基于對流量體系的持續(xù)布局和敏銳感知，華映資本較早捕捉到內(nèi)容消費的浪潮，并在線上+線下、存量改造+增量升級等閉環(huán)鏈條上進行投資布局。

進入2018年，內(nèi)容消費創(chuàng)業(yè)再現(xiàn)升級趨勢，其中，向“重模式”轉(zhuǎn)化已成為行業(yè)共識。近日，華映資本創(chuàng)始管理合伙人季薇接受三聲專訪，就內(nèi)容消費趨勢進行解讀。

新消費成為投資和創(chuàng)業(yè)熱點以來，華映資本是其中明顯活躍的投資機構(gòu)之一。在這個領(lǐng)域里，華映資本先后投資的內(nèi)容消費類項目包括——內(nèi)容IP+眾籌類的開始吧、內(nèi)容IP+新消費的罐頭視頻、紅人IP+新消費的快美妝和火球買手、消費品牌甜心搖滾沙拉和小喬等。

在社交、視頻等流量入口被巨頭把持的行業(yè)格局下，流量紅利的衰退和獲取成本的提高已經(jīng)成為行業(yè)共識，基于線上業(yè)態(tài)流量的重新切分和基于線下業(yè)態(tài)流量的升級改造成為諸多創(chuàng)業(yè)者關(guān)注的創(chuàng)業(yè)機會。

新消費趨勢下，內(nèi)容因為對于人群的切分和吸引的天然優(yōu)勢，變得越來越重要。

華映資本創(chuàng)始管理合伙人季薇強調(diào)，華映較早地切入新消費領(lǐng)域的契機在于，他們投了很多媒體，對于內(nèi)容如何吸引流量這件事非常敏感?！叭A映投的很多互聯(lián)網(wǎng)公司讓我們感知到，流量越來越貴。這種情況下，我們就會想流量如何重新劃分?！?/p>

華映資本創(chuàng)始管理合伙人季薇

即使如此，在2015年投資“開始吧”A輪時，華映對這個項目還是抱著更多的嘗試心態(tài)，就“開始吧”來說，在內(nèi)容獲客——人群篩選——場景消費的過程中，不同的新媒體內(nèi)容雖然在獲客方面扮演了重要角色，但眾籌涉及金融領(lǐng)域，項目后續(xù)的盈余虧損，還需要團隊有較高的資產(chǎn)處置能力。

“雖然也有不確定性，但這些項目的確能夠有效地觸達用戶，徐建軍也有媒體+金融的雙重經(jīng)驗，所以總歸要嘗試一下的?！奔巨闭f道。

從拆分眾籌品牌借宿到切入新農(nóng)業(yè)、新餐飲等代表消費升級的垂直新領(lǐng)域，“開始吧”成為從內(nèi)容縱深切入垂直行業(yè)的標桿案例。在內(nèi)容+消費成為確定趨勢的2017年，“開始吧”在2017年8月獲得了云鋒基金領(lǐng)投、晟道投資跟投的1.9億人民幣C輪融資，成為迄今為止消費投資領(lǐng)域規(guī)模最大的單筆融資。

捕獲幾個頭部項目后，華映更加確認，內(nèi)容在這一輪微流量的爭奪戰(zhàn)中變得越來越重要。季薇發(fā)現(xiàn)，從最初單純通過內(nèi)容去切入、獲取流量，變成通過內(nèi)容吸引有價值的用戶進而精準變現(xiàn)，呈現(xiàn)出從單點嘗試到大規(guī)模應(yīng)用的趨勢，消費成為打開內(nèi)容變現(xiàn)空間的重要推動力。 

以紅人推薦+電商模式的火球買手為例，過去一年這個項目的發(fā)展速度超過了季薇的想象，“年輕人對于評論推薦、達人推薦天然的認同感出乎我的意料。比價對他們來說是其次的，他們更愿意受到內(nèi)容的影響?！?nbsp;

