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“事件\趨勢\結(jié)構(gòu)”，此思維三層次。那什么基本生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)呢？福特制、豐田制、溫特制！此產(chǎn)業(yè)聚焦之主脈。 一、福特制 （一）生產(chǎn)車間：以泰勒制為基礎(chǔ) （二）商業(yè)模式：縱向一體化 （三）勞資關(guān)系：高工資、短工時 （四）人性異化：全景敞視工廠 二、豐田制 三、溫特制 （一）計算機產(chǎn)業(yè) （二）汽車工業(yè) （三）總結(jié)：溫特制 四、三“制”變遷 正文 一、福特制 福特制（fordism）是對美國著名的汽車制造廠商福特汽車公司在20世紀初推行的一系列管理措施的總稱，其標志性的產(chǎn)品就是亨利·福特1908年在密歇根的汽車生產(chǎn)廠所推出的第一臺T型車。到1929年T型車停止生產(chǎn)為止，這種車共計產(chǎn)出1500萬輛。這無疑標志著大規(guī)模生產(chǎn)的開始，大規(guī)模生產(chǎn)為后來的大規(guī)模消費提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。因此，這也使得有些學(xué)者將福特制視為消費社會的開端。綜合來說，福特制三個典型方面：第一，泰勒制的科學(xué)管理；第二，高工資和短工時；第三，工廠制對人性的影響。 （一）生產(chǎn)車間：以泰勒制為基礎(chǔ) 首先，福特制是以科學(xué)管理的泰勒制為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。泰勒制強調(diào)的是減少每個工人不必要的動作，在合理化的工作流程設(shè)計中將工人的勞動效率最大化。亨利·福特則是將泰勒制運用于實際生產(chǎn)管理中的人，并且他還在此基礎(chǔ)上進行了一系列改良。 第一，福特在芝加哥屠宰場的生產(chǎn)線的啟發(fā)下，將腦力勞動和體力勞動分工絕對明確——設(shè)計人員負責(zé)設(shè)計，管理人員負責(zé)監(jiān)督，工人只需要完成簡單動作；利用泰羅制，將流水線上的分工專業(yè)化到最細微的地步，保證每個工人都可以最簡單的方法完成在其工廠中建立了標準化作業(yè)的生產(chǎn)流水線，每個工人被固定在流水線上以均勻速度進行生產(chǎn)，這樣就將工序的協(xié)調(diào)性和生產(chǎn)效率提高到了最大； 第二，福特將零件生產(chǎn)和生產(chǎn)程序標準化，因此，所有的T型車采用的都是同樣的零件和結(jié)構(gòu)，從而最大限度地節(jié)約了生產(chǎn)成本，便于適應(yīng)流水線作業(yè)。正是這些舉措開創(chuàng)了大規(guī)模生產(chǎn)的先河。 同時，福特制的標準化生產(chǎn)拆分了工作的步驟，導(dǎo)致一名工人總是重復(fù)地進行非常簡單的勞動，因此大大降低了對熟練工的需求，工人幾乎都是由半熟練工和新手來充當，因此一旦工人辭工，福特公司總會立刻去尋找大量的備用工人。1913年，福特公司的一間工廠原本平均只需要13000名到14000名工人，而這一年的辭工人數(shù)卻高達50000人，可見福特公司的工作人員幾乎都是臨時性質(zhì)的。 （二）商業(yè)模式：縱向一體化 銷售：福特的銷售服務(wù)并非隨意交給經(jīng)銷商，而是以特許經(jīng)營的方式在全美迅速展開自己的專賣店。作為一家專賣店，不是將汽車賣掉或者修好就萬事大吉了，而是要時時刻刻注意自己的品牌形象?？梢哉f福特專賣店的發(fā)展正是美國汽車普及的一大標志。一家福特專賣店的建成，就意味著周邊“車生活”的開始。福特在全美各地都設(shè)立了配件中心，這樣就大大提高了維修的效率，加上福特汽車本身就質(zhì)量過硬，因此極大地獲得了消費者的青睞。 