我曾經(jīng)和一個獵頭朋友聊天咨詢他：那家房企的人是其他地產(chǎn)企業(yè)最喜歡讓獵頭去挖的？他說需求不一樣可能對標(biāo)的房企也不一樣，比如商業(yè)地產(chǎn)的就喜歡萬達(dá)的，住宅的喜歡挖萬科，彌補(bǔ)景觀的去挖龍湖和星河灣，想提升銷售的去挖融創(chuàng)，但是有一個房企的人所有公司都比較喜歡，就是中海，理由是中海的人低調(diào)，專業(yè)、干活踏實(shí)。

最有名的是萬科的“海盜行動”。2000年，萬科針對中海的優(yōu)秀人才制定了名為“海盜行動”的挖人計(jì)劃，通過人力資源的努力斡旋配合王石、郁亮的親自溝通，在三年的時間內(nèi)，吸引近50位中海骨干人員加入萬科，極大提升了萬科在工程質(zhì)量和成本控制方面的管理能力。

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中海：央企的皮，港資企業(yè)的核

對于一家房企，無論是各大媒體還是投資者，關(guān)心的問題無外乎規(guī)模、利潤、負(fù)債三大核心。如果把這三大核心數(shù)據(jù)綜合來看，那么排龍頭的一家房企既不是萬科也不是恒大碧桂園，而是中海。

中海地產(chǎn)是中國海外集團(tuán)（隸屬于中國建筑工程總公司）的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺，1979年創(chuàng)立于香港，1992年在香港上市，已經(jīng)進(jìn)入內(nèi)陸60多個城市，曾經(jīng)連續(xù)四年利潤增長率達(dá)到20%以上。如此穩(wěn)健的利潤增長、超低的負(fù)債業(yè)內(nèi)幾乎無人能敵。人們不禁要問：中海如何做到的？

業(yè)內(nèi)有兩方面看法，一是中海源于香港的獨(dú)特企業(yè)運(yùn)營管理，還有就是中海超強(qiáng)的成本控制和敏銳的市場嗅覺。

時至今日，你依然能看到香港新機(jī)場客運(yùn)大樓、香港迪士尼樂園、銅鑼灣隧道等等一系列經(jīng)典作品，中海把一座座地標(biāo)建在了香港心上。

中海從80年代就開始進(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)，援建香港起家；作為央企卻“偷師”了香港優(yōu)秀房企如新鴻基、和記黃埔等的先進(jìn)理念，甚至發(fā)揚(yáng)光大，在國內(nèi)大力擴(kuò)張；是僅有的經(jīng)歷了97年金融風(fēng)暴的洗禮的國內(nèi)房企。

中海在國內(nèi)率先推出了銀行按揭購房模式；率先引入了「空中花園和入戶花園」的概念；最早推出了實(shí)體樣板房；也是國內(nèi)最早引入物業(yè)管理的公司；甚至拍賣拿地的流程也是中海提出的。這些在國內(nèi)最早進(jìn)行的動作，是國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展的一個個里程碑。

 之所以為國內(nèi)最元老級的住宅開發(fā)大師，中海有著最獨(dú)一無二原因：擁有央企的皮，港資企業(yè)的核。

正是因?yàn)槿绱霜?dú)特的原因，再加上自80年代以來豐富的開發(fā)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，中海有著最深厚的開發(fā)內(nèi)功和非常高效的運(yùn)營機(jī)制。

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中海的核心

說到成本管控每家企業(yè)都在做，但房地產(chǎn)依然是個非常粗放型管理的行業(yè)。中海最可怕的地方就是成本控制的沉淀感，這其實(shí)也是系統(tǒng)性的運(yùn)營管理。

中海做了以下幾點(diǎn)：

先進(jìn)的內(nèi)部輪崗制度：中海的員工，基本在各部門都進(jìn)行過輪崗工作。他們更熟悉各部門的工作，甚至了解整個行業(yè)的全流程。這種輪崗制度，讓中海內(nèi)部工作溝通起來更加順暢，也讓員工成長更迅速，繼而反哺企業(yè)的發(fā)展。

中海的節(jié)奏感、對政策大勢的把握以及項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營的管理堪稱大師級別。

據(jù)說香港金融風(fēng)暴時的老總一夜白頭，從此明白了做逆周期操作、現(xiàn)金流管理、成本管控。這些本領(lǐng)，至今還有大部分的開發(fā)商不知所云。

逆周期操作，簡單來說就是如何在經(jīng)濟(jì)環(huán)境嚴(yán)重受挫、政策嚴(yán)厲調(diào)控的情況下不僅不受影響，還能逆流而上。

中海包括很多港資房企的做法是，在利潤高位區(qū)間快速進(jìn)入，低迷時降低開發(fā)速度，有的地在當(dāng)時看價格很高，但中海分期分批次來開發(fā)，放到幾年的時間里之后的地價到后期來看簡直就是撿漏。當(dāng)然，這對現(xiàn)金流有很高的要求。

建設(shè)方面：做好施工管理，做到最省最快，靠專業(yè)賺取利潤。

中海是因?yàn)楸旧碓谙愀圩龀薪ǔ錾恚瑢τ谑┕す芾斫?jīng)驗(yàn)來講要優(yōu)于絕大多數(shù)承建企業(yè)，有這樣專業(yè)的甲方做施工管理，無論是從進(jìn)度還是質(zhì)量比起其他開發(fā)商都有優(yōu)勢，而這一項(xiàng)就節(jié)省了大量成本。

