經(jīng)過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產(chǎn)訂單運行機制進行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現(xiàn)狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下設MC和PC是作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運作系統(tǒng)的一個平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有一個部門去平衡這兩大塊，以求達到最合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤.）

2.PMC作為公司訂單運作與物料運作的最高指揮系統(tǒng).(可以想象,一場戰(zhàn)爭如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場戰(zhàn)爭的結果就可想而知了)

3.目前制造業(yè)(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責,這已是制造行業(yè)公認為比較成熟的管理模式.

4.PMC部倡導的是:所有的工作制定計劃,一切按照計劃執(zhí)行,然后作適當?shù)恼{(diào)節(jié).(計劃是管理者提高效益的重要方法;計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段;計劃是管理者進行控制的標準)

二、公司目前PMC部職能的狀況

1.公司目前沒有設PMC部或是履行其職責的部門,沒有相關的運作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單生產(chǎn)出貨) 這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細化的管理。

2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關人員配置，但卻沒有一個正確、合理的運作流程,以及欠缺與相關部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.

3.物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、是應該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費物料為代價去無條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。

4.目前物料控制方面:

a.倉庫的進、出物料缺少規(guī)范化運作,導致倉庫的數(shù)據(jù)混亂。倉庫作為數(shù)據(jù)與實物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉庫,那物料進度信息的準確率就可想而知了,物料信息不夠準確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要

PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業(yè)的物控是如何定義的.狹義的物控就是指對生產(chǎn)物料的管理和控制,在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低,典型的如豐田JIT的零庫存的理念;廣義的物控是指對整個營運系統(tǒng)的生產(chǎn)及物流的控制,這個過程包括從制訂生產(chǎn)計劃開始,物料需求和采購,庫存管理等各環(huán)節(jié),典型的如現(xiàn)在所說的PMC(生產(chǎn)及物料控制)管理,我們這里所要討論的是廣義的制造型企業(yè)的物控概念.從這個概念分析,物控包含兩個主要內(nèi)容,一個中心,兩個主要內(nèi)容是:生產(chǎn)調(diào)度和物流管理,一個中心是:以控制活動為中心.“PMC是所有生產(chǎn)部門在生產(chǎn)進度和物料控制兩個層面上的上司”-------時代光華特約講師、香港理工大學MBA雷衛(wèi)旭先生基于物控的兩個主要內(nèi)容一個中心是這樣對PMC部進行定位的.

一、PMC部的第一個角色:生產(chǎn)調(diào)度,是生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮者,也是充當著營運系統(tǒng)的參謀的角色.

PMC部作為銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)的承上啟下的樞紐部門,對上是為客戶負責,對下是為公司的營運負責.定單一旦評審接受,表示生產(chǎn)制造系統(tǒng)開始啟動,生產(chǎn)制造系統(tǒng)一旦開始運轉，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結合起來。營運總經(jīng)理必須既要擬出生產(chǎn)制造體系的計劃，又要擬出利用生產(chǎn)制造體系的計劃。而這個工作的主要職能部門就是PMC部.生產(chǎn)制造系統(tǒng)的計劃工作就是擬定為獲得生產(chǎn)制造過程中的必須的各種設施而采取的行動方案,實質(zhì)是規(guī)劃制造體系的計劃。利用生產(chǎn)制造過程的計劃工作就是擬定在現(xiàn)有生產(chǎn)設施的條件下把資源實際地轉化為產(chǎn)品和服務而采取的行動,實質(zhì)是利用現(xiàn)有資源及生產(chǎn)能力生產(chǎn)產(chǎn)品的計劃。這也是對計劃的內(nèi)容和必要性的說明.

制訂生產(chǎn)計劃的主要依據(jù)是生產(chǎn)能力.從廣義來說,生產(chǎn)能力不僅要了解,而且也要事先作出規(guī)劃(如上所述), 生產(chǎn)能力計劃工作所要反映的是公司能夠生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品數(shù)量。PMC部門可能會作出判斷，認為未來的需求要求增添生產(chǎn)能力，或者撤除某些生產(chǎn)能力，或者維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力狀況。一般來說，生產(chǎn)能力計劃是產(chǎn)量計劃中需要闡明的首要問題之一，因為它涉及未來生產(chǎn)設施的配備和利用.也就是通常所說的PMC部的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的職能。

生產(chǎn)能力評估及計劃完成之后,生產(chǎn)制造開始運轉時,則要制訂具體的生產(chǎn)進度計劃,一般現(xiàn)行的制造型企業(yè)是以接定單生產(chǎn)的模式為主, 在加工定貨式的生產(chǎn)情況下，作業(yè)任務基本上是按定單加工，生產(chǎn)經(jīng)營是周期性的. 加工定貨式生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，它的經(jīng)營特點比之于生產(chǎn)標準產(chǎn)品的計劃工作時限要短，客人的要求也比較苛刻,市場變化快速,并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。加工定貨式生產(chǎn)的進度計劃必須做兩項工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機器或哪個工序應當加工哪些作業(yè)。加工定貨式的生產(chǎn)計劃工作常常包括制定一種安排進度計劃的具體規(guī)則，例如，可以規(guī)定周期最短的工件最先安排生產(chǎn).

二、PMC部的第二個角色:生產(chǎn)控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督員,是充當營運系統(tǒng)的督察角色.

生產(chǎn)計劃是有效地控制生產(chǎn)的前提條件。生產(chǎn)計劃工作和控制是兩個不同的階段，可把它們稱為預備階段和行動階段。在預備階段，PMC部把預測轉變?yōu)辄c進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務指派給生產(chǎn)部門，然后再安排任務的先后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產(chǎn)能力能負擔的程度。在行動階段，通過派工把任務安排給車間主管。在此之前的生產(chǎn)計劃工作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續(xù)對生產(chǎn)計劃進行指導、監(jiān)督和調(diào)整, 車間必須把車間按計劃的執(zhí)行情況的信息資料回饋給PMC部。由于這個反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反饋是生產(chǎn)控制活動中最重要的一個環(huán)節(jié)。PMC部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產(chǎn)部門的計劃完成效果,對未完成的原因作出分析,也就是對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率作出監(jiān)督,是相關部門的運作降低生產(chǎn)部門的效率,還是生產(chǎn)部門本身管理不善所造成的效率降低,對綜合效率作出分析后,有權責令造成效率降低的責任部門進行改善.

