花旗銀行成立于1812年以來始終奉行開拓創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，歷經(jīng)兩個(gè)世紀(jì)的潛心開拓，已成為當(dāng)今世界規(guī)模最大﹑聲譽(yù)最響的全球金融集團(tuán)。花旗銀行秉承“金融服務(wù)企業(yè)”意識，在經(jīng)營定位上始終奉行“客戶至上”，在經(jīng)營理念上創(chuàng)“AAA”銀行（即銀行及其客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)必須能夠在任何時(shí)候Anytime，任何地方Anywhere，以任何方式Anyhow為客戶提供服務(wù)），將花旗銀行構(gòu)建為全球卓越品牌，花旗集團(tuán)希望成為金融服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在每項(xiàng)業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)上都要能夠取得市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。

在美國，與花旗同在一塊土地上，同處一個(gè)時(shí)代，同在一樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法律框架內(nèi)的商業(yè)銀行有上萬家，花旗何以能脫穎而出，很關(guān)鍵一條就是人。

通過平衡計(jì)分卡、能力測評體系完善績效考核制度

花旗銀行自上世紀(jì)90年代初中期開始嘗試使用平衡計(jì)分卡，經(jīng)過逐步完善，現(xiàn)已將該方法在花旗所有分支機(jī)構(gòu)和職能部門推廣執(zhí)行?；ㄆ旖?jīng)過自身實(shí)踐證明，通過平衡計(jì)分卡可以把績效管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，并逐漸把集團(tuán)級的平衡計(jì)分卡分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，再逐步分解到每個(gè)部門和團(tuán)體，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，也就是說，花旗目前的平衡計(jì)分卡體系已分解落實(shí)到每位員工，這樣就有效地把集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給每位員工了。

在這個(gè)管理體系中，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理都在每年年初與員工討論個(gè)人目標(biāo)，并以書面形式要求員工本人簽字確認(rèn)，年底將以目標(biāo)完成情況為依據(jù)對員工進(jìn)行業(yè)績評估，強(qiáng)制分出等級，花旗銀行對員工的考核等級分為五種：優(yōu)秀，良好，剛達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)中的一些，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)員工屬于后兩種評級就要離開崗位，屬于前三種評級的，就具有晉升職務(wù)和工資的基本資格?！捌胶庥浄挚ā庇兄ㄆ旄邔庸芾砣藛T和員工訂立明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)方法，把業(yè)務(wù)目標(biāo)有效傳達(dá)給所有員工，讓他們實(shí)際參與，同時(shí)建立責(zé)任感。

除了使用平衡計(jì)分卡管理績效之外，花旗銀行還開發(fā)了能力測評體系以測量員工的能力（把該崗位的能力勝任模型和測評后每位員工的實(shí)際能力水平相對照，以決定該員工的培訓(xùn)和提升晉級等問題）。能力測評體系考核的依據(jù)是基于九個(gè)關(guān)鍵要素，即對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)﹑對客戶的效率﹑個(gè)人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度﹑執(zhí)行程度﹑領(lǐng)導(dǎo)力﹑對內(nèi)對外關(guān)系﹑全球效力和社會責(zé)任等，全面考察員工的工作表現(xiàn)。

能力測評體系考核標(biāo)準(zhǔn)分為三個(gè)等級，分別為：“優(yōu)秀”﹑“達(dá)標(biāo)”和“貢獻(xiàn)者”。能力測評為“優(yōu)秀”可以解釋為持續(xù)地超出操作上﹑技術(shù)上﹑專業(yè)上的績效要求；持續(xù)性地超出管理任務(wù)要求；表現(xiàn)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力；在與各方包括下屬建立和維持建設(shè)性工作關(guān)系方面取得成功等，工作的所有方面都已完全達(dá)標(biāo)，甚至還有一些超標(biāo)。