同時，T型福特的銷售形勢大好，可是持續(xù)的增產(chǎn)卻最終導(dǎo)致了原材料和零部件的供不應(yīng)求。于是亨利·福特曰：“干脆全部都自己生產(chǎn)，問題不就解決了嗎？”正是基于這種理念，龐大的胭脂河工廠誕生了。廠區(qū)內(nèi)，（鋼板、玻璃板等原材料的）冶金工廠、玻璃工廠、橡膠工廠一應(yīng)俱全。從鐵礦石入廠到整車完成只需要28個小時，從而徹底實現(xiàn)了同步化生產(chǎn)和流水線作業(yè)。 不僅生產(chǎn)環(huán)節(jié)如此，福特的上游企業(yè)和下游企業(yè)也統(tǒng)統(tǒng)被整合其中。1916年，一條直通胭脂河的人工運河出現(xiàn)在了廠區(qū)內(nèi)，有了它，搬運船就可以直接駛?cè)牍S內(nèi)部了。另外，福特公司還收購了煤田、鐵礦、石英（玻璃的原料）等礦山，購買了森林，開辦了廢料回收工廠，并在廠內(nèi)建設(shè)了3座發(fā)電站，充分保證了廠區(qū)內(nèi)的電力供應(yīng)。此外，由于車間的單層設(shè)計，又省下了傳送帶和傳動軸的購置費用。福特竭盡全力將許多機能都統(tǒng)合到了公司之中，實現(xiàn)了縱向一體化的商業(yè)模式。 （三）勞資關(guān)系：高工資、短工時 其次，福特汽車公司于1913年第一次提出“一天工作八小時，掙五美元”。即便工作讓工人們筋疲力盡，但是比行業(yè)平均水平高出兩到三倍的工資給了工人們巨大的誘惑。根據(jù)加耳布雷斯的研究：1850年左右，工廠的平均工作時間是每天十小時，一周七天。雖然在福特制推行之前社會的平均工作時間已經(jīng)接近九小時，但是毫無疑問，福特又將此推進了一步。這一措施的執(zhí)行給工人們帶來了更多的休息時間，其主要目的也是為了緩解工作中所造成的疲勞。顯然，這一舉措獲得了不錯的成效，“補缺工降低到5%以下，而且曠工現(xiàn)象也跟著下降了”。這項舉措不但影響了福特公司，也影響了全球的經(jīng)濟走向。工人們擁有了更多可以支配的收入，因此開始進行大規(guī)模的消費，這也是福特汽車產(chǎn)品銷售的重要動力。因此，產(chǎn)量的不斷提高以及邊際成本的不斷降低導(dǎo)致了以福特制為核心的經(jīng)濟繁榮景象逐漸成形，福特制正是在這樣的背景中被逐漸推廣的。 （四）人性異化：全景敞視工廠 由于工作的勞累造成了工人煩躁不安的心情，在那個時代的工人更愿意通過“酗酒”來釋放自己的壓力，可是毫無疑問，酗酒的工人不但會出現(xiàn)治安上的種種隱患，還會造成第二天工作過程中錯誤率的提高。因此，美國在1920年出臺了憲法第十八條修正案（即禁酒法案），此法案被提出時的主題就是“經(jīng)濟、效率和道德”。這并非只有美國才有，全世界范圍內(nèi)許多發(fā)達國家都出臺了禁酒令，但同時也遭到了各國工人的集體反對。工人們認為：“酒能止渴抑欲，滋補營養(yǎng)，促進社交?！备？略凇兑?guī)訓(xùn)與懲罰》中指出，工廠的管理手段正是與監(jiān)獄、學(xué)校、軍營一同發(fā)展起來的，即以邊沁的“全景敞視監(jiān)獄”為基本模型所發(fā)展出來的身體規(guī)訓(xùn)技術(shù)。“工業(yè)主義另一面是對人類獸性的持續(xù)不斷的斗爭?！?/p> 二、豐田制 福特制在第二次世界大戰(zhàn)后從美國擴散到歐洲和日本。20世紀60年代，以豐田公司為首的日本制造業(yè)根據(jù)日本的文化傳統(tǒng)和日本企業(yè)的特點，將福特模式與彈性生產(chǎn)方式有機結(jié)合，改組為豐田生產(chǎn)方式（模式）。豐田生產(chǎn)方式在保留福特方式大規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)點的同時，又有效地克服了其缺點。 組織形式 它的工作組織打破層層管理的模式，發(fā)揮人的積極性，所有職工都要關(guān)心生產(chǎn)方法、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的改進。