PMC部為生產(chǎn)控制過程擬定生產(chǎn)計劃的工作就是這樣地反復進行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產(chǎn)品的如期保質(zhì)保量的出貨.這個過程類似于PDCA的循環(huán).

三、PMC部的第三個角色:物料控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的管家,充當著既是后勤部,又是總管的角色.

首先,控制活動是一個過程，通過它來變更生產(chǎn)制造系統(tǒng)某些方面的情況，以取得對這個系統(tǒng)所要求的成效?？刂七^程的目標是要使這個制造系統(tǒng)的運轉符合于它的目標。控制本身并不是終極目的，而是達到這個目的的手段即改善系統(tǒng)的經(jīng)營。

其次,生產(chǎn)是圍繞產(chǎn)品在運轉,產(chǎn)品是由物料組成,物料是構成產(chǎn)品最主要的成本要素.

再次,有生產(chǎn)就有不良發(fā)生.

工廠營運的目的是盈利,盈利的方式除價格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,根據(jù)以上三點分析:如何控制及減少庫存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對靜態(tài)及動態(tài)兩個方面的控制就是PMC部要履行的重點工作之一.

基于現(xiàn)代生產(chǎn)基本是加工定單式的生產(chǎn)方式,PMC部從接到定單開始,就要對物料進行分析:1.對產(chǎn)品進行物料構成分析,一般由研發(fā)及技術部提供產(chǎn)品的物料清單;2.對生產(chǎn)工藝及物料分階段的生產(chǎn)過程進行分析;3.對庫存可用量進行查詢;4.對制程各階段的損耗分析;5.對相關物料的采購周期及最低采購量的了解.PMC部依據(jù)這些信息作出合理的物料需求計劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數(shù)量及交期、品質(zhì)的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理損耗的基礎上達到零庫存的目標.

'成本'是采購'永遠的主題',采購過程中,在確保品質(zhì)的前提下,力求尋求合理的采購數(shù)量及最低的價格成本.尋求供應鏈也需要相當?shù)募记?/span>:首先對市場結構、經(jīng)濟環(huán)境等進行分析,再從品質(zhì)、交期、價格、產(chǎn)能、付款方式等各方面對供應商進行考核評鑒,確保采購的直接及間接成本降至最低(總括為采購成本). PMC部負責所做的物料規(guī)劃和需求預測,在供應鏈管理中是非常關鍵的環(huán)節(jié);在供應鏈劇烈波動的環(huán)境中，既要讓物料能充分滿足生產(chǎn)的需求，又不能造成庫存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達到。當然貫穿采購過程的不僅是供應商的評鑒、價格管理及財務成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫存的重要因素之一.

在現(xiàn)代企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)不能完全按指定的生產(chǎn)進度進行生產(chǎn)、物料不能及時到位、采購成本過高等種種狀況，最終導致出貨部不能及時出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環(huán)反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道呢？那么這就需要有一個部門來專門控制這些問題的發(fā)生，這就是PMC部。

一、PMC的定義：PMC即Product material control 的縮寫形式。是指對生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)進度，以及物料的計劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理和廢料的預防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即PC（生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度的管理）與MC（物料的計劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預防與處理工作）.

二、生產(chǎn)計劃的制定。生產(chǎn)計劃要依據(jù)適當?shù)男畔碇贫ā＿@些信息包括：公司的銷售方案、行動計劃、同行業(yè)動態(tài)、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設備的狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量水準、產(chǎn)品的市場競爭力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產(chǎn)計劃部門（即PC）提供或傳遞。

（一）、生產(chǎn)計劃的要素。

1、生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期包括兩部分：生產(chǎn)準備期和生產(chǎn)實施期。

（1）、生產(chǎn)準備期：生產(chǎn)準備期包括制造產(chǎn)品所需的各種材物的準備過程和材料、機器、設備、夾具、工具、工藝等。

（2）、生產(chǎn)實施期：生產(chǎn)實施期包括從開始生產(chǎn)到完成全部產(chǎn)量的整個時期。

2、產(chǎn)能：產(chǎn)能就是產(chǎn)出能力，是指生產(chǎn)過程在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標準工時來計算（即8小時/天）。產(chǎn)能分為最大產(chǎn)能和正常產(chǎn)能。

（1）、正常產(chǎn)能是指歷年來生產(chǎn)過程的平均產(chǎn)出能量。最大產(chǎn)能則是指過程在某一段時期的極限產(chǎn)出量。

（2）產(chǎn)能的計算公式如下：

小時產(chǎn)量：每小時生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)。

設備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日開機小時*小時產(chǎn)量/（1+時間寬松率）

人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日有效工作小時*每小時的產(chǎn)出量/（1+時間寬松率）

月產(chǎn)能=月工作天數(shù)*日產(chǎn)能

時間寬松率=1-工作時間目標百分比

3、生產(chǎn)排期的原則。

（1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。 （3）、產(chǎn)能平衡的原則。 （4）工藝流程的原則。

(二）生產(chǎn)計劃制定的方法：

指定適宜的擔當人 識別訂單/銷售計 識別工廠的產(chǎn)能狀態(tài) 按重要程度排列它們 斟酌具體的單位產(chǎn)能 細化這些排期 確定適宜的生產(chǎn)場所

把它們結合起來 形成生產(chǎn)計劃初稿 檢討、確認形成正式文件

三、生產(chǎn)進度控制

（一）、進度控制的步驟：

1、銷售部門根據(jù)計劃部門提供的產(chǎn)能資料，作為接受訂單的依據(jù)，超出負荷需與計劃部門商量。

2、銷售部門接受訂單后，計劃部門與銷售部門直轄市一個合理的銷售計劃。

3、根據(jù)銷售計劃，計劃部門安排出月、周生產(chǎn)計劃。

4、物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計劃，BOM及庫存狀況分析物料需求。并提出請購計劃。

5、采購部門根據(jù)請購計劃和請購單進行訂貨，并制定采購進貨進度表。

6、物控人員和采購人員根據(jù)采購進度計劃及時進行跟催。

7、檢驗人員按規(guī)程檢驗物料如有異常及時處理。

8、貨倉在生產(chǎn)前及時務好物料，遇有異常及時反饋給物控人員。

9、制造部門按計劃控制產(chǎn)能，并將進度不斷反饋給計劃部門人員。

（二）、生產(chǎn)進度落后就采取什么措施？

1、增加人力或設備

2、延長工作時間，延長工作時間，進行雙班制或三班制。

3、改進制造流程，生產(chǎn)技術人員設計一些夾，治具，改善制程，提高效率。

4、外發(fā)加工將一些訂單進行外發(fā)加工

5、協(xié)調(diào)出貨計劃：由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)適當延遲交貨期。