內(nèi)容之外，在互聯(lián)網(wǎng)線上流量紅利已經(jīng)基本消失的情況下，“重回線下”也成為創(chuàng)業(yè)和投資熱潮。 

2017年初，華映就開始從渠道、品牌和技術(shù)這幾個方面尋找新的線下項目。這一年，華映相繼出手了伍德吃托克、鋪天地、深蘭科技等線下空間運營商和技術(shù)方案提供商。在季薇的規(guī)劃中，伍德吃托克擅長做內(nèi)容和孵化品牌，鋪天地擅長線下空間運營整合，因而這些項目最終能夠在華映的產(chǎn)業(yè)鏈布局當中形成合力。

基于頭部項目和行業(yè)研究帶來的經(jīng)驗，華映從線上、線下、存量改造與增量開發(fā)四個維度劃分了新消費的新機會。其中，線上增量開發(fā)方面，以IP+新消費、MCN為代表模式；線上存量改造方面，華映則重點關(guān)注新興個性化、輕奢品牌的創(chuàng)業(yè)機會；線下增量方面，以伍德吃托克等體驗式消費為主；線下存量改造方面，則包括無人貨架、迷你KTV等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的改造升級。

季薇同時強調(diào)，隨著運營變現(xiàn)方式的升級，內(nèi)容創(chuàng)業(yè)向“重模式”轉(zhuǎn)化已經(jīng)成為必然趨勢。她說，“現(xiàn)在大部分內(nèi)容類創(chuàng)業(yè)公司都是一個combined（復合型）的商業(yè)模式，廣告變現(xiàn)、內(nèi)容變現(xiàn)、電商變現(xiàn)逐漸成為標配后，消費成為內(nèi)容變現(xiàn)的結(jié)構(gòu)之一，內(nèi)容成為做好消費的必要條件之一?！?/p>

因此，華映在看項目時，會更關(guān)注具有模式疊加可能性的項目。這種趨勢對創(chuàng)業(yè)團隊的要求也越來越高，“復合能力”和“快速迭代能力”成為華映考察創(chuàng)始團隊的重點。比如，L.A.B創(chuàng)始團隊擁有高跟鞋產(chǎn)業(yè)鏈的資源，切入知識付費的有書，除了制作內(nèi)容，還要做社區(qū)運營、老師服務(wù)等等，“這是一個很綜合的能力”。

華映把渠道和流量運營能力看作內(nèi)容消費創(chuàng)業(yè)潮中的關(guān)鍵要素。對于具有濃厚的互聯(lián)網(wǎng)基因的華映來說，轉(zhuǎn)向?qū)π孪M中渠道和品牌要素的關(guān)注，似乎是華映一以貫之的基因，畢竟這種思路與移動互聯(lián)網(wǎng)語境下的流量和變現(xiàn)具有極大的相似性。 

背后的邏輯還在于，移動互聯(lián)網(wǎng)下半場，大公司在社交、視頻、電商等領(lǐng)域中占據(jù)了主導地位，工具類創(chuàng)業(yè)機會變少，現(xiàn)有獲取流量方式必須要不斷適應(yīng)大平臺的規(guī)則變化。 

這讓流量運營能力成為關(guān)鍵。季薇說，一個自建平臺，如果沒有核心的流量運營能力，這是很難想象的，“如果你能夠制造紅人和制造爆款內(nèi)容，也很熟悉微博平臺的運營規(guī)則，流量和黏性都很好，這些能力是我們非常看重的。未來能不能推出自己的品牌，就是天花板問題了，也是一個當量級的問題?！?nbsp;

渠道則扮演了與流量變現(xiàn)類似的功能。整體來看，通過投資淘夢、快美妝等線上項目，華映掌握了很多文娛入口，在線上有巨大的流量，線下的消費入口成為接下來華映關(guān)注的重點。在華映的整體規(guī)劃中，線上和線下渠道成為品牌推廣和變現(xiàn)的重要途徑。一旦掌握，投品牌的時候就會相當有底氣，“把品牌放到線上線下渠道試一試就知道這個品牌值不值得投”。 

