闊空間。要讓員工看得到上升空間，才能留住人

c.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。通過(guò)培訓(xùn)提高員工個(gè)人、群體和整個(gè)企業(yè)的工作績(jī)效，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的智力潛能。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括企業(yè)文化、方針、行為規(guī)范、專(zhuān)業(yè)技能及工作責(zé)任感。我們目前缺乏的不單單是普通服務(wù)員，更缺乏的是基層管理人員。但基層管理人員素質(zhì)的提高，又是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)性管理的有力保障。所以建議將來(lái)的培訓(xùn)和人才開(kāi)發(fā)一定要設(shè)計(jì)配套相應(yīng)的績(jī)效考核體系，并在公司所有部門(mén)內(nèi)推廣，兩者相互結(jié)合才能保證企業(yè)整體素質(zhì)不斷提高。

2.物流運(yùn)輸瓶頸

對(duì)現(xiàn)代化企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流是公司重要的組成部分，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的生命線(xiàn)之一，離開(kāi)物流公司就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)，物流做的好壞某種程度上還決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。上世紀(jì)六七十年代，發(fā)達(dá)國(guó)家有利潤(rùn)源泉之說(shuō)。企業(yè)家千方百計(jì)要降成本，把降低物資資源消耗來(lái)作為企業(yè)的“第一利潤(rùn)源泉”；盡一切可能來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率作為企業(yè)的“第二利潤(rùn)源泉”。然而生產(chǎn)企業(yè)的這兩個(gè)“利潤(rùn)源泉”在生產(chǎn)機(jī)械化、自動(dòng)化不斷提高和生產(chǎn)工藝日趨程序化、規(guī)范化的新情況下，使得這兩個(gè)源泉基本無(wú)“泉”可挖。進(jìn)入新世紀(jì)，就需要我們把尋找利潤(rùn)的目光從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，物流就成為了新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，成為了“第三利潤(rùn)源泉”。農(nóng)村有句話(huà)叫“要想富，先修路”，我們現(xiàn)在是“有了路，要維護(hù)”。

物流給某某公司發(fā)展造成的瓶頸實(shí)際上從3年前就有了間歇性影響，時(shí)至今日影響在不斷擴(kuò)大，瓶頸日益顯現(xiàn)。以目前42家門(mén)店來(lái)說(shuō)，每到周末的五、六、日三天門(mén)店的大蛋糕訂單頻率高，且有同時(shí)送貨的要求。但因?yàn)槲锪髦萍s，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)門(mén)店在周末已無(wú)法訂送16寸、半板等大蛋糕。大蛋糕作為利潤(rùn)貢獻(xiàn)較大的產(chǎn)品，如果因客觀(guān)原因流失訂單，實(shí)則讓人心痛。因我們的產(chǎn)品對(duì)保質(zhì)期有嚴(yán)格的要求，新鮮是我們的產(chǎn)品特色。門(mén)店平日收貨也不時(shí)發(fā)生漏發(fā)、多發(fā)、錯(cuò)發(fā)的情況。這三種情況給門(mén)店造成的直接和間接損失都非常大，如果預(yù)定蛋糕漏發(fā)，顧客到了約定的時(shí)間取不到貨易引起服務(wù)糾紛；產(chǎn)品多發(fā)，超出門(mén)店正常銷(xiāo)售導(dǎo)致?lián)p耗率偏高；預(yù)定蛋糕錯(cuò)發(fā)，門(mén)店一般能夠自行處理的都是給予8折優(yōu)惠以作補(bǔ)償，公司經(jīng)濟(jì)和品牌形象皆受損。

當(dāng)然我們也非常理解相關(guān)部門(mén)的難處，有時(shí)候訂單數(shù)量實(shí)在太多，同一時(shí)間內(nèi)運(yùn)送肯定不現(xiàn)實(shí)，如果單獨(dú)安排車(chē)輛成本上又不劃算。那我們是否可以采用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制呢？我們選用的物流公司一家做不過(guò)來(lái)，能不能引進(jìn)另一家有資質(zhì)的公司共同分流訂單，彌補(bǔ)周末大蛋糕訂單的非正常流失，同時(shí)從服務(wù)、準(zhǔn)時(shí)、效率幾方面進(jìn)行評(píng)估，兩家互相競(jìng)爭(zhēng)，有了競(jìng)爭(zhēng)才有提高。

我們不能把物流看作就是把產(chǎn)品從A地運(yùn)送到B地那么簡(jiǎn)單。物流是從供應(yīng)商到最終交付顧客產(chǎn)品這整個(gè)供應(yīng)鏈中不可缺失的活動(dòng)，物流是一種服務(wù)，而且不單單是對(duì)內(nèi)的服務(wù)，更是對(duì)外的服務(wù)。我們的企業(yè)要從“生產(chǎn)導(dǎo)向”過(guò)渡到“顧客導(dǎo)向”，要為“顧客創(chuàng)造價(jià)值”，價(jià)值不僅僅意味著有形的金錢(qián)，更意味著無(wú)形的，可以感知的利益。如果我們有高效、合理的物流管理，既能使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)，又能使企業(yè)獲得價(jià)值優(yōu)勢(shì)，因此我們認(rèn)為有必要把物流納入公司戰(zhàn)略管理的范圍。