6、減少緊急加單：在進度落后的情況下，盡量減少緊急加單

四、短其生產(chǎn)能力如何調(diào)整？當出現(xiàn)臨時加單時，生產(chǎn)數(shù)量有較大變動，人力負荷與機器負荷較為繁重時，調(diào)整的方法有：

1、加班，兩班或三班制，機器增加開機的臺數(shù)，開機時間。

2、培訓員工的訓練操作程度，增加臨時性的工人。

3、一些利潤低的或制程簡單的可以發(fā)外包。（待續(xù).........）

庫存控制的目的是對企業(yè)的整體運作有益的監(jiān)控和管理。為了保證最大的客戶服務水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會造成客戶服務水平的下降。

在當今社會，以客戶需求為導向，保證客戶服務是一種必然趨勢，而每個公司的資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務。因此，要想以較小的庫存投資保持較高的客戶服務水平，需要在企業(yè)管理中采取科學方法進行決策。EIDS采用國際上多年應用于企業(yè)管理并獲得極大成功的庫存控制方法，對企業(yè)管理的決策起到極大的科學參考作用。

1.庫存報警：

安全庫存：

安全庫存是為了滿足用戶和生產(chǎn)的需求，使生產(chǎn)和經(jīng)營不間斷，并達到一定的用戶服務水平而保留的庫存最低量。

安全庫存量的確定：采用判斷法和統(tǒng)計分析法。

平均預測誤差＝各周期的絕對誤差之和／預測周期數(shù)，各預測周期的絕對誤差＝預測需求－實際需求

根據(jù)用戶服務水平與安全因子的對應關系，系統(tǒng)自動計算。

計算安全庫存量＝平均預測誤差＊安全因子

安全庫存報警：根據(jù)存貨的安全庫存量，當現(xiàn)有的庫存低于安全庫存，系統(tǒng)列出所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動生成庫存補充單。

滯銷存貨：

滯銷品報警是為了讓公司隨時了解哪些產(chǎn)品屬于滯銷品，從而對滯銷品進行處理并調(diào)整經(jīng)營策略。

系統(tǒng)自動計算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。

保質(zhì)期報警：

過保質(zhì)期報警是為了使公司保持存貨質(zhì)量，維護信譽和滿足國家政策對商品要求而設定，它能使公司在維護信譽的同時減少不必要的浪費。

過保質(zhì)期設定：

根據(jù)工藝和技術測試結果設置保質(zhì)期；

根據(jù)公司對該存貨規(guī)定的處理提前期設置最小保質(zhì)期限；

過保質(zhì)期報警：根據(jù)存貨的保質(zhì)期和最小保質(zhì)期限，當存貨超過保質(zhì)時間或最小保質(zhì)期限還沒有出貨，系統(tǒng)自動列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對該批商品進行處理。

2.ABC分類：

ABC分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。

ABC分類法的基本概念：

A類物品（高值）：價值占庫存總值70-80%的相對少數(shù)物品。通常為物品的15-20%。

B類物品（中值）：總值占庫存總值的15---20%。物品數(shù)居中，通常占物品的30-40%。

C類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計，只占5---10%。是物品的大多數(shù)，通常占60---70%。

ABC分類法的應用法則

控制的程度：

對A類物品，盡可能地嚴加控制，包括最最完備、準確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審，從供應商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。

對B類物品，作正?？刂?，包括良好的記錄與常規(guī)的關注。

C類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡的標志法表明補充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計劃時給以低優(yōu)先級就可以。

庫存記錄：

A類物品要求最準確、完整與明細的記錄，要頻繁地甚至實時的更新記錄。對事務文件、報廢、收貨與發(fā)貨的嚴密控制是必不可少的。

B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。

C類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數(shù)等等。

優(yōu)先級：

在一切活動中給予A類物品以最高級以壓縮其提前期與庫存。

B類只要求正常的處理，僅在關鍵時給以最高級。

給C類以最低的優(yōu)先級。

訂貨過程：

對A類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與MRP數(shù)據(jù)。對計算機數(shù)據(jù)需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。

對B類物品，每季度或當發(fā)生主要變化時評審一次EOQ與訂貨點，MRP的輸出按例行公事處理。

對C類物品不作EOQ或訂貨點處理。訂貨往往不用MRP作計劃。手頭訂貨還相當多時就訂上一年的供應量。使用目測評審，堆放，等等。

3.訂貨點法：

根據(jù)APICS對庫存控制系統(tǒng)的研究，得出一條原理是：物品何時需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因為庫存往往涉及到巨額的庫存投資，萬一缺貨要付出極高代價或造成較長的補貨時間。為了恰當?shù)乜刂七@些庫存，APICS提出了訂貨點方法來高效率地找到訂貨點時間。

訂貨點法是建立在客戶需求不確定，從而導致預測不準但又要保證客戶服務水準這一要求下的較好訂貨時間確定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而建立。

訂貨點法指現(xiàn)有庫存量降到預定的水平即訂貨點就開始訂貨的方法。系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)有庫存量與訂貨點比較，找出那些現(xiàn)有庫存量小于訂貨點的物品，并從物品的訂貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數(shù)量，自動生成建議采購單。訂貨點法適用于具有相對連續(xù)性、穩(wěn)定性需求的存貨。批量推薦使用經(jīng)濟批量或固定批量。

4.經(jīng)濟批量：

經(jīng)濟批量是指在保證物品的訂貨成本與庫存持有成本（包括資金占用）之和最低時的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。

經(jīng)濟批量適用于下列情況：

該物品通過間歇制造或分批采購得到補充，不是連續(xù)生產(chǎn)出來的；

該物品銷售或使用的速率相對均勻，而且比該物品的正常生產(chǎn)速率低，從而容易產(chǎn)生庫存積壓。

5.庫存分析

庫存占用資金：反映各種存貨在整個倉庫占用資金中的比例；

庫存存貨分布：主要根據(jù)存放地點來反映各種存貨的數(shù)量和金額；

傳統(tǒng)的庫存控制方法包括：訂貨點采購法、統(tǒng)計分析法、定期采購法和經(jīng)濟批量采購法。目前應用最多的庫存控制方法是經(jīng)濟訂購批量法。該方法的控制優(yōu)化目標是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ模型，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存成本。

