管理有七個(gè)基本原則，而每一個(gè)原則對(duì)人力資源管理來(lái)說(shuō)都具有非常重要的指導(dǎo)意義。

一、管理是關(guān)于人類(lèi)的管理。

僅從表面上看，這個(gè)原則即普通又簡(jiǎn)單。但卻說(shuō)明了管理最為關(guān)鍵、最為根本的東西――管理的對(duì)象。而在我們的人力資源管理實(shí)踐中，卻往往忽視了這個(gè)原則。一談到人力資源管理，人們往往想到的是如何制定人力資源管理制度、如何根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲、如何設(shè)計(jì)薪酬政策等等模式、程序方面的內(nèi)容；即使考慮到人的因素，也是以一種指令式、指定性的方式進(jìn)行。但既然是關(guān)于人類(lèi)的管理，我們首先就必須考慮到人類(lèi)之間傳遞信息、協(xié)作配合、達(dá)成任務(wù)是需要溝通交流來(lái)進(jìn)行的，比如使用日事的日志管理功能，根據(jù)需求創(chuàng)建相應(yīng)部門(mén)，實(shí)時(shí)溝通；涉及到人與人之間的價(jià)值觀差異、需求愿望差異等等層面的問(wèn)題。

因此，在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，必須自始至終建立一種溝通的機(jī)制、員工參與的機(jī)制，無(wú)論是在職業(yè)生涯規(guī)劃、目標(biāo)管理、績(jī)效考核等等各個(gè)環(huán)節(jié)上。許多企業(yè)管理者對(duì)人力資源管理過(guò)程中一直強(qiáng)調(diào)的“溝通原則”、“參與原則”陽(yáng)奉陰違，其實(shí)質(zhì)不是管理者熱衷不熱衷、熟知不熟知人力資源的問(wèn)題，而是對(duì)管理根本的認(rèn)知存在不足。人力資源管理必須明確所面對(duì)的是具有鮮明個(gè)體的人類(lèi)，而要管理這些個(gè)體，就必須通過(guò)良好的、具有成效的交流和溝通，才能使人力資源管理的作用更加完善和凸現(xiàn)。

二、管理是被深深地植根于文化之中

“管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國(guó)、英國(guó)、美國(guó)、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬(wàn)別?！边@句話(huà)是德魯克先生對(duì)這一原則的舉例解釋。人力資源管理自然亦是如此。

人力資源管理也是與不同國(guó)家、不同區(qū)域、不同環(huán)境下的文化密切相關(guān)的；即使是在同一大的文化背景下，但由于企業(yè)與企業(yè)之間同樣也存在的文化差異，人力資源管理的工作方式也應(yīng)與實(shí)際情況相吻合。目前，人力資源管理工作經(jīng)常被大家當(dāng)作談資，人力資源管理問(wèn)題層出不窮，很大部分原因是人們沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)隱性的文化問(wèn)題。大家感覺(jué)人力資源管理在企業(yè)中的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程大同小異，于是出現(xiàn)了許多人力資源管理制度照抄、人力資源管理流程照搬的現(xiàn)象；人力資源成了一種高度模式化的管理過(guò)程，這是與人力資源管理的原則相違背的。這種人力資源管理的結(jié)果必然會(huì)削弱人力資源管理的效用，造成企業(yè)對(duì)人力資源管理工作的疑惑。

人力資源管理由于在工作模式上的共同性，因此，學(xué)習(xí)、借鑒先進(jìn)的、優(yōu)秀的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)是必要的；但又由于人力資源管理的文化底蘊(yùn)，人力資源管理工作也只能是在學(xué)習(xí)和借鑒的層面上，通過(guò)與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，從企業(yè)自身狀況出發(fā)來(lái)開(kāi)展。

三、樹(shù)立一個(gè)共同的目標(biāo)與統(tǒng)一的價(jià)值觀

目標(biāo)管理已經(jīng)不是什么新鮮的思想和方法了，在人力資源管理過(guò)程中，目標(biāo)管理的方法也被廣泛的應(yīng)用。作為一個(gè)企業(yè)，它的人力資源管理的有關(guān)內(nèi)容――工作分析、績(jī)效考核、員工培訓(xùn)等無(wú)一不是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)目標(biāo)管理的方法進(jìn)行逐步推進(jìn)的。也只有建立在統(tǒng)一目標(biāo)基礎(chǔ)之上的人力資源管理，才能保證政策導(dǎo)向和行動(dòng)方向的一致性。

雖然我們習(xí)慣上會(huì)把人力資源管理工作從內(nèi)容上分為不同的多個(gè)板塊，但這些板塊之間并不是獨(dú)立存在和發(fā)揮作用的，整個(gè)人力資源管理工作、整個(gè)企業(yè)管理工作的內(nèi)容都應(yīng)該是一個(gè)為企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)的整體。因此，無(wú)論我們從事人力資源管理的哪一個(gè)板塊工作的時(shí)候，都必須建立一種整體思維、全局思維的觀念；否則，人力資源管理到頭來(lái)成為各個(gè)板塊拼湊而成的一個(gè)“大拼盤(pán)”，不能形成一個(gè)有機(jī)的體系，人力資源管理的實(shí)用性也必然大大折扣。

