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我之前就遇到一個學員朋友，他這樣講： 我是做美容連鎖企業(yè)的，在這個領域一干就是十年，可是我始終無法突破自己，為什么這么講呢？我之前開了4家美容店，都做的不錯，平均每家美容店可以給我?guī)?50萬左右的營業(yè)額，這樣一年可以做到600多萬的營業(yè)額，利潤在100萬左右?？墒?，當我想快速發(fā)展，開出10家美容店的時候，情況就不一樣了。我算了一下，這10家美容店，平均每家店的營業(yè)額只有80萬了，并且利潤率也只有10%。也就是說，這10家店一年的利潤貢獻只有80萬，還不如之前4家店的利潤總和。我每天很努力，忙的很晚，因為要經常對各家店巡視，去給他們做培訓講解，去監(jiān)督店長的工作情況等，但是之前不這樣，因為之前只有4家店，很好管理，我還有很充足的時間陪陪家人。現(xiàn)在我越來越苦惱、矛盾，一方面想砍掉一些門店，讓自己輕松一點；另一方面又想增加一些門店，總想把事業(yè)做大······ 相信不少開連鎖企業(yè)的朋友，或者是在全國各地開分公司的企業(yè)家朋友都會遇到上述問題，分析原因不外乎以下幾點： 第一，門店越來越多，作為公司的最大股東及實際控制人老板，越來越難做好監(jiān)督管理的工作；第二，門店快速發(fā)展，店長的任用選拔越發(fā)困難；第三，不知道如何建立有效的激勵機制管控在各地的門店店長，導致店長出工不出力，走私單，拿回扣，借用公司平臺發(fā)展自己的業(yè)務等。 對此，我給出如下建議： 第一，店長激勵計劃 針對店長動力不足的問題，設計一套以分紅股為核心的激勵機制，激發(fā)店長的動力。 我們就以上述案例為例，首先以去年的實際利潤為基數（虧損店基數為0），實行超額利潤激勵。超額部分按照企業(yè)拿4成，店長拿4成，員工拿2成進行身股分紅，將店長模擬為老板。假如該門店2014年利潤為100萬，2015年實現(xiàn)門店利潤120萬，2016年實現(xiàn)140萬利潤，則店長2015年可以拿到的分紅為（120-100）×40%=8萬元，2016年分紅為（140-120）×40%=8萬元。 此方案簡單易行，各門店的店長都會想方設法增加門店利潤，降低經營成本。但是也會出現(xiàn)一個問題，那就是曾經利潤不錯的門店，店長得到的收入與其他之前利潤本來很低的門店相比，得到的收入要高，這種方案是在之前門店本來經營困難的情況下做出的一刀切方案，在一定程度上激勵了那些之前利潤低，增長空間巨大的門店，但是對之前利潤就很高的門店的店長又有一定的打擊。 因此，在做完這套方案一兩年后，我們進行了調整。 二期股改調整了分紅比例系數，利潤水平100萬及以上的分公司，利潤基數的調整系數為0.8；20萬-100萬的店利潤系數為0.9；20萬以下的店利潤系數為1。 舉例說明：2014年利潤90萬，2015年利潤110萬，平均數為100萬，基數調整系數為0.8，則該分公司二期股改超額分紅的基數為：100萬X0.8=80萬，即2016年和2017年分公司創(chuàng)造的利潤超過80萬的部分就可以按照40%給店長分紅。通過基數調整系數的設置，大規(guī)模的店面只要保證2011年的利潤水平，就有分紅空間。而規(guī)模小的店面，必須實現(xiàn)利潤數額的增長才能夠分紅，變鞭打快牛為鞭打慢牛。 在做完二期股改之后，我們開始著手進行第三期股改，設立功勞身股，具體方案如下： 該公司根據各店兩年的利潤情況確定基數，設立功勞身股。功勞身股是根據各店利潤基數的大小來確定的。如實現(xiàn)120萬利潤的店，依然保留超額部分4:4:2的分紅原則，功勞身股為120×（1-0.8）×40%=9.6萬，10萬以下的店不設功勞身股，而且實現(xiàn)利潤越大，功勞身股分紅越高。如60萬利潤的店，功勞身股分紅為60×（1-0.9）×40%=2.4萬。這樣120萬利潤基數的門店，相比去年超額30萬，他的店長分紅總額為：9.6萬（功勞身股）+12萬（超額身股分紅）=21.6萬。而60萬利潤基數的店也超額完成30萬，店長身股分紅為：2.4萬（功勞身股）+12萬（超額身股分紅）=14.4萬。 假如去年60萬利潤的店今年也實現(xiàn)了120萬利潤，它的基數也變成了120萬，他的店長分紅總額為：9.6萬（功勞身股）+24萬（超額身股分紅）=33.6萬。 前三次股改都是以分紅股為基礎進行的分紅股激勵。在后期，我們進行真正的實股激勵。因此，我們也推出了第四期股改計劃： 1、開設新的門店，投資總額以50萬為基數； 2、集團組建新的分店時，鼓勵員工（新開分店店長）出資10萬元占20%的股份； 3、公司承諾：分店一旦盈利，將贈與店長10%的股份； 4、分店虧損期間，店長只拿基本工資； 5、分店盈利后將實行身股分紅，采用功勞身股和超額身股相結合的分紅方式。 該公司在我的建議下，逐步推進股權激勵計劃，效果也非常明顯，門店的平均利潤穩(wěn)步增加，店長工作積極性大增，同時帶動門店員工工作動力大增。 第二，店長培養(yǎng)計劃 以上分四期的股改計劃，有效解決了分店店長動力不足的問題，對于扭轉門店虧損、利潤率不高，營業(yè)額低下、成本太高的問題，具有很大的幫助，尤其是提升店長工作動力具有重大意義，但是，如果企業(yè)要開出更多的門店，沒有更多優(yōu)秀的店長參與，企業(yè)開店也會遇到困難。 對此，我們獨創(chuàng)了三層級人才培養(yǎng)身股激勵方案，來解決分店店長的選育用留問題，可以作為廣大企業(yè)家借鑒。 舉例來說，分店A的店長張三培養(yǎng)了儲備店長李四，讓李四具備了經營管理分店的能力，李四通過了公司總部的店長考核，被調入分店B任職，由于李四是張三培養(yǎng)的，那么他同時獲得B店的一定額度的身股，每年年底可以參與該分店的身股分工。 同樣B店的李四又培養(yǎng)了儲備店長王五，王五達到考核要求，調入C分店，B也有了在C公司的身股。此時，王五的師傅的師傅是張三，張三同樣享有在C分店的身股，比例額度比在B分店的少一些，因為不是直接培養(yǎng)，而屬于間接培養(yǎng)。 這里只采用三層人才培養(yǎng)激勵方式，如果C分店的王五再培養(yǎng)了總經理趙六，那么張三就不會再有趙六所在分店的股份了。所以這里只設計三個層級，當然，也有公司只設計兩個層級的，或者是無層級限制。 另外，總公司還必須規(guī)定，分店店長或者自己培養(yǎng)的店長離開了公司，該店長都不再享受培養(yǎng)對象所在公司的身股分紅。 三層級人才培養(yǎng)身股激勵方案有效激勵了店長培養(yǎng)分店的店長、或者是分公司總經理培養(yǎng)其它分公司儲備總經理的動力，它是企業(yè)內部人才培養(yǎng)計劃的重要機制，同時在留住人才方面也發(fā)揮了重要的作用。 |
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