60年代以后生產(chǎn)了MRPⅡ生產(chǎn)模式，對庫存控制也提出相關要求：物料需求計劃MRP是根據(jù)市場需求猜測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，結合產(chǎn)品的物料清單和庫存數(shù)據(jù)，通過計算機計算出所需物料的需求量和時間，從而確定物料加工進度的訂貨日程技術。

MRP與生產(chǎn)進度安排和庫存控制兩者密切相關。它既是一種精確的排產(chǎn)系統(tǒng)，又是一種有效的庫存物料控制系統(tǒng)，并且當情況發(fā)生變化而需要修改計劃時，它又是重新排產(chǎn)的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時，使庫存保持在最低水平。

MRP的特點與原理

MRP主要特點是：需求有時間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計劃發(fā)出訂單和重新安排產(chǎn)能。需求的時間階段性就是必須完成各項作業(yè)以滿足在總生產(chǎn)計劃中規(guī)定的最終物品的交貨日期。MRP是以最終產(chǎn)品開始，編制出所有較低層次需求品的必要進度計劃。準確制定計劃訂貨發(fā)出量和訂貨時間。當作業(yè)不能按期完成時，MRP可以重排計劃訂貨量，以便按實際情況安排優(yōu)先次序。

MRP與庫存控制

MRP最初是由生產(chǎn)庫存物料控制發(fā)展而來的。20世紀80年代最終擴展到營銷、財務和人事治理方面，形成制造資源計劃MRPH。MRPll是以生產(chǎn)控制和庫存控制為重點，反映擴展生產(chǎn)資源計劃的范圍。營銷和財務是與制造計劃相互影響的兩個最引人注目的區(qū)域。MRPⅡ系統(tǒng)克服了MRP系統(tǒng)的不足之處，在系統(tǒng)中增加了生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)活動控制、采購和物料治理計劃三方面的功能。生產(chǎn)能力計劃功能是以物料需求計劃的輸出作為其輸入，根據(jù)計劃的零部件需求量和生產(chǎn)基本信息中的工序、工作中心等信息計算出設備與人力的需求量、各種設備的負荷量，以便判定是否有足夠得生產(chǎn)能力，如發(fā)現(xiàn)能力不足，就進行設備負荷調(diào)節(jié)和人力補充；假如能力實在無法平衡，則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃。

JIT運作模式下的“零庫存”控制運作理念。“零庫存”是一種生產(chǎn)運作，通過降低庫存—暴露問題——解決問題——再降低庫存——再暴露問題——再解決問題的良性性循環(huán)。

90年代出現(xiàn)的供給鏈治理的概念，庫存控制也同樣有了相應的特點——供給商治理庫存。VMI治理系統(tǒng)的原則：

合作性原則。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供給商和用戶都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。

互惠原則。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。

目標一致性原則。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要治理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。

連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。

綜上所述，以上幾種采購和庫存治理方法適用于不同的情況。訂貨點法是至今能夠應用于獨立需求物資庫存治理的惟一方法。訂貨點法的優(yōu)點是操作簡單、運行成本低。訂貨點法的一個變化形式是“雙箱法”。但訂貨點法的缺點是它使庫存太高，庫存費用太大，因此適用于低值物資的庫存治理。

MRP法適用于相關需求物資的采購，優(yōu)點是對于復雜產(chǎn)品的物資相關性需求通過計算機的精確計劃和計算，可以使所需采購的物資按時按量到達。但由于MRP方法屬于是一種推動式的采購和庫存治理方法，因此庫存也相對較高。同時由于MRP系統(tǒng)要求的輸入信息多、操作規(guī)范、數(shù)據(jù)庫更新及時，因此加大了MRP庫存治理工作的復雜程度和工作量。

JIT和VMI是供給鏈治理下有效的庫存治理方法。它們的優(yōu)點是采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供給與需求雙方都圍繞訂單運作，信息高度共享，也就實現(xiàn)了準時化、同步化運作，因此在降低庫存、優(yōu)化供給鏈運作成本上效果顯著。JIT和VMI庫存治理策略是以供給鏈企業(yè)間的協(xié)作性戰(zhàn)略伙伴關系為基礎的，體現(xiàn)了供給鏈治理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。兩者的區(qū)別在于JIT是由客戶自己治理庫存，而VIM／是由供給商按照協(xié)議決定什么時候給客戶補充庫存、補充多少。兩種庫存治理方式都能有效地降低庫存，具體選擇何種方式要根據(jù)每個企業(yè)的具體情況來制定。

DRP是配送需求計劃（distribution requirement planning）的簡稱。它是流通領域中的一種物流技術，是MRP在流通領域應用的直接結果。它主要解決分銷物資的供應計劃和高度問題，達到保證有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目的。

DRP的原理

DRP在兩類企業(yè)中可以得到應用。一類是流通企業(yè)，如儲運公司、配送中心、物流中心、流通中心等。這些企業(yè)的基本特征是，不一定搞銷售，但一定有儲存和運輸?shù)臉I(yè)務，它們的目標是在滿足用戶需要的原則下，追求有效利用資源（如車輛等），達到總費用既搞生產(chǎn)又搞流通，產(chǎn)品全部或一部分自己銷售。企業(yè)中有流通部門承擔分銷業(yè)務，具體組織儲、運、銷活動。

　　這兩類企業(yè)的共同之處：

　?。?/span>1）以滿足社會需求為自己的宗旨；

　?。?/span>2）依靠一定的物流能力（儲、運、包裝、搬運能力等）來滿足社會的需求；

　　（3）從制造企業(yè)或物資資源市場組織物資資源； DRP的原理如下圖所示，輸入三個文件，輸出兩個計劃。

　　現(xiàn)分別說明如下：

　　輸入文件是：

　?。?/span>1）社會需求文件，包括所有用戶的訂貨單、提貨單和供貨合同，以及下屬子公司、企業(yè)的訂貨單，此外還要進行市場預測，確定一部分需求量。所有需求按品種和需求時間進行統(tǒng)計，整理成社會需求文件；

　?。?/span>2）庫存文件，對自有庫存物資進行統(tǒng)計表。以便針對社會需求量確定必要的進貨量；

　　（3）生產(chǎn)廠資源文件，包括可供應的物資品種和生產(chǎn)廠的地理位置等，地理位置和訂貨提前期有關。

　　輸出文件：

　?。?/span>1）送貨計劃，對用戶的送貨計劃，為了保證按時送達，要考慮作業(yè)時間和路程遠近，提前一定時間開始作業(yè)，對于大批量需求可實行直送，而對于數(shù)量眾多的小批量需求可以進行配送；

