什么是CEO視角的HR？

拉姆·查蘭在幾十年的教學(xué)與管理咨詢的過(guò)程中，深度接觸了很多不同規(guī)模、不同行業(yè)和不同文化背景的公司，有機(jī)會(huì)一對(duì)一地同世界上最成功的商業(yè)領(lǐng)袖一起工作，他發(fā)現(xiàn)無(wú)論公司的規(guī)模和所處行業(yè)如何，優(yōu)秀的CEO總能想方設(shè)法地把最復(fù)雜的公司問(wèn)題分解成一些最基本的要素，并且高度關(guān)注公司中的這些基本要素，能夠敏銳地判斷問(wèn)題做出決策。

拉姆·查蘭認(rèn)為，不論是公司高管，還是職能部門的員工，都應(yīng)該嘗試去培養(yǎng)像CEO一樣思考的意識(shí)，打破職能視覺(jué)的束縛。

作為HR，站在CEO的視角上，圍繞組織來(lái)考慮自己應(yīng)該扮演什么角色、CEO希望自己做什么、組織對(duì)自己的呼喚是什么這些問(wèn)題，是非常重要的，通過(guò)解決CEO的所思所慮為組織創(chuàng)造價(jià)值。

今天，我們就從最近因?yàn)闉蹑?zhèn)互聯(lián)網(wǎng)峰會(huì)懟馬云而再次大火的劉強(qiáng)東說(shuō)起，說(shuō)說(shuō)他怎么看人力資源管理的，怎么看HR的，怎么要求HR的。

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HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司價(jià)值觀和普遍人事政策的一群人。

在《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營(yíng)模式》一書(shū)中，劉強(qiáng)東對(duì)人力資源管理、對(duì)HR的看法已經(jīng)可見(jiàn)一斑。

他說(shuō)，HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司價(jià)值觀和普遍人事政策的人。員工即企業(yè)，員工的價(jià)值觀就是企業(yè)的價(jià)值觀。

誠(chéng)然，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，HR是公司價(jià)值觀的第一個(gè)代言人。

Richer Sounds的主席大衛(wèi)·斯賓森說(shuō)：“在員工還沒(méi)有進(jìn)入企業(yè)以前，HR的重要作用就已經(jīng)體現(xiàn)了，從收到應(yīng)聘者的求職信，他們就告訴這些人，我們是誰(shuí)，我們?cè)谧鍪裁?？在那時(shí)就讓員工理解我們的信仰是非常重要的?！?/p>

2012年隆雨加入京東后，首先選擇以梳理京東的文化價(jià)值觀為工作的切入點(diǎn)。對(duì)于已經(jīng)發(fā)展了好幾年的京東來(lái)說(shuō)，文化價(jià)值觀早已根深蒂固。

隆雨坦言；“之所以做文化梳理，是為了未來(lái)京東能夠更好的站在國(guó)際舞臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)京東的夢(mèng)想——做世界的京東。既然如此，我們需要用一種全世界都能聽(tīng)懂的語(yǔ)言描述京東的企業(yè)文化?！?/p>

新版京東的使命、愿景、價(jià)值觀便隨之誕生。其中價(jià)值觀與劉強(qiáng)東所主張的內(nèi)容并無(wú)不同，只是新版的價(jià)值觀內(nèi)容更具體，更契合京東所需要的京東人精神。

其實(shí)文化梳理的過(guò)程是一個(gè)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，一個(gè)精神統(tǒng)一的過(guò)程。整個(gè)梳理經(jīng)理了大量的線上線下員工調(diào)研、高管工作坊討論，比如在誠(chéng)信下加入的正直坦率、用于擔(dān)當(dāng)和信守承諾這三個(gè)更為具體的要求，就是從一百多條里投票選出來(lái)的，這個(gè)過(guò)程驅(qū)動(dòng)大家朝同一個(gè)方向共同努力。

那新版京東文化價(jià)值觀是怎么落地的？

新版價(jià)值觀發(fā)布之后，京東內(nèi)部開(kāi)展了全員培訓(xùn)，從劉強(qiáng)東的首講，到各團(tuán)隊(duì)梳理出符合京東價(jià)值觀的十條部門具體行為標(biāo)準(zhǔn)——TOP10，全面文化落地用了四個(gè)月的時(shí)間。

京東不僅讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀的內(nèi)容，而且?guī)?dòng)員工踐行價(jià)值觀的要求。

