最近有朋友詢問我，傳統(tǒng)硬件廠家都在走下坡路，很多公司都消失了，華為何時(shí)會倒下？同時(shí)，作為一個(gè)華為老兵，在很多時(shí)間也都會被同學(xué)、朋友拷問，什么是華為的致勝法寶？其它公司是否能夠?qū)W習(xí)？我在國企干過，也在IT公司干過，在華為也已經(jīng)十多年了。借著休長假的時(shí)機(jī)，結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)，仔細(xì)思考了一下這些問題。在討論華為能夠活多久這個(gè)大命題之前，選擇就我印象最深的幾個(gè)華為管理制度講講，這幾個(gè)制度對華為的生命力將有深刻影響。說實(shí)在話，人在局中，不一定能夠看得很清楚，就好像是盲人摸象，我看到的只代表我自己的眼界，不一定對，大家可以探討。業(yè)界已經(jīng)有大量華為管理之道的書籍在銷售，公司也有大量的發(fā)文，估計(jì)我也是老生常談了。

1.干部末位制度

說起華為的管理，我將華為的干部末位制度放在首位。現(xiàn)在有很多公司都在學(xué)華為，比如強(qiáng)客戶導(dǎo)向、績效考核、IPD流程、壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)等。但有一點(diǎn)很多公司都沒有辦法真正做到，那就是每年10%的干部管理末位制度。也就是每年同等級別的干部，有10%的人要不降職，要不調(diào)離管理崗位，這個(gè)制度覆蓋所有管理層級，估計(jì)只有幾個(gè)董事長除外吧。這是個(gè)什么概念呢？就是一桌同級10個(gè)主管，今年大家坐在一起喝酒，5年后已經(jīng)換掉一半了。加上各種組織變動的原因，5年后可能有80%人員發(fā)生了變化。這是一個(gè)非常冷血的制度，但同時(shí)我也認(rèn)為，這個(gè)制度是確保華為一直能夠勝利的最核心的環(huán)節(jié)。官不聊生的組織其實(shí)才是最有希望、最有活力的。因?yàn)槟芰Σ蛔愕?、績效差的、懈怠的、人品有缺失的主管，都會早早被淘汰了。這是怎么樣的一種壓力，持續(xù)的生存游戲，華為內(nèi)部叫賽馬文化。大浪淘沙，能夠活下來的基本上是精英中的精英了。而且這個(gè)生存游戲沒有盡頭，大家私下里面開玩笑，華為的主管實(shí)際上都是走在被末位的道路上的。

在這個(gè)組織里面，每個(gè)管理者都承擔(dān)著巨大的壓力。而且這個(gè)壓力并不會隨著你負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)做到業(yè)界第一而消失，因?yàn)槭侨烁吮?，大家的業(yè)務(wù)都在進(jìn)步，你永遠(yuǎn)得往前奔。這一點(diǎn)我自己的感受非常強(qiáng)烈，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)經(jīng)過多年的努力，有一些已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先，但從來沒有感覺輕松過，時(shí)時(shí)刻刻如履薄冰，如臨深淵。因?yàn)槿A為還有一個(gè)規(guī)定，如果你的業(yè)務(wù)進(jìn)入業(yè)界第一，那你就要自己跟自己比，每年需要提升30%。

華為的主管面臨著同級的競爭，承接上級的壓力，而且又要努力將壓力自己消化掉，給員工構(gòu)建出一個(gè)良好的工作環(huán)境，很累。記得有一次跟一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)聊天，他說感覺壓力很大，有時(shí)候想想全天也沒有干什么具體的工作，就開了幾個(gè)會議，但依然身心疲憊。無時(shí)無刻不被業(yè)務(wù)牽掛著，縈繞在懷，即便在家里，或者休假也一樣?？粗久刻彀l(fā)布的大量的任命公示，就會明白有多少干部在被調(diào)整。華為每年有大量的干部被降職或者調(diào)整，但又有大量的干部浴火重生，重新走上管理崗位。這就是任總說的，燒不死的鳥是鳳凰，很少有干部能夠永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順的。所以，只要有這一條規(guī)則，就能夠保證組織持續(xù)的追求卓越。其他所謂的華為文化都能夠自然發(fā)生。當(dāng)一大群優(yōu)秀的主管挖空心思、殫精竭慮的努力做好績效，就有可能不自覺的帶著團(tuán)隊(duì)走到正確的道路上了，包括商業(yè)、包括創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)能力和生存能力就會更強(qiáng)。我理解這也是老板說的，方向大致正確的原因。