“新消費不單單是指一個新渠道或者新品牌，它是渠道與品牌多維結(jié)合，什么樣的渠道適合孵化出新品牌；品牌又該如何更強地連接渠道，進而針特定人群提供符合他們調(diào)性的產(chǎn)品；怎樣結(jié)合線上與線下渠道創(chuàng)造良好的體驗；這些問題都是與用戶消費的過程緊密結(jié)合、相互關(guān)聯(lián)的?！?/strong>華映資本創(chuàng)始管理合伙人季薇在2017年年底華映資本主辦的“嗨LIGHT跨年市集日”如此說道。

以下是《三聲》與華映資本創(chuàng)始管理合伙人季薇在“嗨LIGHT跨年市集日”期間的對話整理。

Q：華映是如何感知到內(nèi)容消費的風口的？

所謂趨勢都是事后聰明，有時候趨勢一旦確立，你就會趕不上了，它的發(fā)展速度也會超過你的預(yù)期。 

但我們投了很多媒體，對于內(nèi)容如何吸引流量這件事是非常敏感的。我們投的很多互聯(lián)網(wǎng)公司也讓我們感知到，流量越來越貴。這種情況下，就會想流量如何重新劃分。

開始吧和甜心搖滾沙拉都是在2015年進行投資的，現(xiàn)在這兩個項目都已變成各自領(lǐng)域內(nèi)最領(lǐng)先的公司，但當時我們也有不確定性，不知道做內(nèi)容的人去切消費有沒有問題。但我們看到了這些項目能夠觸達用戶，所以當時也反復討論過，最終選擇了投資。

Q：內(nèi)容消費的趨勢在2016年還不是特別明顯，但華映介入這一塊是比較早的，有沒有明顯地感知到這個市場的變化？華映是從什么時候開始更加確定這個趨勢的？ 

很多東西都是剛出現(xiàn)時大家會懷疑，整個趨勢上來先熱一陣，然后進入反思期，經(jīng)過一段時間的考驗后趨勢還在，人們就更加踏實地朝那個方向邁進，現(xiàn)在的知識付費和內(nèi)容消費都是如此。 

現(xiàn)在大部分內(nèi)容類創(chuàng)業(yè)公司都是一個combined（復合型）的商業(yè)模式，廣告變現(xiàn)、內(nèi)容變現(xiàn)、電商變現(xiàn)逐漸成為標配后，消費成為內(nèi)容變現(xiàn)的結(jié)構(gòu)之一，內(nèi)容成為做好消費的必要條件之一。 

華映發(fā)展至今，已經(jīng)更加成熟。前期投的portfolio遇到的問題就是后來者可以借鑒的寶貴經(jīng)驗，所以華映portfolio內(nèi)部之間的交流遠遠大于外部。比如怎么在擅長的平臺上利用平臺規(guī)則來獲取流量，現(xiàn)在平臺這么多，有微博的、騰訊系的、頭條系的，怎樣利用好每個規(guī)則來獲取流量，每個企業(yè)如果有一兩個絕招，就能讓你顯示出跟別人不同的進化速度，但如果一個絕招之后沒有再進化，那瓶頸就體現(xiàn)出來了。 

Q：開始吧發(fā)展到哪個階段，讓華映開始覺得內(nèi)容消費成為一個趨勢的？

投開始吧最初的想法就是他們可以通過內(nèi)容吸引人群，然后銷售給人群特定的品牌和服務(wù)。當時已經(jīng)有互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的限制瓶頸在，開始吧可以做一個不同的引流的方式，然后產(chǎn)生互動、聚集社群。 

當然首先你得確認這個市場本身空間足夠大、天花板足夠高，有做重的空間，比如開始吧通過生活方式眾籌，切到民宿、新餐飲等垂直品類，這些都是我們最初談投資的時候談到過的方向。 