職員組成靈活的、自主管理的小組，集體決定如何管理生產(chǎn)或他們負責(zé)的工作，設(shè)計與生產(chǎn)融合，設(shè)計師與生產(chǎn)者面對面的交流。這種組織形式要求工人有多種技能，并把工人當成企業(yè)的長期資產(chǎn)，不斷投資進行培訓(xùn)。 產(chǎn)品開發(fā) 豐田將傳統(tǒng)研究與開發(fā)流程由1）發(fā)明、2）銷售轉(zhuǎn)變?yōu)椋篴.了解顧客需求，b.開發(fā)適應(yīng)此項需求的產(chǎn)品。豐田建立了包括顧客現(xiàn)實需求及未來需求偏好等信息在內(nèi)的動態(tài)累積資料庫。當其他公司還在為市場調(diào)研及確定目標客戶而左右奔忙時，豐田公司卻已經(jīng)根據(jù)現(xiàn)有的資料信息開始為客戶開發(fā)新產(chǎn)品。這項變革在80年代豐田公司開發(fā)“凌志”系列豪華轎車時發(fā)揮了重要作用。由于事先掌握了顧客的真正所需，豐田得以按照合適的性能價格比設(shè)計、開發(fā)“凌志”轎車。其次，它又以私人消費者作為“凌志”車的目標定位。通過使“豐田”，牌轎車的用戶轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲柚尽避嚨目蛻?，豐田公司得以增加了它的收益。 庫存管理 以往，庫存一直被人們認為是備不時之需、保證生產(chǎn)銷售順利進行的“潤滑油”“緩沖劑”。福特為了保證各道工序同步進行，便在各道工序間備了大量庫存。但大野卻執(zhí)意打破常規(guī)、把生產(chǎn)與不斷變化的市場需求結(jié)合起來，形成最有效的產(chǎn)出規(guī)模。對整個生產(chǎn)過程實行全面質(zhì)量管理，每個部分都實行零差錯，要求企業(yè)、供貨商和顧客之間信息暢通、關(guān)系融洽，彼此之間可以做到“零庫存”，此所謂“精益生產(chǎn)”核心特征之一。 員工關(guān)系 豐田公司主張發(fā)揮人的能動性，不對生產(chǎn)線做過細分工，讓每個工人都掌握若干項操作內(nèi)容，這樣員工就可以相互幫忙，從而促進了產(chǎn)品的標準化和穩(wěn)定化。同時，公司在尋求改善時，主要聽取一線工人的意見。然而在歐美企業(yè)，這是讓工人做技術(shù)人員的事情，后果將不堪設(shè)想。因為員工會以越權(quán)或是提高了勞動強度為由，將一紙訴訟遞交法院。 采購模式 豐田與供應(yīng)商之間的采購模式既不是福特的縱向一體化模式，也不是通用的自由競爭模式，而是介于兩者之間的中間模式。豐田和供應(yīng)商在資金上有著千絲萬縷的關(guān)系，同時零部件供應(yīng)商又層層轉(zhuǎn)包、向下分級、逐級增多，最終形成了“金字塔”形結(jié)構(gòu)。因此這種采購模式被稱為“金字塔”模式。如果把所有的供應(yīng)采購環(huán)節(jié)都歸攏到企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)就失去了靈活性。福特的胭脂河工廠就是典型的例子。但如果讓供應(yīng)商自由競爭，短時間內(nèi)來看的確降低了采購成本，但無法與供應(yīng)商形成穩(wěn)定的合作關(guān)系，最終也會導(dǎo)致庫存和品質(zhì)問題。正是豐田的這種采購模式，零部件企業(yè)才愿意參與豐田的研發(fā)。也正是這種采購模式，豐田對零部件企業(yè)的生產(chǎn)和配送環(huán)節(jié)也敢于直言不諱。可以說，“金字塔”模式既保證了靈活性，又降低了采購成本、提升了產(chǎn)品品質(zhì)。這個由幾千家企業(yè)構(gòu)建的金字塔，是很難被同行模仿的。