華為公司（以下簡稱華為）銷售收入穩(wěn)居全球電信設(shè)備市場前列，并實現(xiàn)收入與利潤的均衡發(fā)展，華為于2007 年啟動的“以價值管理為核心”的財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型功不可沒。

一、華為財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施與控制

華為早期采用粗放經(jīng)營模式，隨著公司規(guī)模的不斷增大，業(yè)務(wù)逐步全球化，客戶差異性越來越明顯。為使企業(yè)在有效控制風(fēng)險的同時不斷在經(jīng)營活動中創(chuàng)造出新的價值，華為采用了對內(nèi)防御型財務(wù)戰(zhàn)略和對外擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。

（一）對內(nèi)防御型財務(wù)戰(zhàn)略

1. 拒絕資本游戲，堅持技術(shù)立本，客戶為先。很多知名企業(yè)都選擇上市融資，不斷吸收社會資源以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。華為沒有選擇上市，而是結(jié)合自身的發(fā)展藍(lán)圖，堅持將技術(shù)作為安身立命的根本，以客戶需求為公司長久發(fā)展的動力源泉。在發(fā)展過程中，借款是其融資的重要方式，主要由海外金融機(jī)構(gòu)提供。由于華為的整體盈利能力強(qiáng)，公司利潤主要由主營業(yè)務(wù)獲取且信譽(yù)好，國外銀行對其授信額度也比較高，即使出現(xiàn)嚴(yán)重的資金缺口，也可以避免資金鏈斷裂的危險。其他的融資方式還包含與其他企業(yè)合作成立合資公司，然后轉(zhuǎn)賣手中的股權(quán)獲得資金，以及通過其旗下的研發(fā)部門成立技術(shù)性子公司，通過出售技術(shù)獲得資金。

很多企業(yè)認(rèn)為其實現(xiàn)的利潤是自身銷售能力與公司管理能力的綜合表現(xiàn)，卻往往忽視了技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)帶來的價值增值。在財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，華為堅信只有在高新技術(shù)和企業(yè)品牌兩個制高點上站穩(wěn)腳跟，才可以在價值鏈中取得主動權(quán)。作為全球領(lǐng)先的通信和智能終端廠商，華為始終堅持對研發(fā)的高投入，僅在2015 年，華為對新技術(shù)、新產(chǎn)品和無線通信標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)投入就達(dá)596億元人民幣，占銷售收入的15%。這些研發(fā)投入產(chǎn)生大量高價值專利，而通信制造業(yè)技術(shù)家底的薄厚程度也直接決定了競爭力的優(yōu)劣。此外，華為聚焦管道營銷戰(zhàn)略，堅持為客戶創(chuàng)造價值，以客戶和市場需求為導(dǎo)向，結(jié)合自身的優(yōu)勢和能力，快速反應(yīng)，確定戰(zhàn)略選擇。

2. 穩(wěn)定股權(quán)結(jié)構(gòu)，員工持股占比最高。穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)易于形成相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，股權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，也有利于提升企業(yè)價值。華為最大的特點是將員工納入對企業(yè)的所有權(quán)管理，目前企業(yè)員工持股占全部股權(quán)的98.58%，而公司創(chuàng)始人任正非的總持股比例僅接近1.4%。自2001 年起，華為實行期權(quán)改革，將員工股票轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即所謂的“期權(quán)”。同時華為要求員工離職時要出售手中的股票，但價格還是當(dāng)時購買的價格，這樣公司既不需要付出很大的代價去收回股份又給員工一定的信心。這種獨特的融資模式既可以充分調(diào)動員工貢獻(xiàn)積極性，形成員工的自我激勵與監(jiān)督約束機(jī)制，又可以做到內(nèi)部有效融資，從而幫助企業(yè)克服危機(jī)，改善財務(wù)狀況，控制財務(wù)風(fēng)險，保障財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型順利實施。