投之前也猶豫過，但我們最終還是選擇信任開始吧的團隊，徐建軍有很強的理性思維和商業(yè)能力，既有媒體經(jīng)驗也有金融經(jīng)驗，而且情懷不影響生意，眾籌涉及金融領(lǐng)域，后續(xù)項目的盈余虧損，還需要有較高的資產(chǎn)處置能力，我們判斷徐建軍有做成這件事的能力。 

Q：消費成為一個投資風口后，你會明顯地感覺到項目越來越貴么？ 

首先我覺得不是消費成為一個風口，而是最近沒有熱點，所以大家才講消費，消費才顯得是個熱點。消費品一直是消費品。 

以前大家會說消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，前者2C，后者2B?，F(xiàn)在不用互聯(lián)網(wǎng)概念了，而是說線上、線下的結(jié)合。任何一個產(chǎn)品想要觸達人群、完成服務(wù)閉環(huán)，都需要線上、線下多維要素的結(jié)合。 

也就是說，在一個模式里要素之間的相互結(jié)合會越來越充分。所以我們選擇標的，不會過于針對人群的需求。相對來說，我們更看重趨勢性的東西?，F(xiàn)在大家越做越精細，機會更多，但創(chuàng)業(yè)門檻也會比以前高很多，所以創(chuàng)始人一開始就要把這些因素充分結(jié)合起來考慮。 

Q：頭部項目出來之后，華映在這一塊的投資方向有沒有更明確一些？

我們會對一個個sector做相關(guān)的行研，這種研究有時候甚至更接近消費者心理學。在這個方向上，每一個內(nèi)容跟消費結(jié)合的領(lǐng)域我們都投了一些項目，總共有十多個。有的團隊以內(nèi)容見長，后面切入消費可能通過外包來完成；有的擅長做品牌，知道年輕人的需求在哪里，比如伍德吃托克；有的項目則是渠道，內(nèi)容是別人的，但同樣是內(nèi)容引導消費，比如火球買手。

火球買手

Q：內(nèi)容消費的方向上，你們有明確不投的領(lǐng)域嗎？

看不見模式的不投，盈利模式不清楚的也不投，不擅長的也不會跟進。比如我們沒有做大型線下連鎖商超品牌的經(jīng)驗，如果一個項目已經(jīng)發(fā)展到那個階段、需要那樣的資源，我們幫不到他，就會選擇不跟進。 

每個基金的階段跟側(cè)重點會對它的戰(zhàn)略打法有很大的影響，有的會比較激進，因為不能錯過爆款項目；但我們相對獨立，還是得看明白再投。 

現(xiàn)在做投資都在講戰(zhàn)略布局，這并不是一件容易的事，而是要清楚自己的制勝牌是什么？ 所謂的牌就是已經(jīng)投過的企業(yè)反哺機構(gòu)和其他被投，他們在行業(yè)內(nèi)和產(chǎn)業(yè)鏈上已經(jīng)布局好，你交上去牌會繼續(xù)得到這些先行者的支持。行業(yè)中每一個環(huán)節(jié)一旦發(fā)生變化，能夠很敏銳地感受到，因為這些變化就在營業(yè)數(shù)據(jù)里，這就是牌。

一個newcomer說要做產(chǎn)業(yè)投資并不容易，必須要知道你要花多大代價、多長時間，這是相當難的。我相信世界是年輕人的，而抓到早期創(chuàng)業(yè)項目，可以說眼光精準，但行業(yè)投資越到后面就需要資源整合能力，需要在生態(tài)鏈里面有話語權(quán)，如果不具備這些資源，很難做戰(zhàn)略布局。

我們現(xiàn)在的相對優(yōu)勢是，華映以往投的項目已經(jīng)成為我們鋪設(shè)的整個鏈條上的傳感器，能讓我們敏銳地感覺到一些行業(yè)變化。如果一個項目離我們的產(chǎn)業(yè)鏈太遠，需要重新鋪一條，我們就會非常謹慎，因為它只能單打獨斗，我們幫不到它太多。重新搭一條產(chǎn)業(yè)鏈，需要具備人、資金和相關(guān)行業(yè)的portfolio，即使都具備了，這個鏈條是否真的存在，就像過去兩年的AR、VR一樣，趨勢是否真的存在，還是要認真判斷一下的。 