3.產(chǎn)能擴(kuò)大和內(nèi)部管理效率瓶頸

工廠(chǎng)的產(chǎn)能無(wú)條件地滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，是公司未來(lái)高速增長(zhǎng)，維持較高盈利水平的有力保障。門(mén)店每到旺季及周末節(jié)假日普遍都有“吃不飽”的現(xiàn)象，門(mén)店經(jīng)常發(fā)生被“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”，從網(wǎng)絡(luò)和微博中也經(jīng)常能看到顧客說(shuō)得最多的一句話(huà)就是“東西又賣(mài)完了”。工廠(chǎng)對(duì)于保障目前42家店的供應(yīng)也顯得勞心勞力，如果將來(lái)我們想繼續(xù)擴(kuò)大門(mén)店規(guī)模，占領(lǐng)市場(chǎng)，如果不解決產(chǎn)能問(wèn)題，那只能是紙上談兵。公司有很強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求，但卻受制于產(chǎn)能，而不得不放棄這塊蛋糕，那將來(lái)我們的市場(chǎng)份額只能被對(duì)手不斷地蠶食。營(yíng)銷(xiāo)部的工作和工廠(chǎng)息息相關(guān)，在接觸過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。市場(chǎng)從以銷(xiāo)定產(chǎn)向以產(chǎn)定銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變是必須要承認(rèn)的一個(gè)事實(shí)！公司實(shí)行信息化管理以來(lái)，在營(yíng)運(yùn)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)都能實(shí)現(xiàn)信息共享，但生產(chǎn)計(jì)劃的安排卻始終沒(méi)有根據(jù)訂單來(lái)生產(chǎn)。眾所周知，豐田汽車(chē)的營(yíng)銷(xiāo)是世界第一，其實(shí)豐田更厲害的是產(chǎn)銷(xiāo)結(jié)合，以銷(xiāo)定產(chǎn)零庫(kù)存。顧客下了訂單，門(mén)店第一時(shí)間將預(yù)定信息轉(zhuǎn)給工廠(chǎng)，生產(chǎn)部門(mén)如能根據(jù)訂單來(lái)安排生產(chǎn)計(jì)劃，那就能做到有的放矢。工廠(chǎng)的產(chǎn)能跟不上，很大程度也取決于人的因素。舉例來(lái)說(shuō)，如果能要求每個(gè)工人，每天必須完成定量的工作，并且與他的績(jī)效掛鉤，那也就不會(huì)發(fā)生工人我一天做10個(gè)也是這點(diǎn)工資，做100個(gè)也是這點(diǎn)工資的價(jià)值觀(guān)了。由此也可用最少的人力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)能的提高。提高產(chǎn)能并不是只有資源投入一條路，而且絕不是首選的道路。提高產(chǎn)能首先要推行拉動(dòng)生產(chǎn)和優(yōu)化產(chǎn)銷(xiāo)流程；其次是通過(guò)尋找和消除現(xiàn)場(chǎng)存在的浪費(fèi)來(lái)提高產(chǎn)能；第三要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)崗位進(jìn)行分析和攻關(guān)，充分挖掘現(xiàn)場(chǎng)資源的潛力；最后才應(yīng)該是投入資源。生產(chǎn)平衡是原則，量化分析是方法。

管理效率的提升和職權(quán)分工的明確，是企業(yè)快速發(fā)展的要求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，要不斷推動(dòng)和促進(jìn)管理創(chuàng)新，只有這樣才能提高管理人員的管理能力和工作質(zhì)量，加快工作節(jié)奏，充分利用資源管理，降低運(yùn)行成本并激發(fā)人員的工作積極性，提高反應(yīng)問(wèn)題和處理問(wèn)題的速度。我們從實(shí)際工作中也遇到了很多困惑，同一個(gè)部門(mén)管理著不同部門(mén)本應(yīng)管理的事，一專(zhuān)多能的做法不利于對(duì)本部門(mén)本屬工作的開(kāi)展和管理創(chuàng)新。門(mén)店反饋的案例很多，比如硬件壞了向有關(guān)部門(mén)報(bào)告，但反饋下來(lái)卻讓門(mén)店自己去聯(lián)系相關(guān)事宜，弄到最后“俞老板”的電話(huà)人盡皆知，“俞老板”變成了“俞主管”。門(mén)店很多時(shí)候不明確哪些事該找哪個(gè)部門(mén)，自己無(wú)法解決的事情最終將回流到營(yíng)銷(xiāo)部來(lái)幫助處理，由此也造成了我們整天疲于應(yīng)付一些或大或小的事務(wù)性工作，而無(wú)暇定下心來(lái)考慮如何將營(yíng)運(yùn)管理做得更為細(xì)化，以減少管理漏洞；如何將營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)策劃得更適宜各店特色來(lái)使銷(xiāo)售更好更快地增長(zhǎng)。部門(mén)間的管理協(xié)作相對(duì)來(lái)說(shuō)還有待進(jìn)一步提高，舊觀(guān)念的束縛、慢節(jié)奏的習(xí)慣，造成了一些人員在思想上沒(méi)有急迫的時(shí)間觀(guān)念，對(duì)工作速度的要求標(biāo)準(zhǔn)不高，從客觀(guān)上影響了管理工作的效率。我們的管理體制和機(jī)制仍不夠合理，管理方法和管理手段一定要適應(yīng)公司發(fā)展的需要。要建立有效的管理溝通機(jī)制，在上下級(jí)之間、部門(mén)之間、崗位之間要有必要的意見(jiàn)交流，使得工作任務(wù)能得到有效的傳達(dá)和正確理解，同時(shí)不能忽略人才在管理中的作用和企業(yè)文化的引領(lǐng)。