我經(jīng)常跟朋友說，你不用懷疑華為產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)樵谌A為研發(fā)環(huán)節(jié)有一個(gè)質(zhì)量問責(zé)制度。針對每一類產(chǎn)品，華為每年都會對排在最后的一個(gè)主管進(jìn)行質(zhì)量問責(zé)，這個(gè)問責(zé)制度是非常嚴(yán)厲的。更關(guān)鍵的是，這個(gè)問責(zé)制度并不會隨著產(chǎn)品質(zhì)量的總體提升而消失，是持續(xù)存在的。即便大家的質(zhì)量都非常好了，也總是能夠找出最后一名，這也是一種生存游戲。經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些產(chǎn)品負(fù)責(zé)人會因?yàn)橐粋€(gè)非常小的質(zhì)量問題被問責(zé)，只是因?yàn)閯e人做得更好。所以一個(gè)產(chǎn)品只要經(jīng)過幾輪問責(zé)，質(zhì)量基本上都能夠進(jìn)入行業(yè)前列，這幾年華為手機(jī)的質(zhì)量快速飛躍就是這個(gè)原因。在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域還曾經(jīng)有客戶開玩笑說：你們產(chǎn)品的質(zhì)量太好了，我們的維護(hù)人員無事可做，面臨裁員。

華為的干部很累，但在這種環(huán)境下能夠生存下來的華為干部和專家實(shí)際上都是一種財(cái)富。因?yàn)樗麄冎泻芏嗳瞬坏?jīng)歷過華為內(nèi)部層層殘酷的競爭，同時(shí)，他們很多人都有過將一塊業(yè)務(wù)從行業(yè)初級帶上行業(yè)第一的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷過這個(gè)發(fā)展過程中的種種磨難，知道解決各種挑戰(zhàn)的方法。這種經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，很容易在其他領(lǐng)域復(fù)制。我經(jīng)常跟業(yè)界的朋友說，有機(jī)會搶到一個(gè)就趕緊搶。

干部的末位淘汰制度的好處其實(shí)很容易理解，道理很簡單，但很多想學(xué)華為的朋友坦言他們的公司做不到這一點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)制度太冷血，留不住人，下不了手。到目前我還沒有發(fā)現(xiàn)國內(nèi)其他公司很好做到的。華為為什么能夠做得到呢？其實(shí)是跟下面一條制度強(qiáng)相關(guān)的。

2. 合伙人制度

華為是一個(gè)什么樣性質(zhì)的公司呢？我相信市面上已經(jīng)有很多書籍討論過了。我個(gè)人認(rèn)為華為實(shí)際上是一個(gè)類似合伙人制的公司。華為的不斷成功，跟這個(gè)制度有非常大的關(guān)系。大家都知道華為不是國有企業(yè)，沒有國家股份在里面，也沒有大的外部股東（部分退休職員擁有少量的股份），實(shí)際上內(nèi)部也沒有大股東。創(chuàng)始人任總也只擁有1.4%的股份，不清楚是否是因?yàn)閯?chuàng)始人的慷慨，還是其他歷史原因造成這種現(xiàn)狀。知道這是個(gè)什么概念嗎？也就是說華為掙的每一分錢除了交稅外，都是內(nèi)部分掉的。最終都會體現(xiàn)在員工的工資、福利、獎金、股票分紅和增值上。網(wǎng)上都在盛傳華為員工的收入高，公司內(nèi)部也有關(guān)于Overpay的討論。

確實(shí)，在好的年份，大家的收入其實(shí)是很可觀的，道理其實(shí)非常容易理解。大家想想，如果蘋果公司，或者Intel公司掙的錢大頭不是被資本方拿走，而是由內(nèi)部的員工分了，那是一個(gè)什么樣的概念？估計(jì)蘋果公司的員工人人都是千萬富翁了吧，注意，我這里說的是美元。基于華為這種合伙人制度，哪天華為員工收入再驚人也是可以理解的，我理解這也是華為不想上市的一個(gè)原因吧。當(dāng)然華為過苦日子的時(shí)間也是發(fā)生過的，最少的時(shí)候股票分紅才1毛錢，也沒有多少獎金。華為就好像梁山好漢，贏了，大家一起大碗喝酒；輸了，就集體喝西北風(fēng)。