Q：但目前很多類似的項目偏天使輪多一些，但華映會偏A輪比較多，您如何彌合這種差別？

一方面，符合主基金策略的，到一定階段、有一定規(guī)模且模式比較清晰的，行業(yè)地位也比較卓然的，主基金肯定會毫不猶豫跟進去。 

同時，一些比較早期的項目，創(chuàng)始團隊在某一方面有不錯的能力，我們還是想用自己的資源幫助他一下，比如伍德吃托克、L.A.B我們覺得天使輪比較合適，會用華映的天使基金跟進。 

Q：對于這些天使項目，華映需要重點疊加的能力和資源是什么？比如內(nèi)部如何評估伍德吃托克這個項目？

伍德吃托克是我們討論很久的一個項目，最后也選擇用天使基金投資進去了。

2017年年初，我們開始找新的、增量的、線下的項目，同時會從渠道、品牌、技術(shù)導向這幾個方向去篩。所以我們最后投了伍德吃托克和鋪天地兩個項目，伍德更擅長做內(nèi)容和孵化品牌，鋪天地是做線下空間運營整合的，商業(yè)模式上更加健康和成熟，我們認為這兩者是可以結(jié)合起來的，所以最后都投了。

對于伍德吃托克來說，目前的商業(yè)模式上天花板比較低，但他們已經(jīng)在做空間運營，簽約了朝陽大悅城，能不能做出來還是要看團隊的進化能力，他們也會嘗試孵化相關(guān)的品牌。

伍德吃托克的創(chuàng)始人能力在市場上也是不多見的，所以作為一個早期投資，我們認為是值得投入的，而且作為我們整體布局中的一個渠道，也可以產(chǎn)生很大的互補。 

我們?yōu)槭裁刺貏e注重渠道？華映掌握了很多文娛入口，在線上有巨大的流量，我們很多品牌可以通過線上流量推一些品牌。同時，我們也需要線下的消費入口去推一些品牌。有了渠道的話，你投品牌的時候就會相當有底氣，把品牌放到線上線下渠道試一試就知道這個品牌值不值得投。 

這是為什么我們敢嘗試品牌的原因。

伍德吃托克線下市集

Q：在消費語境下，投內(nèi)容的視角會不會有什么變化？

我們會看模式疊加的可能性。某一個模式可能是一個很好的基礎(chǔ)，但在這個基礎(chǔ)上，項目的演變、可延展空間是不是足夠強。比如，對于很多內(nèi)容項目來說，廣告收入是一個很好的基礎(chǔ)，但同時一部分內(nèi)容也可以做內(nèi)容付費，如果有好的場景也可以賣貨，這種疊加的模式才是有趣的地方。 

但是一旦模式疊加，會對團隊的要求更高。比如切入知識付費，除了制作內(nèi)容，還要做社區(qū)運營、老師服務(wù)等等，這是一個很綜合的能力。到最后就是看創(chuàng)始團隊每一方面的能力匹不匹配。 

但大部分做起來還是比較難的，這是基因問題。做內(nèi)容的人有沒有做消費的基因，在一個內(nèi)容建構(gòu)的場景里如何非常smooth地帶動相關(guān)服務(wù)和產(chǎn)品的銷售，這些都是我們要關(guān)注的問題。 

所以我們選徐建軍的時候，他的金融背景對我們來說就很重要，甜心搖滾沙拉我們會看他之前有沒有餐飲經(jīng)驗。我們投的一個高跟鞋項目L.A.B，他們雖然沒有自己的供應(yīng)鏈，但家里有鞋類工廠資源。所以團隊要做的事，跟他個人能力以及掌握資源的匹配度相關(guān)。如果沒有相關(guān)的匹配度，我們不會投的。