這種生產(chǎn)方式，吸收了美國的管理概念，將美國的企業(yè)策略、產(chǎn)品生命周期、市場分析、經(jīng)濟計量、信息處理、現(xiàn)代廣告等，巧妙地與日本的群體意識、忠臣觀念、終身雇傭制、重視長遠利益等特點融合，逐漸形成了一種新的獨具日本特色的生產(chǎn)方式，推動了日本大企業(yè)在海外的擴張和日本工業(yè)的現(xiàn)代化。 銷售系統(tǒng) 長期以來，人們一直認為，汽車需求的周期變動是生產(chǎn)者無法控制的，他們唯一能做的就是盡量提高資金的使用率并根據(jù)需求調(diào)節(jié)定價，只有這樣生產(chǎn)者才能獲得最大收益。然而豐田公司提出“理解顧客需求本質(zhì)”的經(jīng)營理念卻引發(fā)了對傳統(tǒng)觀點的重新審視。為了消除需求周期波動的影響，豐田公司的銷售人員采取了一項大膽且從未被歐洲及美國同行們嘗試過的營銷方案。他們一改在經(jīng)銷商樣品展示室內(nèi)坐等客戶上門的傳統(tǒng)方式，直接登門拜訪客戶。和豐田的生產(chǎn)模式一樣，其銷售系統(tǒng)也靈活多變。當需求疲軟時，就加大推銷的力度；當需求旺盛時，則相應(yīng)降低銷售力度。這套方案的實施結(jié)果是，豐田公司贏得了更為穩(wěn)定持久的銷售業(yè)績及獲利水平。 總結(jié) 從更為廣闊的角度來看，豐田制只是福特制模式的改良，兩者都屬于追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和范圍經(jīng)濟效應(yīng)的垂直型結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售，以及售后服務(wù)，都是在同一個企業(yè)內(nèi)部完成。這個過程中，雖然許多產(chǎn)品具有多節(jié)點的價值鏈，但企業(yè)都是以全部價值鏈的整體來競爭，單一價值節(jié)點對競爭結(jié)果影響不甚明顯，因為各價值節(jié)點還沒有發(fā)展成為獨立的產(chǎn)業(yè)部門。因此，福特制典型的代表是汽車工業(yè)，而豐田制的典型代表還是汽車工業(yè)。事實上在20世紀90年代以前，傳統(tǒng)的計算機代表企業(yè)IBM，奉行的也是福特制（部分包含豐田制）的生產(chǎn)方式，其生產(chǎn)系統(tǒng)包括硬件、軟件、售后服務(wù)以及融資租賃等垂直體系。而20世紀80年代日本和西歐各國的計算機企業(yè)，都以對該模式的模仿來與IBM競爭。 三、溫特制 20世紀90年代初期溫特平臺出現(xiàn)（代表性產(chǎn)品是1991年微軟的視窗3.X與英特爾的486結(jié)合，導(dǎo)致個人電腦的性能大幅度提高和銷量暴漲），使得溫特制盛行，并逐漸取代了福特制，使美國公司扭轉(zhuǎn)了對日本的競爭劣勢。 （一）計算機產(chǎn)業(yè) 在溫特制出現(xiàn)之際，美國計算機產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)模塊化生產(chǎn)的特點。所謂模塊化就是將產(chǎn)業(yè)鏈中的每個工序分別按一定的“塊”進行調(diào)整和分割。模塊化現(xiàn)象包含三個層次的內(nèi)涵：（1）產(chǎn)品體系或者產(chǎn)品設(shè)計的模塊化；（2）生產(chǎn)的模塊化；（3）組織形式的模塊化或者說企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的模塊化（大量面向外部供應(yīng)商的外包子系統(tǒng)）。因此，模塊化是一種基于某個產(chǎn)品體系的流程再造。在這種產(chǎn)品體系中，一種產(chǎn)品的功能通過不同的和相對獨立的零部件來加以實現(xiàn)。這些部件之間的嵌合是根據(jù)一套接口標準進行設(shè)計的，從而確保零部件的可替代性。 具體來說，個人電腦分別按照鼠標、硬盤、顯示器等價值節(jié)點的“塊”進行模塊化生產(chǎn)，成型的模塊經(jīng)過組合以后，個人電腦的生產(chǎn)便告完成。