在這種制度下，各級的主管和員工才能夠忍受各種壓力，因?yàn)樵谀撤N程度上大家都是在為自己打工，以承擔(dān)的責(zé)任和創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行利益分配。眼紅別人分得多的，你也可以拼命干，自己努力提升去爭取，華為內(nèi)部開放了各種破格、跳級的通道。

其實(shí)華為不存在太多的論資排輩，也不存在嚴(yán)重的老員工多分配的問題。跟我同時(shí)進(jìn)華為的（2000年），現(xiàn)在的職級從15級到22級都有。15級什么概念？現(xiàn)在的應(yīng)屆博士生，或者非常優(yōu)秀的碩士生，進(jìn)來就是15級。同樣級別除了股票飽和度可能有些區(qū)別，待遇都是差不多的。在華為干了15年停留在16級的員工還很多。我有個(gè)師弟比我晚進(jìn)來8年，級別就比我高。在非洲打拼，以平均每年1級的速度在快速提升，最多的一年提升了2級，讓人羨慕 。

所以，很多新人提及的老員工多分配的問題其實(shí)在華為不是太突出的，他們的財(cái)富主要是靠時(shí)間積累出來的，或者早年低價(jià)買了房，屬于投資獲得。這兩年進(jìn)公司的新員工其實(shí)是比較有優(yōu)勢的，因?yàn)槁赃^了爬坡的艱難歲月，屬于在公司最好的時(shí)間進(jìn)入華為，參與分配。有些同學(xué)一進(jìn)來的收入就可能超過干了5年以上的師兄們。

華為的分配不是基于資歷，而是因?yàn)槌袚?dān)的責(zé)任和貢獻(xiàn)。所以只要制度是公平的，有利于公司的發(fā)展的，員工的忍耐力都超強(qiáng)，這也是為什么干部末位制度在華為能夠執(zhí)行的原因，巨大的壓力和巨大的利益是捆綁在一起的。只有大棒沒有胡蘿卜的政策很難執(zhí)行下去。被末位的干部，基本上都會默默努力，謀求東山再起，大家也都習(xí)慣了。

華為公司規(guī)定員工符合一定條件的45歲以上、身體狀況不佳的員工申請退休，容許保留所持有的公司虛擬受限股票。擁有股票數(shù)額低于一定額度的，還能夠再次就業(yè)。華為公司的內(nèi)部股票這幾年的回報(bào)還是比較可觀的，而且從長遠(yuǎn)來看，還存在上市的可能性，就可以使得一些體力不支，跟不上IT行業(yè)節(jié)奏的員工能夠有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)保障上進(jìn)行再就業(yè)轉(zhuǎn)型。有些股票多的老員工，實(shí)際上就可以休息享受人生了。這實(shí)際上是幫助IT行業(yè)構(gòu)建了一個(gè)退休制度，我感覺這個(gè)是非常大的創(chuàng)新。

每到年底，所有的員工都非常關(guān)心公司的經(jīng)營情況。有些退休保留公司股票的老同事尤其關(guān)心，紛紛來電話打探公司的情況。這一點(diǎn)是其他公司很難學(xué)習(xí)的，這時(shí)候所有的員工都比較齊心。華為不上市，很大的情況下可能希望保持這種合伙制度能夠延續(xù)，形成公司的核心競爭力。而且通過內(nèi)部股票的分配和調(diào)整，可以進(jìn)行員工激勵，管理優(yōu)化，甚至取到杯酒釋兵權(quán)，優(yōu)化隊(duì)伍的效果，擁有非常大的靈活度。

3.熵減

還有一個(gè)關(guān)鍵的特點(diǎn)就是任總多次提及的“熵減”，這是華為管理的一個(gè)哲學(xué)關(guān)鍵基礎(chǔ)。有篇文章《華為之熵，光明之矢》好像已經(jīng)對外公開了，這篇文章非常詳細(xì)的闡述了華為這個(gè)管理哲學(xué)。“熵減”這個(gè)詞如果比較難于理解，可以簡單理解為“折騰”。在這里“折騰”是褒義詞，就是通過不斷的組織和制度調(diào)整，不斷的打破板結(jié)，使得團(tuán)隊(duì)能夠保持活力。