Q：內(nèi)容與消費結(jié)合得越來越緊，這種趨勢會影響到你們對純內(nèi)容公司的判斷邏輯么？ 

我們會更看重那些擅長利用內(nèi)容、針對消費人群的項目。

但不是所有的都會，文娛還是有文娛的投資邏輯。比如我們投的藍白紅影業(yè)，還是因為影視行業(yè)的頂尖人才太缺乏了，創(chuàng)始人和團隊能夠調(diào)動的資源非常好。 

未來好的內(nèi)容包括IP，也包括人，如果一個項目真的能從流程、系統(tǒng)上生產(chǎn)人的話，我們一定會投。 

Q：偶像經(jīng)紀包括網(wǎng)紅其實跟消費會有很強的關(guān)聯(lián)，華映會對這塊重點關(guān)注么？

確實會有關(guān)聯(lián)，我們也會更關(guān)注IP的延展。比如藍白紅影業(yè)，我們會希望通過他們的影視等內(nèi)容把之前投過的好IP放大。淘夢是個很好的發(fā)行公司，也會自己主導一些網(wǎng)大網(wǎng)劇項目，這么多內(nèi)容和渠道，如果自己如果有一些相關(guān)的人才培養(yǎng)體系的話，就會形成一個小的閉環(huán)。

我們前期投的那些動漫和網(wǎng)紅IP，都可以通過類似的渠道放大。對華映來說，完整的產(chǎn)業(yè)鏈非常重要。要形成文娛一條線，這個邏輯我們非常確定。 

Q：在你看來，自建平臺、自建品牌是內(nèi)容電商要建立的核心競爭壁壘嗎？

流量運營能力才是最關(guān)鍵的。自建平臺，如果沒有核心的流量運營能力，這是很難想象的。獨立平臺和獨立品牌相對來說是更后端的能力，這些是跟供應(yīng)鏈相關(guān)的，供應(yīng)鏈現(xiàn)在越來越完善，你可以通過跟相關(guān)的服務(wù)供應(yīng)商合作來完善體驗，提高選品能力和復購率。 

比如美妝店鋪，你是交給如涵等公司去運營還是自己運營。差別只是在于，交給別人可能效率高一點，分成比例低一點。更后端的，比如選品、供應(yīng)鏈組織、物流交付，這些不是你最緊急的事情，可以隨著團隊的完善一步步慢慢來。 

自建渠道是一個天花板很高的事情，MCN往往借助別人的渠道，先利用社交平臺，再利用淘寶形成一個閉環(huán)，開始吧也是從微信公眾號切入，后來才自建APP完成整個閉環(huán)體驗，形成一個消費平臺。 

所以我們看這些平臺，會特別關(guān)注真實數(shù)據(jù)。如果你能夠制造紅人和制造爆款內(nèi)容，也很熟悉微博平臺的運營規(guī)則，流量和黏性都很好，這些能力反而是我們更加看重的。未來是不是推出自己的品牌，就是天花板問題了，也是一個當量級的問題。 

Q：華映近期投的哪個內(nèi)容消費項目的迭代能力是比較快的？

火球買手迭代得非常快。這個創(chuàng)始人之前是“追書神器”的創(chuàng)始人，比較熟悉互聯(lián)網(wǎng)的運行規(guī)則，再創(chuàng)業(yè)之后做了“火球買手”，他非常敏銳地捕捉到通過達人推薦來做好流量，加上他本身有很強的流量運營能力，有年輕人的審美，團隊比較完善，同時也有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。 

年輕人對于評論推薦、達人推薦天然的認同感出乎我的意料。老人都在拼多多，年輕人都在選貨，比價對他們來說是其次的，他們更愿意受到內(nèi)容的影響。 

“有書”的節(jié)奏我也比較滿意，知識付費是個確定的趨勢。大公司、小公司、初創(chuàng)公司都在做知識付費，變成了一個既有套路。競爭會越來越激烈，那就需要團隊有復合能力和快速迭代能力。

來源：三聲（ID：tosansheng ）作者：邵樂樂