模塊化思路最早的出發(fā)點就是通過簡便的設(shè)計、生產(chǎn)和維修一個具有獨立完整功能的模塊，降低各個環(huán)節(jié)的成本，從而降低產(chǎn)品的價格。一般而言，每個模塊事先已經(jīng)確定了設(shè)計規(guī)則和機能，并在此范圍內(nèi)做到優(yōu)化。同時，它具有一定的自由度，只要符合標準和規(guī)則，可采用任何方法或零部件組合模塊。各個模塊的工序既不受其他模塊工序的影響，也不會影響其他模塊工序。因此，實現(xiàn)模塊化以后，無論是分割生產(chǎn)流程，向不同的企業(yè)采購相同部件，還是專業(yè)化生產(chǎn)特定模塊，或進入水平結(jié)構(gòu)中的某一環(huán)節(jié)，都變得比傳統(tǒng)行業(yè)要容易得多。整個計算機產(chǎn)業(yè)迅速從垂直型結(jié)構(gòu)走向水平型結(jié)構(gòu)，市場的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)從以IBM為代表的垂直一體化型企業(yè)轉(zhuǎn)向水平分工，每個水平分工的參與者都專業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)總體鏈條中的一個價值節(jié)點（如硬盤、芯片以及鼠標器等，也可以是軟件操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等）。 （二）汽車工業(yè) 蘇聯(lián)解體后，汽車零部件工業(yè)中的勞動密集型產(chǎn)業(yè)向低工資成本國家和地區(qū)大量轉(zhuǎn)移，并與大型的零部件跨國公司（主要在歐、美）形成層級供應(yīng)關(guān)系。這就打破了傳統(tǒng)的福特制生產(chǎn)方式下垂直一體化的結(jié)構(gòu)，整車企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)專業(yè)化設(shè)計、零部件的競爭性采購，低成本組裝。零部件企業(yè)和設(shè)計事務(wù)所接替了整車巨頭轉(zhuǎn)移出來的生產(chǎn)和研發(fā)任務(wù)，使得分工關(guān)系更加緊密。設(shè)計事務(wù)所根據(jù)理念設(shè)計新車型，零部件廠商在整車的開發(fā)和生產(chǎn)中越來越深地介入全過程，同整車企業(yè)一道進行同步開發(fā)甚至超前開發(fā)關(guān)鍵零部件。越來越多的車型共用一個平臺，其核心是提高零部件的通用性，盡最大可能實現(xiàn)零部件共享。這項變革被稱為平臺共享戰(zhàn)略。 德國大眾汽車公司是最早實行平臺共享戰(zhàn)略的公司之一。該公司將原有14種平臺壓縮到4個，即A級、A0級、B級、D/C級，如A級平臺可用于奧迪A3、高爾夫、帕薩特等車型。美國推行這一做法的先驅(qū)是克萊斯勒。20世紀80年代，克萊斯勒公司資金短缺，與供應(yīng)商的關(guān)系緊張。在垂直結(jié)構(gòu)的時代，美國汽車制造商都傾向于關(guān)起門來進行零部件和系統(tǒng)產(chǎn)品的開發(fā)工作，而僅僅把個別零部件外包給供應(yīng)商，讓其按照具體規(guī)格進行低級生產(chǎn)加工，并不斷壓低價格。與傳統(tǒng)做法不同的是，克萊斯勒對供應(yīng)商體系進行徹底改革，建立長期的關(guān)系，開發(fā)整套的合作分系統(tǒng)，并分享節(jié)約成本帶來的益處，從而極大減少了新車開發(fā)和推向市場的總體時間和成本，使得克萊斯勒從破產(chǎn)的邊緣，到20世紀90年代中期一舉成為美國汽車三巨頭中成本最低的公司。這一做法，也迅速推廣到福特和通用公司，大型汽車零部件企業(yè)推行模塊化技術(shù)，簡化汽車零部件的構(gòu)成，推行國際化采購，此也帶來了20世紀90年代汽車零部件公司的大發(fā)展。