管理學(xué)家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責(zé)，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責(zé)?！?/p>

對基層員工來說，成為管理者是目標(biāo)；對管理者來說，做好管理者是責(zé)任。管理者作為一家公司的核心人才，對公司現(xiàn)有體制的運(yùn)行及未來發(fā)展規(guī)劃具有很重要的作用。因此，管理者的選拔對一家公司來說至關(guān)重要。

管理者有哪些角色：

1.規(guī)劃者

管理者需要明確公司的整體戰(zhàn)略及各部門的年度工作目標(biāo)，并據(jù)此制定具體的執(zhí)行計劃，然后將目標(biāo)分解到每一個人。

很多時候，員工只能充當(dāng)執(zhí)行者的角色，把本職工作做好就好。管理者則需要規(guī)劃具體哪些人該做哪些事，協(xié)調(diào)員工的行動，減少員工工作的盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時，計劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。

2.執(zhí)行者

這個一般是針對中層管理者而言，他們需要根據(jù)企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃制定相應(yīng)的具體方案去落實，同時真實、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工。

3.問題解決者

作為管理者，了解的專業(yè)技能和解決問題的能力都比一般員工要強(qiáng)，所以很自然的會充當(dāng)團(tuán)隊問題解決者的角色。但是如果團(tuán)隊中每個問題都需要管理者來解決的話，不僅會占用管理者太多時間，讓其負(fù)擔(dān)過重，還容易讓員工養(yǎng)成依賴心理，很難成長。

所以，當(dāng)下屬帶著問題來尋求答案的時候，管理者不要急于告知答案，而應(yīng)讓員工自己找出問題的答案，當(dāng)下屬帶著問題的方案來找你的時候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結(jié)論。作為管理者要經(jīng)常告誡下屬：公司請你來不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。

4.模范者

管理者作為一個公司的標(biāo)桿，一定要做好自我管理，不斷吸收新的東西，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度，為下屬樹立榜樣。

5.績效伙伴

現(xiàn)在很多公司的績效考核制度制定的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是為了增強(qiáng)員工工作積極性，使其發(fā)揮最大價值為公司創(chuàng)造利潤。但是我們往往忘了，不管是什么樣的績效考核，實施的對象都是員工，如果員工不認(rèn)可，那就很難去落地執(zhí)行。所以管理者需要從員工和企業(yè)雙方利益出發(fā)建立相應(yīng)的考核制度，通過考核可以提高人效，考核的結(jié)果是可以給員工增加工資，同時又不增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

6.監(jiān)督者

我們常說管理者要給員工放權(quán)，信任員工，但是這并不代表管理者就完全不管了。好比你把一個項目交給下屬，你至少要定期或不定期的詢問項目進(jìn)展到哪一步了，有什么樣的問題需要幫助。制度的落實需要組織的監(jiān)督，員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強(qiáng)調(diào)什么會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。

7.教練員

下屬素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，而不能提高他們的素質(zhì)才是你的責(zé)任。人是一個企業(yè)中最有價值的，作為管理者，需要懂得識人、用人，知道該怎樣更好的去挖掘下屬員工的潛力，幫助他們實現(xiàn)自身價值。

如何判定一個人是否有做管理者的潛力？

判定一個人是否可以成為管理者除了考核業(yè)績和從日常行為中進(jìn)行觀察外，還可以通過人才測評的方式測出其潛在優(yōu)勢。人才測評是融合馬斯洛動機(jī)理論、蓋洛普優(yōu)勢理論及MBTI性格理論三大職場理論為一體，用大數(shù)據(jù)全面分析員工的職業(yè)需求是什么，適合做什么樣的工作，和什么樣的人搭配會比較好，為企業(yè)進(jìn)行人崗匹配、團(tuán)隊搭配及員工激勵提供有參考性的支撐和依據(jù)。如果你也想做測評，可加個人號zhenzhidaoliying。

下面我們具體來分析，通常管理者在測評中會有哪些共性：

首先，從職業(yè)動機(jī)方面來看

職業(yè)動機(jī)反映出職者的內(nèi)在追求和核心的內(nèi)在驅(qū)動力，通過這個測評結(jié)果，可以有效地對職者進(jìn)行管理和績效，也是職者能夠成為核心成員的一個很大的因素。

通常來說，管理者的職業(yè)動機(jī)財富、工作、權(quán)力和榮譽(yù)是比較高的，健康和享受分會相對較低。

因為管理者要做的事情和承受的壓力都會比普通員工要大，所以他們往往會犧牲自己的個人時間去工作。

另外，管理者的結(jié)果導(dǎo)向意識也比較強(qiáng)，對權(quán)力有一定的欲望。

如果榮譽(yù)分不是很高影響不大，但是如果榮譽(yù)分很低的話，那我們就要注意了，這個人可能在個人品德素質(zhì)方面存在一些問題，如果要選他做管理者，最好提前找跟他工作關(guān)系比較緊密的人進(jìn)行溝通，了解這個人平時的為人處事情況。