　　（2）訂貨進貨計劃，是指從生產(chǎn)廠訂貨的計劃，對于需求物資，如果倉庫內(nèi)無貨或者庫存不足，則需要向生產(chǎn)廠訂貨。當然，也要考慮一定的訂貨提前期。以上兩個文件是DRP的輸出結果，是組織物流的指導文件。

　　分銷資源計劃管理系統(tǒng)（DRP）

　　以生意流程優(yōu)化為基礎, 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務解決方案; 是針對生產(chǎn)企業(yè)供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報，對分銷管理系統(tǒng)來講，一個全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實現(xiàn)的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的科學銷售組合等。

　　服務客戶類型

　　服務于具有多地分布式分銷網(wǎng)絡的各類制造型企業(yè), 其分公司與經(jīng)銷商為系統(tǒng)操作的主要執(zhí)行者; 具有大規(guī)模的跨區(qū)域管理需求的消費品企業(yè)將是該系統(tǒng)的最大收益者。分銷管理系統(tǒng)所能夠支持的生產(chǎn)企業(yè)銷售系統(tǒng)類型。分銷管理系統(tǒng)支持的生產(chǎn)企業(yè)的各級分公司、經(jīng)銷商、普通批發(fā)商以及直供零售商和直營店的采購、庫存管理、銷售與促銷等管理，并允許其對不同形式的銷售環(huán)節(jié)和銷售形式組合進行管理。

DRP概念

drp(distribution resource planning)分銷資源計劃是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對訂單和供貨具有快速反應和持續(xù)補充庫存的能力。

　　通過互聯(lián)網(wǎng)將供應商與經(jīng)銷商有機地聯(lián)系在一起，drp為企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應商和經(jīng)銷商之間可以實時地提交訂單、查詢產(chǎn)品供應和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現(xiàn)了供應商與經(jīng)銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。

　　新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延申性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務范圍都得到了有效的提高。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)有業(yè)務模式和現(xiàn)有基礎設施的情況下，迅速構建b2b電子商務的平臺，擴展現(xiàn)有業(yè)務和銷售能力，實現(xiàn)零風險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉效率，確保獲得領先一步的競爭優(yōu)勢。

　　一、市場背景

　　分銷是當前國內(nèi)絕大多數(shù)批發(fā)型商貿(mào)企業(yè)以及產(chǎn)供銷一體化的制造類企業(yè)所采取的銷售管理模式。國內(nèi)市場的迅猛發(fā)展使得傳統(tǒng)的銷售渠道管理模式在新一輪的競爭中風雨飄搖。銷售渠道的管理方向、操作模式與控制方法再次成為消費品生產(chǎn)企業(yè)關注的焦點。隨著企業(yè)銷售規(guī)模的擴大，對異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業(yè)試圖采用人海戰(zhàn)術來解決此類問題，從總部派駐大量人員到各地。但實際上問題并沒有得到解決：手工統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù)速度慢，容易出錯誤，帳物經(jīng)常不符，造成匯總數(shù)據(jù)不及時，不準確；銷售過程缺乏有效監(jiān)督，造成大量死帳呆帳，卻無法及時追究相關人員責任，有些甚至根本就無法找出責任人。問題的結果造成企業(yè)在商品流通領域成本居高不下，企業(yè)的生產(chǎn)、市場決策缺乏準確的量化依據(jù)，造成企業(yè)資源的大量浪費。目前，許多企業(yè)的分銷成本已經(jīng)超過生產(chǎn)成本和產(chǎn)品開發(fā)成本，成為企業(yè)總體運行成本的第一大構成要素；解決分銷成本的控制問題，是目前這些企業(yè)的當務之急。

● 如何提高企業(yè)競爭力？

● 如何作出準確高效的決策？

● 如何迅速建立或擴充銷售體系？

● 如何避免高速發(fā)展帶來的管理滯后？

● 如何有效管理分公司？

● 如何有效管理分銷商？

● 如何確保供貨的及時性？

● 如何降低庫存？

● 如何避免業(yè)務員跳槽帶來的業(yè)務波動？

● 如何提高工作效率，降低誤？

　　上述問題是企業(yè)最關心的問題，分銷管理系統(tǒng)（DRP）便是為解決這一系列問題而研發(fā)的企業(yè)業(yè)務管理系統(tǒng)。

DRP是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對訂單和供貨具有快速反應和持續(xù)補充庫存的能力。通過互聯(lián)網(wǎng)將供應商與經(jīng)銷商有機地聯(lián)系在一起，DRP為企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應商和經(jīng)銷商之間可以實現(xiàn)實時地提交訂單、查詢產(chǎn)品供應和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現(xiàn)了供應商與經(jīng)銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延伸性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務范圍都得到了有效的提高。總公司能夠?qū)Ψ止镜呢攧占百M用數(shù)據(jù)實行全面監(jiān)控，合理控制，有效降低財務風險和管理費用。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)有業(yè)務模式和現(xiàn)有基礎設施的情況下，迅速構建B2B電子商務的平臺，擴展現(xiàn)有業(yè)務和銷售能力，實現(xiàn)零風險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉效率，確保獲得領先一步的競爭優(yōu)勢。

　　二、什么是分銷資源計劃管理系統(tǒng)（DRP）

　　以生意流程優(yōu)化為基礎, 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務解決方案; 是針對生產(chǎn)企業(yè)供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報，對分銷管理系統(tǒng)來講，一個全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實現(xiàn)的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的　科學銷售組合等。

　　以生意流程優(yōu)化為基礎, 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務解決方案; 是針對生產(chǎn)企業(yè)供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報，對分銷管理系統(tǒng)來講，一個全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實現(xiàn)的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的　科學銷售組合等。

　　三、分銷資源計劃管理系統(tǒng)的價值體現(xiàn)

1、流程優(yōu)化與管理規(guī)范化

　　分銷系統(tǒng)的實施過程中涵蓋了供應與分銷環(huán)節(jié)的生意流程優(yōu)化和操作管理規(guī)范化。分銷管理系統(tǒng)實施的前提是專家小組參與下的'分銷業(yè)務流程重組'（DPR）過程。在適應企業(yè)運營特點的同時，結合先進的分銷運作管理模式，在改善整體運作效率的同時也規(guī)范了總公司、分公司及其他分銷組織的運作，并從而幫助企業(yè)提高實地運作的效率。銷管理系統(tǒng)為企業(yè)提供的遠遠不僅是一套軟件系統(tǒng)－更重要的是現(xiàn)代的和本土化的分銷渠道管理概念和優(yōu)化的操作方法。