四、管理必須根據(jù)需要與機(jī)會(huì)的變化而變化，以此促使企業(yè)及其成員能夠得到更好的發(fā)展

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，必然會(huì)由于自身的成長(zhǎng)和外部條件的持續(xù)變化，造成企業(yè)管理環(huán)境的不斷改變。人力資源管理所要面對(duì)的是企業(yè)資源中最為重要的資源，德魯克先生甚至認(rèn)為是商業(yè)企業(yè)唯一真正的資源：人。而對(duì)這一資源的管理更是會(huì)因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境的變化而變化。所以，人力資源管理工作不能是一勞永逸的工作，必須根據(jù)企業(yè)需要和機(jī)會(huì)的變化而進(jìn)行調(diào)整、適應(yīng)以期滿(mǎn)足企業(yè)和員工發(fā)展的需要。例如，作為人力資源管理基礎(chǔ)工作成果的職位說(shuō)明書(shū)，許多企業(yè)一旦將職位說(shuō)明書(shū)編制完成，就認(rèn)為萬(wàn)事大吉，兩三年甚至是八年、十年都未根據(jù)崗位實(shí)質(zhì)內(nèi)容、工作流程等內(nèi)容的變化而進(jìn)行適應(yīng)性的修正；職位說(shuō)明書(shū)本應(yīng)是其他人力資源工作的一個(gè)基礎(chǔ)，而如果依據(jù)上述這種職位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)開(kāi)展工作，整個(gè)人力資源管理工作的成效可想而知。

五、每個(gè)企業(yè)內(nèi)部都擁有不同技術(shù)與知識(shí)、從事不同工作的員工

這個(gè)原則與前面兩個(gè)原則具有密切的聯(lián)系。既然是人類(lèi)的管理，就必然會(huì)有不同技術(shù)與知識(shí)的員工在企業(yè)內(nèi)部共同發(fā)揮作用，而保證這些人員相互理解、相互支持、相互配合的基礎(chǔ)就是溝通與交流；保證這些人員形成共同努力方向的思想和方法，就是目標(biāo)管理。這些內(nèi)容也必須是我們從事人力資源管理工作前提和基礎(chǔ)。

六、無(wú)論是產(chǎn)品的數(shù)量還是凈收益或凈損失本身，都不足以衡量管理與企業(yè)的工作業(yè)績(jī)

通過(guò)這一原則，我們可以更進(jìn)一步的體會(huì)到為什么從上世紀(jì)九十年代以來(lái)，國(guó)內(nèi)的管理界一直在強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的重要性。長(zhǎng)期以來(lái)，大家對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的衡量標(biāo)準(zhǔn)往往僅把關(guān)注點(diǎn)放在財(cái)務(wù)層面，而這種導(dǎo)向也導(dǎo)致很多企業(yè)將目光緊盯在短期的利潤(rùn)水平上，許多企業(yè)行為過(guò)于短視。真正的企業(yè)成長(zhǎng)應(yīng)該是企業(yè)整體績(jī)效的提升方面，為什么平衡計(jì)分卡越來(lái)越受到關(guān)注，正是基于這方面的考慮。我們運(yùn)用各種方法進(jìn)行績(jī)效管理，例如KPI指標(biāo)、績(jī)效考核、績(jī)效溝通等，是需要從企業(yè)多個(gè)角度的關(guān)鍵績(jī)效共同努力。人力資源管理水平的優(yōu)劣，特別是績(jī)效管理的實(shí)施效果，將嚴(yán)重影響企業(yè)整體績(jī)效的提升。我們僅僅根據(jù)目前的財(cái)務(wù)狀況來(lái)評(píng)論企業(yè)的業(yè)績(jī)，應(yīng)該說(shuō)是片面的，甚至是短視的。

七、結(jié)果只存在于企業(yè)外部

從表面上看，這個(gè)原則似乎與人力資源管理并沒(méi)有太大的關(guān)系，但這卻是我們?nèi)肆Y源管理的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。人力資源管理的最終目標(biāo)是什么？通常大家的認(rèn)識(shí)是企業(yè)總體績(jī)效的提升，這一點(diǎn)本身是沒(méi)有異議的；那么企業(yè)總體績(jī)效提升的目的是什么？自然是更好的滿(mǎn)足顧客的需求。因此，在人力資源管理工作過(guò)程中，尤其是在KPI指標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核過(guò)程中，必須將有關(guān)客戶(hù)的內(nèi)容作為其中的重點(diǎn)之一。

其實(shí)，關(guān)于這個(gè)原則的運(yùn)用完全可以引申到企業(yè)內(nèi)部。如果將人力資源部門(mén)作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)“組織”，那么人力資源部門(mén)的工作結(jié)果也應(yīng)只存在于部門(mén)外部。人力資源的工作不是為了完成部門(mén)任務(wù)，而應(yīng)為企業(yè)內(nèi)部的客戶(hù)進(jìn)行服務(wù)的，應(yīng)是為企業(yè)股東和員工進(jìn)行服務(wù)的，而且人力資源管理效果的優(yōu)劣也需要通過(guò)這些內(nèi)部客戶(hù)的評(píng)價(jià)，尤其是最大“股東”客戶(hù)的評(píng)價(jià)來(lái)確定。人力資源管理的所有工作都必須遵循這樣的原則。