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一位阿里架構(gòu)師給每個程序員的小建議

先貼一張技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路線圖，按照管理路線和技術(shù)路線區(qū)分。在國外管理路線和技術(shù)路線的職位會按照IT Manager和TechLead去區(qū)分，但在國內(nèi)其實(shí)是沒有純粹的管理路線，管理崗位中一定有具體技術(shù)工作的要求。今天我說說對“技術(shù)總監(jiān)”崗位職能要求的理解。

我理解技術(shù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)范疇?wèi)?yīng)該包括技術(shù)性工作和管理性工作，管理性工作又分為人員管理（即團(tuán)隊管理）和項(xiàng)目管理。在技術(shù)型工作中，我認(rèn)為更多考驗(yàn)的是一個技術(shù)管理者的技術(shù)深度和廣度，而管理性工作中，更多考驗(yàn)的是一個技術(shù)管理者對于復(fù)雜人和事的協(xié)調(diào)能力。

對于一位優(yōu)秀的技術(shù)人員而言，應(yīng)該具備幾種技術(shù)能力，包括：關(guān)鍵性技術(shù)能力、架構(gòu)設(shè)計能力、工程管理能力；而一位技術(shù)管理者首先應(yīng)該是一名優(yōu)秀的技術(shù)人員，必須能在這三種技術(shù)能力之間游刃有余。

首先，說說關(guān)鍵性技術(shù)能力。

你也可以把它理解為技術(shù)難點(diǎn)的攻克。我曾看到過朋友圈包括餓了么CTO張雪峰、釘釘CTO一粟等，在團(tuán)隊面前現(xiàn)場coding演示某些難啃骨頭的解決場景。不要求技術(shù)管理者寫代碼，但是在某些風(fēng)險性大的技術(shù)場景里，技術(shù)管理者必須能親自上陣，以免團(tuán)隊成員解決不了“甩鍋”的時候可以接得起來。而且了解團(tuán)隊的代碼情況，融入團(tuán)隊的代碼編寫，也方便對系統(tǒng)架構(gòu)的掌控。另外，作為示范代碼，能夠讓管理者在團(tuán)隊中更好的立威。

其次，講一下架構(gòu)設(shè)計能力。

我們在說到架構(gòu)設(shè)計的時候，一般會提到“技術(shù)架構(gòu)”和“業(yè)務(wù)架構(gòu)”，脫離業(yè)務(wù)架構(gòu)的技術(shù)架構(gòu)一定不會成功。這就要求技術(shù)管理者對業(yè)務(wù)有良好的理解能力。而且架構(gòu)的設(shè)計不僅僅是指能畫架構(gòu)圖，能寫架構(gòu)文檔，能把熱門技術(shù)堆砌到圖紙上；一個沒在工地上跑過的建筑設(shè)計師一定不會造出好的大樓。反之，一個不做架構(gòu)設(shè)計就想寫出好系統(tǒng)的技術(shù)人員不是天才就是傻子。架構(gòu)的設(shè)計要更好的考慮運(yùn)行效率、業(yè)務(wù)的可拓展性/伸縮性，特殊場景的分模塊管理等；如果做不到這些，系統(tǒng)將隨業(yè)務(wù)的進(jìn)展越來越冗余，最終將為如何“解耦”操碎心，“重構(gòu)”往往就在這樣的場景下被提出來，這其實(shí)是對系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的具有傷害性的選擇。

所以作為技術(shù)總監(jiān)，必須要有大的視野去組織模塊和架構(gòu)，避免早期的設(shè)計缺陷造成痛苦不堪的晚期“重構(gòu)”。

最后，說一下工程管理能力。

很多人對“工程管理能力”感到陌生，如果我把這塊分開說為“性能”、“運(yùn)維”和“效率”大家就好理解了。我們更多的認(rèn)為工程管理能力關(guān)系到穩(wěn)定性和效率上。小團(tuán)隊當(dāng)中，工程管理能力往往價值體現(xiàn)不大，但當(dāng)遇到一個大團(tuán)隊的時候，大團(tuán)隊的運(yùn)轉(zhuǎn)穩(wěn)定性和效率就會成為突出問題。這里面主要包括持續(xù)性優(yōu)化的能力和工具化使用的能力。并且需要較多的靠近流程管理和業(yè)務(wù)理解，有比較多的細(xì)小和瑣碎事情。我見過很多技術(shù)管理者開發(fā)出身，但是晉升到管理者的崗位后，不得不去了解運(yùn)維之類的事情。這些都屬于工程管理能力的范疇。

很多技術(shù)人員都很厭惡管理工作，讓一個常年跟沒有脾氣和情緒的機(jī)器打交道的技術(shù)人員，去應(yīng)付心思千萬的人員管理，聽上去確實(shí)很有挑戰(zhàn)。但你要知道，管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，最重要的是制定管理標(biāo)準(zhǔn)、貫徹執(zhí)行和校驗(yàn)結(jié)果。而這些也并非非要管理者親力親為，我們在組織的構(gòu)建中強(qiáng)調(diào)的搭班子，就可以安排一些在這方面擅長的人以“副總監(jiān)”甚至是“項(xiàng)目經(jīng)理”“助理”的職位存在。

我覺得一個技術(shù)總監(jiān)要分出30%-40%的精力在團(tuán)隊的管理工作上，主要包括這些方面：

第一，績效考核

關(guān)于技術(shù)人員的KPI一直是一個千古難題，并且熱度不減。難就難在技術(shù)人員工作的質(zhì)量難以量化，并且受不可控因素的影響太多。我認(rèn)為給技術(shù)人員的績效指標(biāo)達(dá)到兩個目的即可，一個是量化可量化的東西，一個是鼓勵他的積極性。