2、加強了對異地分支機構的監(jiān)管力度

　　由于客戶和業(yè)務數(shù)據(jù)都由系統(tǒng)所管理，分支機構的業(yè)務數(shù)據(jù)與總公司所掌握的情況完全一致，極大地加強了企業(yè)領導分支機構的監(jiān)管力度。避免公司業(yè)務被少數(shù)業(yè)務人員所把持的情況，避免分支機構管理不規(guī)范，避免客戶流失。管理人員也能隨時了解下屬的工作情況，便于監(jiān)督和管理。

3、降低經(jīng)營成本

　　分銷管理系統(tǒng)中高度智能化的自動補貨管理功能及庫存的動態(tài)管理功能，避免了因庫存不足而導致的終端脫銷，也同時減少庫存積壓的發(fā)生，降低了整體庫存成本。系統(tǒng)中系列的智能化信用管理設置能夠幫助分公司及經(jīng)銷商減少終端客戶方面的資金占壓，并相應減少壞帳損失。通過加快資金周轉速度和降低資金占用的方法，分銷系統(tǒng)保證了分銷組織以同樣的資金實現(xiàn)更高的銷售業(yè)績。

4、優(yōu)化資源分配

　　通過有效地管理生產(chǎn)企業(yè)的分銷網(wǎng)絡，可以合理地利用分銷網(wǎng)絡的資源，減少企業(yè)在分銷網(wǎng)絡上的資金、人力和物力占用，從而優(yōu)化物流、資金流、信息流和服務流的運作。尤其是企業(yè)對不同區(qū)域分公司之間的貨物調(diào)撥功能更加強化了這一優(yōu)勢。

5、及時信息交流

　　許多生產(chǎn)商的產(chǎn)品通過分銷組織進行銷售，而不是直接面對終端客戶。企業(yè)與市場的溝通需要通過分銷機構的中轉，企業(yè)對于市場的變化不能在第一時間內(nèi)做出反應，往往會喪失許多市場競爭機會。

　　具有多地域分布式分銷網(wǎng)絡的供應商，由于其分銷網(wǎng)絡分布廣泛，對其分銷渠道進行管理需要動用大量的人力、物力，耗費大量的實踐。即使這樣，供應商還是很難把握那些雜亂無章的信息，各級信息的誤差被一級級放大，數(shù)據(jù)的真實性令人置疑。而通過智能分銷管理系統(tǒng)，企業(yè)對渠道銷售信息進行集中式管理，保證了產(chǎn)品、市場及促銷信息能夠快速準確的傳達到市場，從而確保整個銷售渠道信息溝通的及時和通暢，這尤其在新產(chǎn)品推出市場和促銷執(zhí)行、跟蹤與衡量期間，會為企業(yè)帶來難以估量的巨額收益。

6、銷售網(wǎng)絡的忠誠度

　　分銷管理系統(tǒng)幫助企業(yè)實現(xiàn)'銷售公司－經(jīng)銷商－服務提供商'的角色轉換。強化了分銷組織與其上游供應商的聯(lián)系，從根本上改進了公司在商品運作過程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務方式。在對分銷流程進行業(yè)務優(yōu)化的過程同時，也加強了分銷機構對上游供應商的依賴，從而強化了分銷網(wǎng)絡的忠誠度。

7、高水平客戶服務

　　分銷系統(tǒng)加強了'供應商對分銷機構'以及'分銷機構對終端客戶'的訂單及銷售管理，從不同層面上提高了對下一級客戶的客戶服務水平，從而在無大幅度費用增加的情況下，大幅度提高了客戶滿意度和忠誠度，確保了供應商在渠道中的領先地位。

　　四、實現(xiàn)DRP的關鍵成功因素

　　具體到DRP的實現(xiàn)，我們應該關注如下七個方面。這對DRP的成功實現(xiàn)是大有好處的。

1、高層領導的支持

　　這個高層領導一般是銷售副總、營銷副總或總經(jīng)理，他是項目的支持者，主要作用體現(xiàn)在三個方面。首先，他為DRP設定明確的目標。其次，他是一個推動者，向DRP項目提供為達到設定目標所需的時間、財力和其它資源。最后，他確保企業(yè)上下認識到這樣一個工程對企業(yè)的重要性。在項目過程中出現(xiàn)重大分歧和阻力時，方向性的決策能力是項目成功的必要條件，往往實際情況是這樣，新系統(tǒng)上馬，短時間內(nèi)，各級人員都很難適應，輕者，會有很多抱怨擺在項目組面前，重者，新系統(tǒng)不僅短時間內(nèi)沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應、不熟悉等原因降低了管理效率，并引發(fā)生意指標下降。這時，如果沒有高層領導高瞻遠矚，從大局和長久發(fā)展出發(fā)，沒有充分的決心和魄力，系統(tǒng)將會面臨擱淺的命運。他激勵員工解決這個問題而不是打退堂鼓。

2、要專注于流程

　　成功的項目小組應該把注意力放在流程上，而不是過分關注于技術。他認識到，技術只是促進因素，本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作后的第一件事就是花費時間去研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務策略，并找出改進方法。

3、技術的靈活運用

　　在那些成功的DRP項目中，他們的技術的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務所需的時間，這個企業(yè)應該選擇營銷百科全書功能。選擇的標準應該是，根據(jù)業(yè)務流程中存在的問題來選擇合適的技術，而不是調(diào)整流程來適應技術要求。

4、組織良好的團隊

DRP的實施隊伍應該在四個方面有較強的能力。首先是業(yè)務流程重組的能力。其次是對系統(tǒng)進行客戶化和集成化的能力，特別對那些打算支持移動用戶的企業(yè)更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。最后，實施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。這兩點對于幫助用戶適應和接受新的業(yè)務流程是很重要的。

5、極大地重視人的因素

　　很多情況下，企業(yè)并不是沒有認識到人的重要性，而是對如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個簡單易行的方法。方法之一是，請企業(yè)的未來的DRP用戶參觀實實在在的分銷管理系統(tǒng)，了解這個系統(tǒng)到底能為DRP用戶帶來什么。方法之二是，在DRP項目的各個階段（需求調(diào)查、解決方案的選擇、目標流程的設計等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個項目成為用戶負責的項目。其三是在實施的過程中，千方百計的從用戶的角度出發(fā)，為用戶創(chuàng)造方便。