其次，我們從職業(yè)優(yōu)勢和職業(yè)風(fēng)格兩方面結(jié)合來看

職業(yè)優(yōu)勢是指職者內(nèi)在的性格趨向以及所對應(yīng)的優(yōu)勢。職業(yè)性格優(yōu)勢將人的職業(yè)性格分為34種，從中提取6種最明顯的性格作為測評者的職業(yè)優(yōu)勢主題。

這6個主題可以有效反映測評者的職業(yè)性格特點(diǎn)，從這些特點(diǎn)我們可以推斷出：

1.他是個怎樣的人

2.他擅長做什么

3.怎樣管理他

職業(yè)風(fēng)格是指職者在工作中具體行為的表現(xiàn)情況，反映測評者在工作中或行為中體現(xiàn)出來的特性。根據(jù)這些維度我們可以確認(rèn)測評者在工作中的表現(xiàn)方式來推斷出他們對崗位和環(huán)境的適應(yīng)度和生存能力。

根據(jù)每個人性格特點(diǎn)和天賦才干的不同，每個管理者的管理方式也會不一樣。有些管理者可能情商超高，能夠很好的獲得人心；也有些管理者不善于處理人際關(guān)系，但是他能在專業(yè)技能方面帶領(lǐng)下屬快速成長。管理方式?jīng)]有好壞之分，只要管理者將其影響到員工工作效率的劣勢稍加調(diào)整一下就好。人無完人，我們不能要求員工成為超人，我們也不能要求管理者做到盡善盡美。管理者和普通員工都是在相互不斷磨合的過程中成長起來的。

管理方式一般可以分為一下幾種類型：

1.ISTJ+執(zhí)行

ISTJ性格的人本身比較就是做事比較靠譜的類型，加上統(tǒng)籌、專注、責(zé)任等執(zhí)行才干表明他在做事上更加講究精益求精。在管理風(fēng)格上會要求下屬跟他一樣有效率，他們會看不慣那種天馬行空的人。

一般在這樣的團(tuán)隊，執(zhí)行力是一流的，但是創(chuàng)新會稍顯不足，并且團(tuán)隊氣氛也會比較嚴(yán)肅。

2.ESTJ+影響

ESTJ的人是那種做事比較雷厲風(fēng)行的，由于他們外向的性格，他們不是默默做事，而是讓周邊所有人都知道他們在做什么。如果在加上統(tǒng)率、行動、競爭等影響才干，他們就會有很強(qiáng)的影響力。在他們強(qiáng)烈的影響力下，下屬會自覺的跟著他們干。

這樣的團(tuán)隊一般行動力比較快，屬于強(qiáng)開拓型的。但是需要注意的是，有時候有可能因為行動力過快而缺乏一些思考，導(dǎo)致有時候出現(xiàn)決策錯誤或者不完善的情況。

3.ESFP+關(guān)系

ESFP的人非常隨意，他們跟ISTJ完全相反，整天想著怎樣做效率更高一些。制定一個目標(biāo)，他們可以想出一百甚至一千種達(dá)成目標(biāo)的途徑。同時，他們非常善于跟人打交道。如果加上交往、適應(yīng)、積極等關(guān)系才干，不管是上級還是同事下屬，他們能很快跟人達(dá)成一片。

這樣的團(tuán)隊一般氛圍非常融洽，團(tuán)隊中的人每天都開開心心的，但是有可能結(jié)果導(dǎo)向不是很強(qiáng)。如果不強(qiáng)制規(guī)定一項任務(wù)完成的時間點(diǎn)，他們會一拖再拖，影響工作效率。

4.INTJ+思維

這種類型的人非常聰明，當(dāng)他們有一個好的想法的時候一般人可能很難跟上他的思路。他們往往是團(tuán)隊中的智慧擔(dān)當(dāng)，如果你太笨，那么極有可能會被他們瞧不起。

IT團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是比較符合這種管理風(fēng)格的，缺點(diǎn)大家應(yīng)該也能想到了，團(tuán)隊氛圍一般不太活躍。當(dāng)然現(xiàn)在也有很多IT行業(yè)非常有活力，也反映我們現(xiàn)在的管理方式和風(fēng)格越來越多元化。

以上四種只是比較典型的，每個人不一樣，人才測評的結(jié)果也有差別。不管你是員工還是管理者，我們做這個測評的最終目的都是要幫助你發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢，在更好的發(fā)揮你的優(yōu)勢的同時適當(dāng)彌補(bǔ)一下你的短板，而不是像木桶理論一樣只盯著你的不足。不管是優(yōu)秀的管理者還是員工，從來都是看他們的潛力發(fā)揮的有多大，而不是看他們的缺點(diǎn)補(bǔ)的有多全。