所謂量化可量化的東西，通常我們會認(rèn)為是指在時間進(jìn)度上量化或者bug數(shù)量、項(xiàng)目數(shù)量等；但其實(shí)也可以將能保證“質(zhì)量”的因素模塊化，分模塊量化，當(dāng)然這個要求比較高，因?yàn)樗^保證質(zhì)量的模塊，是需要技術(shù)總監(jiān)確定至少是建議性，而不是丟給技術(shù)人員自行設(shè)置，比如設(shè)置必須要完成的單元測試指標(biāo)、質(zhì)量監(jiān)控指標(biāo)等。

很多人會問需不需要在技術(shù)人員的考核指標(biāo)中設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)，我認(rèn)為在業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定的情況下是有一定可行性的，可以幫助技術(shù)人員更好的理解大團(tuán)隊的目標(biāo)，知道在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中技術(shù)價值的體現(xiàn)，更好的發(fā)揮主動能動性。

第二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員招募

我認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更好的關(guān)乎團(tuán)隊的效率和能力發(fā)揮，包括崗位的增刪減，扁平化結(jié)構(gòu)還是梯度化結(jié)構(gòu)，什么樣的人安插在什么樣的崗位上，這也是管理者應(yīng)該懂得一門大課程。

而招聘上，我只想說，對于技術(shù)總監(jiān)而言抓重點(diǎn)崗位，普通崗位的招聘可以由經(jīng)理去進(jìn)行，但不要小覷招聘，尋找團(tuán)隊平均能力以上的人是一個團(tuán)隊走的遠(yuǎn)的基礎(chǔ)。

第三，階梯人員的培養(yǎng)。

我比較在乎這點(diǎn)，就像我并不認(rèn)為一個人的成長是順其自然，我認(rèn)為每個人的成長中都是受到重要的人和事的影響的。環(huán)境對于一個人的成長非常重要，要盡可能的去創(chuàng)造可持續(xù)成長的環(huán)境。包括：

1.code review，我認(rèn)為有必要性；

2. 技術(shù)團(tuán)隊內(nèi)部技術(shù)方案的評審，最好的學(xué)習(xí)往往源于把手里的工作做好；

3. 外部的學(xué)習(xí)和講座，最怕坐井觀天，最后被時代拋棄，不要抱著工作不放，要想象一下未來的世界和你的位置。

第四、跨部門的溝通協(xié)調(diào)。

對于技術(shù)總監(jiān)而言，除了處理部門內(nèi)的事情，部門外的事情也需要一定的協(xié)調(diào)溝通，但是我并不建議多花時間在外部的會議和溝通上，更多的溝通是跟隨項(xiàng)目走，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人去跟進(jìn)和反饋即可。你只需要協(xié)調(diào)那些別人要不來的資源，當(dāng)然你能要的來，大部分原因是因?yàn)槟阍诠镜耐拍阍o過別人的幫助。

很多公司會設(shè)立有項(xiàng)目經(jīng)理的角色，這塊就不怎么需要技術(shù)總監(jiān)來操心；但反過來講，每一位技術(shù)人員也都身兼項(xiàng)目經(jīng)理的角色，而技術(shù)總監(jiān)一定是最大的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。有關(guān)項(xiàng)目的事情會比較瑣碎，但完全可以按照項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分配下去，技術(shù)總監(jiān)需要的是指定負(fù)責(zé)人、過問項(xiàng)目計劃和進(jìn)度，另外就是在項(xiàng)目推進(jìn)遇到阻力的時候，去解決問題。主要包括這兩方面：

第一，項(xiàng)目進(jìn)度

1. 項(xiàng)目評審，確定項(xiàng)目計劃；

2. 檢查進(jìn)度，進(jìn)度延遲預(yù)警

3. 項(xiàng)目驗(yàn)收和總結(jié)

第二，資源協(xié)調(diào)

1. 人員協(xié)調(diào)，包括項(xiàng)目組人員以及編外人員的支持

2. IT設(shè)施協(xié)調(diào)，包括硬件、軟件系統(tǒng)等，公司內(nèi)資源還有公司外資源

有一種說法，領(lǐng)導(dǎo)就是要拿別人拿不到的資源，做別人做不了的決定，承擔(dān)別人承擔(dān)不了的責(zé)任。

但是，我想說技術(shù)管理者難度更勝一層，技術(shù)管理者是要先有專業(yè)性，再來領(lǐng)導(dǎo)力，是需要像醫(yī)者一樣的仁心仁術(shù)，而不是簡單粗暴的工廠管理。

我也不認(rèn)同很多人認(rèn)為隨著時間的增長，技術(shù)人終將成為技術(shù)管理者，否則何來的“中年危機(jī)”，不是時間的累積就能得到質(zhì)的變化。我身邊也有很多技術(shù)管理者經(jīng)常感嘆：“感覺自己做到技術(shù)總監(jiān)就到頭了，未來乏力。”只想說，從技術(shù)能力的成長，到復(fù)雜事物管理能力的成長，再到視野和決策能力的成長，這才是一個技術(shù)人員，從程序員到中層管理者（技術(shù)總監(jiān)）再到高層管理者（CTO）的能力成長過程。

如果你覺得乏力，或許應(yīng)該多出來看看，畢竟有些東西是靠鉆研出來的，有些東西是靠多行路、多交流得出來的，比如情商和視野，見聞的東西多了就知道該如何處理了。

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