6、分步實現(xiàn)

　　欲速則不達，這句話很有道理。通過流程分析，可以識別業(yè)務流程重組的一些可以著手的領域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個最重要的問題，而不是畢其功于一役。

7、系統(tǒng)的整合

系統(tǒng)各個部分的集成對DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高

1，按生產(chǎn)工業(yè)特點劃分的生產(chǎn)類型更具生產(chǎn)對象在生產(chǎn)過程中的工業(yè)特點，可以吧企業(yè)分為連續(xù)性生產(chǎn)和離散性生產(chǎn)。在連續(xù)性生產(chǎn)過程中，無聊均勻、連續(xù)地按一定工業(yè)順序運動，如化工（塑料、藥品、肥皂、肥料等）、煉油、冶金、沖洗膠片等，都是連續(xù)性生產(chǎn)的典型例子。由于無聊按一定流程連續(xù)不斷地通過各個工序的生產(chǎn)。另一類產(chǎn)品，如汽車、柴油機、電視機、洗衣機等，產(chǎn)品是由離散型的零部件裝配而成的，零部件以各自的工藝程通過各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，物料運動呈離散狀態(tài)，因此將其稱作離散性生產(chǎn)，因為這類制成品都是先加工出零件，再將零件裝配成產(chǎn)品，所以又將其稱為加工——裝配式生產(chǎn)。

2，按產(chǎn)品定位策略劃分的生產(chǎn)類型

　　根據(jù)用戶對產(chǎn)品的需求特性，按照產(chǎn)品定位策略可把生產(chǎn)類型分為備貨型生產(chǎn)（Make-to-Stock，簡稱MTS）和訂貨生產(chǎn)（Make-to-Order，簡稱MTO）。

　　備貨型生產(chǎn)是企業(yè)在市場需求（現(xiàn)實需求和潛在需求）研究的基礎上，有計劃地進行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品不斷補充成品庫存，通過庫存隨時滿足用戶的需求。載重汽車、軸承、標準件、電冰箱、電視機等產(chǎn)品是典型的備貨型生產(chǎn)。備貨型生產(chǎn)具有以下特點：是由生產(chǎn)者進行產(chǎn)品的功能開發(fā)與設計；一般為標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，且品種有限；產(chǎn)品價格由生產(chǎn)者根據(jù)市場情況事先確定；產(chǎn)品生產(chǎn)批量很大。

3，按產(chǎn)量策略的生產(chǎn)類型

　　根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的重復程度和工作的專業(yè)化程度，可以把生產(chǎn)過程分為大量生產(chǎn)、單件生產(chǎn)和成批生產(chǎn)類型。

　　零件的生產(chǎn)綱領N則由下式計算：

N =Q·n·（1+a）·（1+b）

　　式中：

Q －－產(chǎn)品的年產(chǎn)量

n －－單臺產(chǎn)品中該零件的數(shù)量

a －－備品率，以百分數(shù)計

b －－廢品率，以百分數(shù)計

　　按年生產(chǎn)綱領，劃分生產(chǎn)類型：

　　生產(chǎn)類型：單件生產(chǎn)小批生產(chǎn)中批生產(chǎn)大批生產(chǎn)大量生產(chǎn)

　　成批生產(chǎn)

　　年重型零件 ≤5 ＞5~100 ＞100~300 ＞300~1000 ＞1000

　　產(chǎn)中型零件 ≤20 ＞20~200 ＞200~500 ＞500~5000 ＞5000

　　量小型零件 ≤100 ＞100~500 ＞500~5000 ＞5000~50000 ＞50000

制造業(yè)生產(chǎn)類型總體分為兩大類：離散型（Discrete）和連續(xù)型（Process）。細分為六類，分別如下：

1、按定單設計（Engineer To Order，簡稱ETO）或按項目設計（Engineer To Project）

在這種生產(chǎn)類型下，一種產(chǎn)品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設計的，所以說支持客戶化的設計是該生產(chǎn)流程的重要功能和組成部分。因為絕大多數(shù)產(chǎn)品都是為特定客戶度身定制，所以這些產(chǎn)品可能只生產(chǎn)一次，以后再也不會重復生產(chǎn)了。在這種生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量很小，但是設計工作和最終產(chǎn)品往往非常復雜。在生產(chǎn)過程中，每一項工作都要特殊處理，因為每項工作都是不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費用，需要不同的人員來完成。當然，一些經(jīng)常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。為了使一個大型產(chǎn)品或項目的各個子部分能夠在最后階段精確地匹配在一起，以最終使用由不同的人，不同的地方生產(chǎn)的不同的子部分組合成為一個復雜產(chǎn)品或項目，需要有非常先進的配置系統(tǒng)（Configuration Systems）來完成總體協(xié)調(diào)和管理控制工作。另外，精確地計算各個子部分的費用也是一件很難完成的要求，因為在整個制造流程中，不同的子部分可能是由各種不同類型的分包商，包括內(nèi)部的和外部的，來完成的。屬于此種生產(chǎn)類型的行業(yè)有：飛機制造業(yè)、國防產(chǎn)品制造業(yè)、出版業(yè)、機械設備和發(fā)電設備制造業(yè)。按定單（項目）生產(chǎn)類型是六種生產(chǎn)類型中最復雜的一種，它包括從接到客戶產(chǎn)品要求進行設計到將最終產(chǎn)品交付客戶使用的各個環(huán)節(jié)，因而對于ERP軟件也有著非常高的要求。對用于該行業(yè)的ERP應用軟件在主要模塊和能力上有如下要求：必須有高度復雜的產(chǎn)品配置功能，能夠支持有效的并行生產(chǎn)，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級的工藝管理與跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計算機輔助設計與制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。