（二）對外擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略

目前，華為業(yè)務(wù)遍及全球170 多個國家和地區(qū)，海外銷售占比達(dá)75%，其面臨的競爭顯然不再是本土企業(yè)之間的較量，而是在全球平臺上的角力。全球化挑戰(zhàn)要求華為在戰(zhàn)略管理上也要達(dá)到國際先進(jìn)水平，其中包括對財務(wù)能力轉(zhuǎn)型升級的要求。

1. 資源實現(xiàn)全球配置。資源配置是提升價值的保障，是財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的手段，是促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展的有效措施。實施價值管理的重點之一就是要通過資源的有效配置多角度激勵價值創(chuàng)造，推進(jìn)財務(wù)略轉(zhuǎn)型。華為在全球各銀行中授信額度達(dá)330 億美元，其中77% 來自于外資銀行。以借款作為融資方式來看，其比發(fā)行股票資本成本低，如果是在海外融資，則貸款利率不足2%。我國每年CPI 指數(shù)均高于貸款利率，外資銀行通過人民幣升值也可以獲得高額利潤，實現(xiàn)雙贏。華為對各項資源實行精細(xì)化管理，依托財務(wù)決策分析系統(tǒng)，提供多維資源投入效率分析和價值創(chuàng)造率分析，多角度引導(dǎo)資源流向價值創(chuàng)造多和效率高的區(qū)域、部門、項目和客戶。

2. 海外業(yè)務(wù)穩(wěn)步擴(kuò)張。在對外保持布局相對穩(wěn)定的前提下，華為認(rèn)為“走出去就是機(jī)會”，從非主流到躋身主流設(shè)備提供商，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)被全球170 多個國家和地區(qū)應(yīng)用。當(dāng)前華為能力中心和共享中心的數(shù)量迅速增長，在國外市場具有很強(qiáng)的市場營銷能力。全球50 強(qiáng)的運營商中，有30 多家和華為達(dá)成合作。作為通信設(shè)備主要供應(yīng)商，華為簽署了超過100 個WCDMA/HSPA商用合同，GSM 網(wǎng)絡(luò)銷售連續(xù)三年呈直線增長，市場占有率穩(wěn)步提升?？v覽國內(nèi)外市場，其海外收入占據(jù)了主導(dǎo)地位，且平均增速大于國內(nèi)收入平均增速。

二、立足價值管理實踐，發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型功能

價值管理的核心內(nèi)容是進(jìn)行價值衡量，通過對價值驅(qū)動因素的分析和評估，挖掘企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的價值增值潛力，消除非增值作業(yè)，以增進(jìn)現(xiàn)金流，持續(xù)提升企業(yè)價值。華為基于價值管理實踐下的財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可明確為“以價值管理為核心，充分發(fā)揮財務(wù)管理對公司整體戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)的決策支持職能，實現(xiàn)財務(wù)管理職能從‘管理控制’向‘決策支持’轉(zhuǎn)變，讓財務(wù)監(jiān)管無處不在，使其成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴?！?