2014年，京東將其定義為改變年，通過(guò)推行“價(jià)值觀行為積分計(jì)劃”促進(jìn)員工的行為作出價(jià)值觀相應(yīng)的改變。

京東各級(jí)管理者根據(jù)管轄員工的數(shù)量，領(lǐng)取1~3張價(jià)值觀積分卡，當(dāng)下屬作出符合京東價(jià)值觀的優(yōu)秀行為時(shí)，管理者將在公開(kāi)場(chǎng)合授予其積分卡，并宣讀獲獎(jiǎng)事例。

管理者必須每個(gè)季度無(wú)比將卡片放完，而且員工可以憑借價(jià)值觀行為獲得的積分在企業(yè)文化部換區(qū)榮譽(yù)勛章。

無(wú)論是發(fā)送積分卡，還是授予員工勛章，都是一種對(duì)員工的正向鼓勵(lì)，通過(guò)真實(shí)的案例告訴員工京東的價(jià)值觀和主張的行為是什么，并通過(guò)正向、有趣的方式真正促進(jìn)員工行為的改變。

京東為什么這么重視價(jià)值觀？

劉強(qiáng)東說(shuō)，公司如何對(duì)待員工，員工就會(huì)如何對(duì)待客戶。我們有龐大的客服體系，強(qiáng)大的訂單生產(chǎn)效率，快速的網(wǎng)絡(luò)、快遞、貼心的售后服務(wù)，為客戶提供愉快的購(gòu)物體驗(yàn)和服務(wù)。我們希望員工也能做到，就要從員工的價(jià)值觀開(kāi)始重視。

京東按照能力大小和價(jià)值觀匹配度的高低兩個(gè)維度，把所有的員工分成五類：

1、能力一般，價(jià)值觀匹配度低的“廢鐵”

業(yè)績(jī)和績(jī)效一般，價(jià)值觀和公司又不相符，這樣的員工在招聘時(shí)一般就會(huì)被篩掉。

2、能力一般，價(jià)值觀匹配度很高的“鐵”

這類員工會(huì)給予至少一次轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，如果還是達(dá)不到要求，公司要請(qǐng)他走。

3、能力和價(jià)值觀都在90分之間的“鋼”

這是公司核心的員工主體，一般來(lái)講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。

4、能力非常強(qiáng)，價(jià)值觀匹配度非常高的“金子”

這類員工穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。

5、能力非常強(qiáng)，價(jià)值觀匹配度低的“鐵銹”

比“廢鐵”還糟糕，是第一時(shí)間要淘汰掉的一類員工。因?yàn)榫〇|的用人價(jià)值觀第一，能力第二。價(jià)值觀不匹配的從來(lái)不用。

劉強(qiáng)東說(shuō)，在選擇高管的時(shí)候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個(gè)特質(zhì)：做的比說(shuō)的多；從基層做起；有國(guó)內(nèi)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)；誠(chéng)實(shí)。只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業(yè)綁在一起的人。

除了選拔人員，HR在授權(quán)中也有監(jiān)督權(quán)。京東內(nèi)部的人事管理鐵律中有一個(gè)“ABC原則”，按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A.兩級(jí)人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來(lái)決定。比如說(shuō)我只能管公司副總裁，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過(guò)我面試，對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

所以按照ABC來(lái)講，劉強(qiáng)東是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個(gè)人說(shuō)了算，同時(shí)旁邊還跟著HR。HR沒(méi)有提名權(quán)，他不可以跳過(guò)A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對(duì)C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過(guò)B給C加薪和升職。

HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過(guò)這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

2

“通過(guò)各種人力資源的培訓(xùn)，京東至少50%的管理人員要來(lái)自于內(nèi)部。”

2012年1月1日，京東商城年會(huì)，劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)把培訓(xùn)上升為公司戰(zhàn)略之一。劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)給HR定下的指標(biāo)是，通過(guò)各種人力資源的培訓(xùn)，京東至少50%的管理人員要來(lái)自于內(nèi)部。

從2009年年底至2011年年底，京東商城的員工人數(shù)增長(zhǎng)超過(guò)10倍，目前2萬(wàn)多人。在這樣的高速增長(zhǎng)下，企業(yè)文化、理念的傳遞，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升、基層管理者甚至高層管理人才的選拔與聘用，都是巨大的挑戰(zhàn)。京東應(yīng)對(duì)的策略之一，就是內(nèi)部培訓(xùn)。