通過各種調(diào)整，組織里面很難形成小勢力了，你也很難通過跟主管保持好關(guān)系就包打一切了。因?yàn)樗薪M織和人都在不斷的變動中，跟你關(guān)系再好的主管，可能也就只能保你3年，如果在這3年內(nèi)你懈怠了，你的結(jié)局最終還是比較慘。其實(shí)干部依然是最累的，有時(shí)候你感覺自己總算花了1-2年將業(yè)務(wù)理順了，可以喘一口氣了，抬起頭來，發(fā)現(xiàn)一切都已經(jīng)變化了，只能埋頭繼續(xù)奮斗。在各種的變動中，充滿著不確定性，組織會不斷的審視團(tuán)隊(duì)、審視人，好好壞壞的真實(shí)面目都最終會暴露出來，懈怠的人你逃過這一劫，卻很難逃過那一劫。組織和團(tuán)隊(duì)是在不斷的折騰中優(yōu)化了。

這一點(diǎn)其實(shí)很多公司也很難學(xué)到的，熵減帶來的是巨大的管理成本和人力成本，尤其能夠在不影響業(yè)務(wù)的情況下不斷的進(jìn)行各種折騰，實(shí)際上是考驗(yàn)華為管理者的韌性，以及華為員工的忍耐力的，會很痛苦。也需要有一個(gè)強(qiáng)凝聚力的紐帶，才能夠執(zhí)行下去。關(guān)于熵減就不多說了，我這個(gè)描述是比較片面的，那篇文章說得非常好，有興趣的一定要仔細(xì)看看。

討論

回到標(biāo)題，華為何時(shí)倒下呢？我也給不出具體的回答，我相信沒有人能夠給出答案。我在以往的一系列博文，對于CT產(chǎn)業(yè)的ICT轉(zhuǎn)型帶來的挑戰(zhàn)表示過擔(dān)憂，其中有一篇《未來，誰在革通信設(shè)備商的命》 也在網(wǎng)絡(luò)上廣為傳播，相同的觀點(diǎn)我就不再重復(fù)寫了，有興趣的可以看看。

但是，基于華為以上三個(gè)管理制度，我內(nèi)心深處又對華為的長期發(fā)展有些信心。雖然這幾個(gè)制度并不是保證華為長期生存的必然理由，同時(shí)，有些制度是有些反人性，或者讓大家都過得比較痛苦，包括我自己也很痛苦。組織的活力能夠確保團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向一直做著微調(diào)，自然而然會走向一個(gè)比較正確的道路上，這個(gè)是跟達(dá)爾文的進(jìn)化論是一致的。最近任總的講話“方向要大致正確，組織要充滿活力”基本上也是這層意思。

華為公司因?yàn)橛歇?dú)特的管理模式，其實(shí)也是管理的創(chuàng)新。所以不能將行業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)生的商業(yè)案例簡單的套用到華為上。大IT公司紛紛倒下，并不代表著擁有活力的華為也必然走同樣的道路，華為的生存能力可能會很頑強(qiáng)。這一點(diǎn)就跟中國一樣，沒有辦法將各種西方經(jīng)濟(jì)理論簡單的套用在中國，很多西方經(jīng)濟(jì)理論學(xué)家在中國都走了麥城。各種看空和崩潰論為什么一再被打嘴巴，實(shí)際背后是有深層次原因的，如果看不透，就永遠(yuǎn)不會懂。 

最近公司緊縮，大家都壓力很大。我看到公司最近的文件有些感悟，借著休假隨便寫篇文章，算是學(xué)習(xí)總結(jié)，也滿足一下自己文青的愛好。里面寫的內(nèi)容，其實(shí)也是這些年我跟公司外一些朋友介紹華為經(jīng)驗(yàn)時(shí)候推薦的，確實(shí)是自己多年的真實(shí)體悟。記得有一次在大學(xué)演講的時(shí)候，我跟學(xué)生說，我在華為的十幾年，對華為最深刻的印象是，華為就像一群排列整齊、邁著正步、盔甲鮮明的隊(duì)伍，轟隆隆的前進(jìn)，摧毀面前的一切目標(biāo)，讓任何對手有一種無力的感覺，很難戰(zhàn)勝。只要華為戰(zhàn)略清晰、目標(biāo)堅(jiān)定的市場，都基本獲得了巨大成功。如果華為能夠一直保持這種文化，我相信華為能夠長久的活下去。