2、按定單裝配（Assemble To Order，簡稱ATO）或按定單制造（Make To Order）

在這種生產(chǎn)類型中，客戶對零部件或產(chǎn)品的某些配置給出要求，生產(chǎn)商根據(jù)客戶的要求提供為客戶定制的產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)商必須保持一定數(shù)量的零部件的庫存，以便當客戶定單到來時，可以迅速按定單裝配出產(chǎn)品并發(fā)送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統(tǒng)，以便迅速獲取并處理定單數(shù)據(jù)信息，然后按照客戶需求組織產(chǎn)品的生產(chǎn)裝配來滿足客戶需要。生產(chǎn)企業(yè)必須備有不同部件并準備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內(nèi)組裝出種類眾多的產(chǎn)品。屬于此種生產(chǎn)類型生產(chǎn)的產(chǎn)品有：個人計算機和工作站，電話機，發(fā)動機，房屋門窗，辦公家具，汽車，某些類型的機械產(chǎn)品，以及越來越多的消費品。滿足這種生產(chǎn)類型的ERP軟件必須具有以下關鍵模塊：產(chǎn)品配置（Production Configuration），分包生產(chǎn)，車間管理和成本控制，高級的工藝管理與跟蹤功能，分銷與庫存管理，多工廠的排程，設計界面，以及集成模塊。

3、按庫存生產(chǎn)（Make To Stock，簡稱MTS）

在按庫存生產(chǎn)類型中，客戶基本上對最終產(chǎn)品規(guī)格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產(chǎn)時的產(chǎn)品批量又不像典型的重復生產(chǎn)那么大。通常，這類生產(chǎn)系統(tǒng)的物料清單只有一層，而且生產(chǎn)批量是標準化的，因而一個標準化的成本可以計算出來的。實際的成本可以和標準成本相比較，比較結果可以用于生產(chǎn)管理。典型的屬于按庫存生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：家具，文件柜，小批量的消費品，某些工業(yè)設備。按庫存生產(chǎn)類型是大多數(shù)MRPII系統(tǒng)最初設計時處理的典型生產(chǎn)類型，因此，基本上不需要特殊的模塊來處理它。

4、重復生產(chǎn)（Repetitive）

重復生產(chǎn)又被稱作大批量生產(chǎn)，是那種生產(chǎn)大批量標準化產(chǎn)品的生產(chǎn)類型。生產(chǎn)商可能需要負責整個產(chǎn)品系列的原料，并且在生產(chǎn)線上跟蹤和記錄原料的使用情況。此外，生產(chǎn)商還要在長時期內(nèi)關注質(zhì)量問題，以避免某一類型產(chǎn)品的質(zhì)量逐步退化。雖然在連續(xù)的生產(chǎn)過程中，各種費用，如原料費用、機器費用，會發(fā)生重疊而很難明確分清，但為了管理需要，仍然要求劃分清楚。重復生產(chǎn)類型往往用倒沖法（Backflush）來計算原材料的使用。所謂倒沖法是根據(jù)已生產(chǎn)的裝配件產(chǎn)量，通過展開物料清單，將用于該裝配件或子裝配件的零部件或原材料數(shù)量從庫存中沖減掉。它基于通過計算得出的平均值，而不是實際值。重復生產(chǎn)類型需要計劃生產(chǎn)的批次，留出適當?shù)拈g隔，以便對某些設備進行修理。屬于重復生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：筆，用于固定物品的裝置（如拉鏈），輪胎，紙制品，絕大數(shù)消費品。適用于重復生產(chǎn)類型需要的ERP系統(tǒng)需要具備如下關鍵模塊或功能：重復生產(chǎn)，倒沖法管理原料，高級庫存管理，跟蹤管理和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。此外，那些生產(chǎn)健康和安全用品的企業(yè)，則有更高的要求，可能需要對原料來源、原料使用、產(chǎn)品的購買者等信息進行全面的跟蹤和管理。

5、批量生產(chǎn)（Batch）

在批量生產(chǎn)類型中，處于生命周期的初始階段的產(chǎn)品可能會有很大變化。在純粹離散型生產(chǎn)中產(chǎn)品是根據(jù)物料清單裝配處理的，而在批量生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品卻是根據(jù)一組配方或是原料清單來制造的。產(chǎn)品的配方可能由于設備、原材料、初始條件等發(fā)生改變。此外，原材料的構成和化學特性可能會有很大的不同，所以得有制造一個產(chǎn)品的一組不同的配方。而且，后續(xù)產(chǎn)品的制造方法往往依賴于以前的產(chǎn)品是如何造出來的。在經(jīng)過多次批量生產(chǎn)之后，可能會轉入重復生產(chǎn)類型。批量生產(chǎn)的典型產(chǎn)品有：醫(yī)藥，食品飲料，油漆。適合于此類生產(chǎn)類型的ERP系統(tǒng)必須具有實驗室管理功能，并具備允許產(chǎn)品的制造流程和所用原材料發(fā)生變化的能力。關鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護，營銷規(guī)劃，多度量單位，質(zhì)量和實驗室信息管理系統(tǒng)。

6、連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）

在連續(xù)生產(chǎn)類型中，單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機器設備一直運轉。連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是企業(yè)內(nèi)部其他工廠的原材料。產(chǎn)品基本沒有客戶化。此類產(chǎn)品主要有：石化產(chǎn)品，鋼鐵，初始紙制品。適合于連續(xù)型生產(chǎn)的ERP系統(tǒng)的關鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護，多度量單位。

生產(chǎn)類型的分類，ETO，ATO，MTO，MTS，Batch, Repetitive, Continuous

1．Gartner Group 1997年在ERP供應商指南中提出將制造業(yè)按生產(chǎn)類型分為六類，即按（1）定單設計（EngineerTo Order，簡稱ETO）或按項目設計（EngineerTo Project），（2）按定單裝配（AssembleTo Order，簡稱ATO）或按定單制造（MakeTo Order），（3）按庫存生產(chǎn)（MakeTo Stock，簡稱MTS），（4）批量生產(chǎn)（Batch），（5）重復生產(chǎn)（Repetitive），（6）連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）。文章描述了六種生產(chǎn)類型的特點，生產(chǎn)的典型產(chǎn)品和對ERP的要求。目的是希望ERP的用戶按此分類來選擇ERP產(chǎn)品，希望ERP供應商以此來指導軟件開發(fā)。這篇文章在中文網(wǎng)站上被幾千次地引用，可謂影響深遠。作者認為這樣的分類方法是概念含混的，因此是不科學的。

2．按生產(chǎn)過程的組織方式和生產(chǎn)批量劃分生產(chǎn)類型。早在上世紀80年代美國生產(chǎn)控制學會（APICS）就提出了制造業(yè)生產(chǎn)類型劃分的標準。提出按生產(chǎn)過程的組織方式和生產(chǎn)批量劃分生產(chǎn)類型，以便區(qū)別管理需求的不同和對MRPII管理軟件適應不同生產(chǎn)類型的解決方案。圖1 是APICS當年對生產(chǎn)類型的劃分。