（一）“管理控制”轉(zhuǎn)向“決策支持”，建立價值導(dǎo)向型財務(wù)決策體系

財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的作用就是要把管理者的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上，將戰(zhàn)略目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來，明確財務(wù)在企業(yè)價值創(chuàng)造中的定位，為創(chuàng)造企業(yè)價值服務(wù)。因此華為在夯實原來財務(wù)會計工作的同時，把重點從“管理控制”轉(zhuǎn)移到“決策支持”，建立價值導(dǎo)向型的財務(wù)決策體系。轉(zhuǎn)型后的財務(wù)部門是企業(yè)核心管理層的有機(jī)組成部分，其作用在于為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供重要信息，從而支持公司的價值創(chuàng)造活動。一般企業(yè)財務(wù)部門用于業(yè)務(wù)處理的時間為60%，只有不到10% 的時間用于決策支持；而華為在轉(zhuǎn)型后財務(wù)部門用于決策支持的時間已超過50%?？茖W(xué)的財務(wù)決策體系是吸引戰(zhàn)略投資者和提升企業(yè)價值的重要保障，以價值為導(dǎo)向?qū)⒋_保財務(wù)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)價值目標(biāo)的最終實現(xiàn)。從公司治理角度出發(fā)，華為建立了清晰且全面的決策結(jié)構(gòu)，為其財務(wù)決策、戰(zhàn)略實施和長期持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)：董事會審批重大的財務(wù)決策與商業(yè)交易活動，下設(shè)審計委員會、財經(jīng)委員會及人力資源委員會，協(xié)助董事會對企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)運作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。其中審計委員會評審內(nèi)部審計計劃以及執(zhí)行結(jié)果，討論與內(nèi)部控制風(fēng)險相關(guān)的政策，財經(jīng)委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督公司年度預(yù)算、經(jīng) 營測劃并對營果進(jìn)行評估及考核，評審所有與企業(yè)財經(jīng)相關(guān)的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策和行動，具體包括資本和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)和債務(wù)融資、重大財務(wù)投資、合并、收購和資產(chǎn)剝離等。此外，企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊下設(shè)戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會、變革指導(dǎo)委員會及產(chǎn)品投資評審委員會，分別為企業(yè)制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略、公司財務(wù)和業(yè)務(wù)變革以及經(jīng)營管理團(tuán)隊提供決策支持。

（二）實施“預(yù)算管理全景圖”，啟動全球風(fēng)險管控項目

為實現(xiàn)財務(wù)管理向價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移，華為主要通過預(yù)算管理和財務(wù)管控系統(tǒng)兩項先進(jìn)的管理工具，促進(jìn)財務(wù)職能的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。2000 年，華為的財務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但當(dāng)時公司仍缺乏前瞻性的預(yù)算管理，而像IBM、思科等國際跨國企業(yè)對其未來財務(wù)指標(biāo)有著非常準(zhǔn)確的預(yù)期。這些公司的財務(wù)體系參與到企業(yè)全部業(yè)務(wù)流程，每項產(chǎn)品的定價和成本核算工作都有著完整的制度和運作流程，以確保每項訂單都能清楚地計算出成本和利潤。在意識到其財務(wù)部門主要還停留在傳統(tǒng)的財會角色后，華為于2014 年啟動多項財務(wù)改革。

預(yù)算管理是企業(yè)通過信息、資金和業(yè)務(wù)的整合以及適度的分權(quán)、授權(quán)，實現(xiàn)合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營、價值穩(wěn)步增加的過程。華為通過實施“預(yù)算管理全景圖”，對產(chǎn)品及項目進(jìn)行多維度成本分析，以輸出有競爭力的成本。轉(zhuǎn)型后，華為運用了更為精確的成本管理系統(tǒng)，在不同表現(xiàn)形式的成本信息中建立合理鏈接。財務(wù)部門通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)化為業(yè)績指標(biāo)與預(yù)算體系, 使各部門按企業(yè)價值最大化的要求采取相互配合、相互協(xié)調(diào)的行動，利用最優(yōu)的投融資決策、信息化手段和資金集中管控等措施，最大限度地發(fā)揮資金使用效果和財務(wù)杠桿作用，服務(wù)于企業(yè)價值創(chuàng)造。

面臨國內(nèi)外全方位的市場競爭，華為啟動全球風(fēng)險管控項目，以及時識別、評估和應(yīng)對企業(yè)各項風(fēng)險，提升企業(yè)風(fēng)險管理水平。2013 年，華為在英國倫敦成立全球財務(wù)風(fēng)險控制中心，旨在對全球的稅務(wù)風(fēng)險進(jìn)行分析排查，并尋找解決方案，制定行動計劃，監(jiān)管華為全球財務(wù)風(fēng)險，確保財經(jīng)業(yè)務(wù)規(guī)范、高效、低風(fēng)險地運行。針對信用風(fēng)險，華為選擇建立歐洲及亞太信用能力中心和業(yè)務(wù)單元信用管理組織，制定和實施全球統(tǒng)一的信用管理政策和風(fēng)險量化評估工具；針對匯率風(fēng)險，華為建立了外匯管理政策、流程、操作指導(dǎo)管理機(jī)制，匹配采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，降低外匯敞口。