十幾年來(lái)，劉強(qiáng)東一直非常重視企業(yè)理念的打造，特別關(guān)注員工成長(zhǎng)。在這種HR文化氛圍里，京東內(nèi)部培訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)，才能得到公司高層的重視和投入。

劉強(qiáng)東甚至說(shuō)，如果一個(gè)配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職！

他說(shuō)：“要感恩員工的付出。什么是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過(guò)培訓(xùn)體系，讓他們?cè)诰〇|工作幾年后，個(gè)人職業(yè)能力、知識(shí)、眼界等都能上升到一個(gè)新的高度。在我看來(lái)，這是對(duì)員工最大的回饋，同時(shí)也是培訓(xùn)最大的意義?！?/p>

那怎么培養(yǎng)？京東在內(nèi)部建立了一整套立體培訓(xùn)方案。

●副總裁以上高管

為高管們提供到國(guó)內(nèi)外一流商學(xué)院參加系統(tǒng)的在職EMBA項(xiàng)目學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，每年會(huì)安排至少三位高管去進(jìn)修。

結(jié)合公司階段性的戰(zhàn)略，我們會(huì)定制化有特定目標(biāo)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，例如“走入農(nóng)村”、“硅谷之行”等。

●總監(jiān)級(jí)別管理者

與知名商學(xué)院合作，針對(duì)總監(jiān)級(jí)管理者中的高潛力人才，開(kāi)設(shè)京東MBA培訓(xùn)班；

在管理技能方面，以京東領(lǐng)導(dǎo)力模型為核心目標(biāo)，提供階段性的學(xué)習(xí)項(xiàng)目；

對(duì)于新入職的高管，京東大學(xué)與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的“高管90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃”；

另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓(xùn)進(jìn)行一次企業(yè)文化宣講。

● 中層及基層管理者

京東的快速發(fā)展對(duì)中、基層管理者帶來(lái)的挑戰(zhàn)是盡快地實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變和掌握基本的團(tuán)隊(duì)管理思路和業(yè)務(wù)管理內(nèi)容，在每人每年4-6天脫崗培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，同時(shí)在繁忙的工作中實(shí)現(xiàn)“干中學(xué), 學(xué)中干”，掌握實(shí)用的“管人、管業(yè)務(wù)”的技能。

● 基層配送人員

如果這份工作對(duì)于配送員們來(lái)說(shuō)可有可無(wú)，隨時(shí)都可以離開(kāi)京東再找一個(gè)，那么很難讓配送員真正做好這份工作。

“所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現(xiàn)在還是未來(lái)都很有競(jìng)爭(zhēng)力的、很穩(wěn)定的收入。我們不僅為他們提供五險(xiǎn)一金，還為他們準(zhǔn)備了高于市場(chǎng)平均水平的工資。這是第一點(diǎn)，也是至關(guān)重要的一點(diǎn)?！?/p>

“50%的管理人員要來(lái)自于內(nèi)部”在近幾年也有所變化，京東的人事管理鐵律中甚至提出了“七上八下原則”。

什么叫七上八下？就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺(jué)得你有七成把握的時(shí)候，就讓你來(lái)管理這個(gè)部門。同時(shí)強(qiáng)制性規(guī)定，以后80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場(chǎng)招聘。

“培養(yǎng)一名管理者是要花費(fèi)很多時(shí)間精力的，那為什么我們還要20%去社會(huì)上招聘？因?yàn)槲覀円ＷC組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個(gè)封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內(nèi)部提拔，80%的管理者都要內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)，這樣才能保證這家公司真正的文化、價(jià)值觀落地生根?！?/p>

……

劉強(qiáng)東說(shuō)，“如果問(wèn)我京東運(yùn)營(yíng)體系中哪里最讓我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止‘大企業(yè)病’，保證信息通暢，減少部門扯皮”。

而這些問(wèn)題，都是與HR息息相關(guān)的。作為HRBP，一個(gè)合格的HRBP，站在CEO的視角上，圍繞組織來(lái)考慮自己應(yīng)該扮演什么角色、CEO希望自己做什么、組織對(duì)自己的呼喚是什么這些問(wèn)題，通過(guò)解決CEO的所思所慮為組織創(chuàng)造價(jià)值。