“完全達(dá)標(biāo)”可以解釋為持續(xù)性地達(dá)到甚至有時(shí)超出在操作上﹑技術(shù)上以及專業(yè)上的績效要求；持續(xù)性地達(dá)到甚至有時(shí)超出管理任務(wù)的要求；表現(xiàn)出高效的領(lǐng)導(dǎo)力；能夠建立和優(yōu)化工作關(guān)系；偶爾可以被指派額外的工作等。所謂的績效“貢獻(xiàn)者”，花旗銀行人力資源部門解釋為沒有達(dá)到某些操作上﹑技術(shù)上以及專業(yè)上的績效標(biāo)準(zhǔn)；偶爾表現(xiàn)出微弱的領(lǐng)導(dǎo)力；所取得的成果很難建立或很難保持較好的工作關(guān)系；需要占用經(jīng)理大量的時(shí)間和注意力，其實(shí)就是通常績效評估的“績效不良”。出于鼓勵(lì)員工改進(jìn)工作的考慮，把“不良”稱為“貢獻(xiàn)”，這也是花旗銀行正面激勵(lì)企業(yè)文化的體現(xiàn)。

潛能考核

在考核員工能力的同時(shí)，花旗銀行也考核員工潛能。績效是過去的表現(xiàn)，而潛能的評估是著眼于未來的發(fā)展，為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施﹑員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供科學(xué)支持。對于員工“潛能”的評估是花旗人力資源管理的特色之一。花旗的員工“潛能”考核也分作三個(gè)級別：“轉(zhuǎn)變”﹑“成長”和“熟練”。

轉(zhuǎn)變的潛能，即具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個(gè)不同層級別的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經(jīng)理到分行行長。具有轉(zhuǎn)變潛能的員工通常具有廣泛而深入的操作和專業(yè)技能，具有在下一個(gè)最高級別工作所需要的執(zhí)行能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。能活學(xué)活用新的技能和知識，渴望獲得更高的挑戰(zhàn)和機(jī)會，具有超前的商業(yè)眼光，朝著整體業(yè)務(wù)目標(biāo)努力，而不是只關(guān)心自己管理的業(yè)務(wù)是否成功。

成長的潛能，即具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級別更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓(xùn)經(jīng)理到人力資源經(jīng)理。具備成長潛能的員工在操作、技術(shù)以及專業(yè)上的技能都高于現(xiàn)在的級別所需，執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)技能超出現(xiàn)在的級別所需，常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技能和知識，渴望更大的挑戰(zhàn)，具有承擔(dān)更多工作的愿望。

熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。具有現(xiàn)在級別所需的執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)技能，經(jīng)常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技能，對目前工作中的成長感到滿意?！笆炀殹钡臐撃芫鸵馕吨坝肋h(yuǎn)在這個(gè)崗位上做下去”，能夠適應(yīng)不斷變化的工作要求，深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。

潛能被視為以下幾點(diǎn)的結(jié)合：以往三年中表現(xiàn)出來的能力；具有成功達(dá)到新的“十字路口”所要求的績效的驅(qū)動力；樂于追求其所期望的職業(yè)發(fā)展方向。

能力測評和潛能考核都劃分為三個(gè)等級，花旗銀行人力資源部按照不同的能力和潛能等級，把員工分為九類。在公司出現(xiàn)高級職位空缺的時(shí)候，管理者會選擇合適的任職對象。

花旗銀行的文化核心是“以人為本”，十分注重對人才的培養(yǎng)和使用。它的人力資源策略主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人“的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。

研究花旗銀行的人力資源管理，對于中國金融企業(yè)來說意義重大。對于目前中國金融業(yè)而言，最為關(guān)鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破一切束縛人的能動性與創(chuàng)新性的條條框框，從根本上改革人力機(jī)制。

目前，一方面要營造優(yōu)厚的政策環(huán)境吸納優(yōu)秀人才，特別是要吸納業(yè)務(wù)經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、營銷策劃、電子網(wǎng)絡(luò)、國際金融、機(jī)構(gòu)管理等方面的高級人才；

另一方面要努力提煉金融企業(yè)的核心價(jià)值觀，讓“為企業(yè)獻(xiàn)身的精神成為行為主體的價(jià)值觀”，積極推行“以激勵(lì)機(jī)制為核心”的職業(yè)經(jīng)理人制度，依靠制度激勵(lì)人才；同時(shí)，要在培訓(xùn)上下功夫，著力提高人才的質(zhì)和量。