（三）告別“野蠻增長”，定位財務(wù)為業(yè)務(wù)的“最佳合作伙伴”

集團(tuán)層面的目標(biāo)是實現(xiàn)價值最大化，而價值的實現(xiàn)需要落實到具體的業(yè)務(wù)層面。為此，財務(wù)轉(zhuǎn)型更要精通業(yè)務(wù)，把財務(wù)體系與整個業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來。華為進(jìn)行集成財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（IFS）的目的是與國際一流企業(yè)看齊，將財務(wù)體系深入到運營的每個環(huán)節(jié)。轉(zhuǎn)型之前，華為也曾有過粗放式增長的時期，企業(yè)常常面臨這樣的困惑：企業(yè)獲取很多訂單，但并不清楚這些訂單是否賺錢。華為意識到只有告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能有效支持全球化運營與增長。

通過更新制度和流程，華為提出將財務(wù)定位為業(yè)務(wù)最佳的合作伙伴，讓財務(wù)“監(jiān)管”無處不在。轉(zhuǎn)型后，華為將原來跨部門的銷售模式調(diào)整為按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，將銷售部門劃歸到各業(yè)務(wù)部門，按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、財務(wù)部門完全結(jié)合在一起。華為將財務(wù)工作重點由過去為企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)轉(zhuǎn)為現(xiàn)在為內(nèi)部管理者提供決策支持，即將管理會計植入公司的議事日程，使企業(yè)管控工作落實到業(yè)務(wù)層面。財務(wù)人員的工作不再是業(yè)務(wù)事后核算和監(jiān)督，而是從價值管理角度出發(fā)，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)事前預(yù)測、計算業(yè)務(wù)活動績效，及時提供信息，進(jìn)而為行動計劃提供參考。在此過程中，財務(wù)部門扮演的是策略咨詢家的角色，財務(wù)人員為業(yè)務(wù)人員傳播價值管理和財務(wù)知識，推動業(yè)務(wù)部門進(jìn)行價值創(chuàng)造。

三、價值管理實踐下財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示

（一）建立價值管理閉環(huán)，有力支撐財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

價值管理有其自身的管理循環(huán)，通過定義價值、發(fā)現(xiàn)價值、實現(xiàn)價值、衡量價值、審計價值和激勵價值六個方面形成價值管理閉環(huán)，拓展財務(wù)管理活動。財務(wù)人員作為價值管理者，始終承擔(dān)著創(chuàng)造價值的重任，以價值管理閉環(huán)為依托，將財務(wù)工作重點轉(zhuǎn)移到預(yù)算、決策與控制中，重點關(guān)注價值增值活動，才能引領(lǐng)企業(yè)資源配置，帶動管理變革，有力支撐財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）塑造良好協(xié)同文化，及時解決財務(wù)轉(zhuǎn)型困難

在財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中會出現(xiàn)一系列問題，依靠現(xiàn)有的規(guī)章制度不能完全解決，例如不同部門將產(chǎn)生新的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)部門對財務(wù)過程深度參與后提出的問題能否很好地理解與接納并執(zhí)行等，這就必須有良好的協(xié)同文化作為支持。各部門應(yīng)發(fā)揮主動擔(dān)當(dāng)精神，先把工作承擔(dān)下來，再把職責(zé)理清納入歸口管理部門；發(fā)生意見分歧時及時溝通升級解決；能主動犧牲部門小利益成就公司大利益。這些良好的協(xié)同文化基礎(chǔ)，可以幫助公司及時解決轉(zhuǎn)型過程中遇到的困難和波動，發(fā)揮轉(zhuǎn)型的最佳效果。

總體來說，基于價值管理的財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性、持續(xù)性的過程，同時也會隨著企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略要求進(jìn)行調(diào)整，為此不同的企業(yè)在實施時要與實際情況結(jié)合，將產(chǎn)品經(jīng)營與資本運用策略合理聯(lián)動，制定分步實施方案，才能順利實現(xiàn)價值增值，進(jìn)而創(chuàng)造和獲取經(jīng)濟(jì)利益。