很多時候公司要求人力資源部組織完成員工的績效考核，并且要求多維度的考核，HR們自然會想到用“平衡計分卡”（Balanced Score Card簡稱：BSC），從財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)成長這四個方面給員工定幾個標(biāo)準(zhǔn)，然后對照標(biāo)準(zhǔn)每半年或一年進(jìn)行考核。這樣就會出現(xiàn)以下案例的結(jié)果：

廣東某企業(yè)把平衡計分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎金找借口？”?！捌鋵?shí)，有些公司遇到的情況和現(xiàn)在差不多。因此，不知道這到底是什么問題，是不是因?yàn)槠胶庥嫹挚ㄕ娴牟贿m合中國企業(yè)。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。

分 析：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實(shí)施平衡計分卡最常見的錯誤。　　僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生。不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，多干了為什么不算成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。

為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果：

由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會。同時，因?yàn)閼?zhàn)略的制訂和實(shí)施是一個交互式的過程、在運(yùn)用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。

怎樣設(shè)計平衡計分卡

平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：

一、財務(wù)層面

財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

二、客戶層面

在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。

三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面

在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。

四、學(xué)習(xí)與成長層面

它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。

最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標(biāo)，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。

綜上所示，平衡計分卡的起點(diǎn)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解及達(dá)成在方式和工具上輔助，在這個工具中設(shè)計到的四個方面“財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)和成長”是相互依托、相輔相成的，也就是說一個環(huán)節(jié)的推動才會達(dá)成另一個環(huán)節(jié)的結(jié)果，彼此不孤立。而在這個過程中，對人的開發(fā)和培養(yǎng)也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)，“學(xué)習(xí)和成長”目標(biāo)設(shè)定的前提是默認(rèn)現(xiàn)有任務(wù)現(xiàn)有員工能力無法一次完成，所以要通過企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展推動完成：“企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)?！?

看到了美式的管理工具和前幾天對比的日式的稻盛和夫先生對經(jīng)營方面人的開發(fā)，我覺得雖然方式不同，但對人的開發(fā)部分是有異曲同工之處。稻盛和夫的企業(yè)管理中對人的管理在工具上使用的不多，最主要是培養(yǎng)，對一個項(xiàng)目的開發(fā)，前提是有勝任的人，所以在項(xiàng)目前提就要大量的培養(yǎng)和開發(fā)人的能力，項(xiàng)目一旦上馬，就要信任和支持。所以稻盛和夫先生的企業(yè)對人做的工具不多，而是在管理科目上比較細(xì)分，如“單位時間核算表”、“財務(wù)預(yù)算管理”。我們現(xiàn)在國內(nèi)常用到的管理工具“KPI”、“BSC”和需求理論都是美國式的管理管理工具，開發(fā)者在起初設(shè)計的時候也是以戰(zhàn)略、人的開發(fā)、需求為前提的，只是國內(nèi)的企業(yè)大多只用到了他們的工具部分，不深刨他們的由來，所以每每用來都夭折了。這幾年眾多企業(yè)開始重視戰(zhàn)略分解、經(jīng)營的策略等等，我想也算是這些工具的源頭了，但很多事我們的目標(biāo)分解和經(jīng)營策略還是口頭式的，就是只能達(dá)到員工原來根本不知道，到現(xiàn)在知道了，員工原來不背負(fù)任務(wù)，現(xiàn)在也有了，所以真正和科學(xué)的拆分、這項(xiàng)指標(biāo)的相互連接還有有一定距離的。包括我們自己——HR工具的掌握著，內(nèi)在原理和關(guān)聯(lián)可能也不是很清晰。每一個小點(diǎn)看下了，人力資源管理像是一座藏在雪山下的大寶藏，等待著我們開發(fā)……HR的伙伴們一同加油！