這些公司發(fā)展的基礎(chǔ)，便是模塊化生產(chǎn)。 （三）總結(jié)：溫特制 溫特制是在與傳統(tǒng)的福特制、豐田模式的揚棄、交叉、磨合中誕生的，是一種全新的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是以最終產(chǎn)品生產(chǎn)者在市場中垂直控制為主要特征的。溫特制則與之截然相反。它的特征是：圍繞著產(chǎn)品標準在全球有效配置資源，形成標準控制下的產(chǎn)品模塊生產(chǎn)與組合，標準制定者在完成產(chǎn)品價值鏈的全過程中，在與模塊生產(chǎn)者的分工中，最終完成以雙贏為基礎(chǔ)地控制。這一雙贏地控制在生產(chǎn)的總架構(gòu)和全過程中，在產(chǎn)品的零部件模塊生產(chǎn)及控制產(chǎn)品的“軟件”的制定過程中貫徹始終。因此，溫特制不僅僅是高新科技條件下的產(chǎn)物，它更是一種適應(yīng)經(jīng)濟全球化競爭的生產(chǎn)模式(方式)，對21世紀初期的世界經(jīng)濟有著深刻的影響。 溫特制企業(yè)以高新科技為基礎(chǔ)，利用自己掌握的強大信息網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)品標準和全新的商業(yè)游戲規(guī)則為核心，控制、整合了全球的資源，使得產(chǎn)品在其最能被有效生產(chǎn)出來的地方，以模塊方式進行組合，最終創(chuàng)造出20世紀90年代美國經(jīng)濟近130個月的繁榮奇跡。在這一生產(chǎn)架構(gòu)中，標準和游戲規(guī)則的制定掌握在極少數(shù)國家手中，而大多數(shù)生產(chǎn)者則以模塊生產(chǎn)的形式，實現(xiàn)和落實著這些標準。在這個架構(gòu)中，標準和游戲規(guī)則的重要性是不言而喻的，它能夠確保制定者的根本利益，但與此同時，標準的使用和落實者，也可以通過產(chǎn)品模塊的生產(chǎn)與組合獲益，形成雙贏，這在過去是沒有的。在實踐中，溫特制的創(chuàng)始國-美國跨國公司利用自己的金融實力和物流能力，在全球范圍內(nèi)將標準使用者生產(chǎn)的模塊式的產(chǎn)品，以最短的時間實現(xiàn)，終結(jié)價值鏈，并從中獲利。 四、三“制”變遷 從理論上講，傳統(tǒng)的福特制以分工和效率為基礎(chǔ)，強調(diào)生產(chǎn)的內(nèi)部化過程，形成了大而全、強而有力的單一生產(chǎn)體系。日本的豐田模式重視生產(chǎn)的社會化，在社會中形成自己的零部件生產(chǎn)體系，以高效廉價創(chuàng)建了豐田王國。與福特制內(nèi)部化生產(chǎn)體系不同，豐田模式注重的是在社會化、產(chǎn)業(yè)化過程中獲取自己的最大利益。豐田公司與其合作者的關(guān)系是單贏式的垂直控制，溫特制強調(diào)以建立和發(fā)展產(chǎn)品的標準為主線，在經(jīng)濟全球化中將產(chǎn)品分解為不同的模塊，在資源能夠最佳組合的地方從事生產(chǎn)和組合，這一過程體現(xiàn)了標準和模塊生產(chǎn)者之間的雙贏關(guān)系，同時也體現(xiàn)了標準對于模塊生產(chǎn)者的全方位控制。從生產(chǎn)的角度講，福特制是自己開發(fā)形成產(chǎn)品的模塊，豐田模式是使模塊圍繞著產(chǎn)品誕生，而溫特制則是用標準控制模塊的區(qū)位生產(chǎn)與組合。因此，可以說福特制是內(nèi)部化的產(chǎn)物，豐田模式是產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)物，溫特制則是經(jīng)濟全球化的必然結(jié)果。 快，關(guān)注這個公眾號，一起漲姿勢～ |
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