而中海旗下?lián)碛幸?guī)劃設(shè)計(jì)公司、建材生產(chǎn)公司等各類子公司，通過對自身產(chǎn)業(yè)鏈的整合，中海自己賺取了更多開發(fā)環(huán)節(jié)的利潤。

 “三費(fèi)”控制：系統(tǒng)控制、關(guān)注細(xì)節(jié)、做快周轉(zhuǎn)。

營銷成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本，是房地產(chǎn)開發(fā)中的“三費(fèi)”，對利潤的影響很大。

中海的“三費(fèi)”占比較低，銷售、行政以及利息費(fèi)用占總收入的比值呈下降趨勢，從2010年中期5.10%的水平不斷下降，2016年更是達(dá)到了2.88%的最低值。

中海在營銷費(fèi)用方面，采取了自建團(tuán)隊(duì)、減少廣告費(fèi)用、減少案場建設(shè)費(fèi)用等方式。

比如中海拿的都是成熟地塊，減少了大量的廣告支出；比如在案場方面中海把景觀示范區(qū)做實(shí)體而不是臨時、售樓處多為實(shí)體而不是臨時建筑。這些不僅減少了浪費(fèi)，也節(jié)省了大量成本。

最讓別人家房企羨慕的是中海的財(cái)務(wù)成本，由于中海是央企，多年的穩(wěn)健經(jīng)營使各金融機(jī)構(gòu)對它的信用評級保持行業(yè)最高之一，三大國際信用評級機(jī)構(gòu)對公司信用評級分別為：穆迪Baa1、標(biāo)準(zhǔn)普爾BBB 、惠譽(yù)A-，而其負(fù)債率行業(yè)內(nèi)也是較低水平，所以中海的融資成本業(yè)內(nèi)最低。

2015年，他們在境外成功向機(jī)構(gòu)投資者發(fā)行了一筆6億歐元（約合41.06億元人民幣）的債券，期限4年，票面利率1.75%，創(chuàng)造了中國上市房企境外債的最低利率——僅相當(dāng)于中國國內(nèi)三到五年期貸款利率（5.25%）的三分之一，也遠(yuǎn)低于萬科、龍湖和恒大等房企境內(nèi)債的利率。

2016年8月，中海又在國內(nèi)獲準(zhǔn)發(fā)行60億元10年期公司債，利率低至3.1%。

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中海的反思與變革 

在十年前，業(yè)內(nèi)就有一句名言：文科萬科，理科金地，工科中海，但中海一直是業(yè)內(nèi)最低調(diào)的：走在大街上，問十個人，可能有九個人知道萬科，卻未必都知道中海，雖然中海和萬科規(guī)模相差不大。

究其原因，中海不喜過度營銷；行事低調(diào)像港企，做得比說得多。也正是因?yàn)檫@種企業(yè)性格，中海多年來為業(yè)內(nèi)培養(yǎng)了大量的人才，深受其他房企和獵頭的喜歡。

中海的海之子，先于國內(nèi)其他房企的校招計(jì)劃，培養(yǎng)了很多地產(chǎn)行業(yè)的高精尖人才。

前面提到萬科曾經(jīng)發(fā)起過專門挖中海人才的“海盜行動”；吳亞軍的龍湖也獨(dú)愛中海的員工，甚至業(yè)內(nèi)盛傳龍湖有個獨(dú)特的“中海派”；碧桂園的多個高層，也都來自中海。另外中海還有校園招聘品牌“海之子”，中海非常擅長把一名初出茅廬的大學(xué)生，培養(yǎng)成專業(yè)骨干與公司中層，而這些人的社會價值是成幾何式增長的。這就是為什么業(yè)內(nèi)都稱中海為黃埔軍校的原因。

但近兩年，由于過于追求短期效益、不注重拿地，加之高層人事變動等多種原因，中海相比較恒大、萬科、碧桂園等三家16年銷售額達(dá)3000億的房企來說，已經(jīng)有些掉隊(duì)了。

大師并沒有自廢武功，只是需要一些招式的變化。

自此，中海在2017年做了很多改變。最直觀的表現(xiàn)體現(xiàn)在拿地方面，中海下定決心要增加規(guī)模，提升競爭力。上半年中海拿下了大約500萬方的土地，僅次于瘋狂拿地的恒大。年度業(yè)績說明會上，中海宣布計(jì)劃在2017年拿出超過1000億元買地，計(jì)劃要拿下1600萬平米的土地儲備。明年，或許是中海的爆發(fā)年！

中海拿地的思路，不再局限于自己開發(fā)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)的合作開發(fā)也被中海無限放大。中海開始和平安不動產(chǎn)、深圳國際簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，與中糧保利成立聯(lián)合體拿下北京優(yōu)勢地塊等等，甚至?xí)湍腹局薪ㄟM(jìn)行聯(lián)動開發(fā)，這些都在說明，這個地產(chǎn)界最資深的老師真的在革新。

另外的一些變化是，中海也進(jìn)行了一些新業(yè)務(wù)的探索，比如開始嘗試養(yǎng)老、小鎮(zhèn)、長租公寓等新產(chǎn)業(yè)模塊。

在商業(yè)運(yùn)營方面，中海也開始發(fā)力了。中海開始提升持有物業(yè)的開發(fā)和營運(yùn)能力，調(diào)整了運(yùn)營結(jié)構(gòu)；提升持有物業(yè)的策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、乃至施工的水平，全面提升持有物業(yè)的價值和營運(yùn)效率。這方面的努力也得到了成效，中海迅速成為商業(yè)運(yùn)營利潤前15的企業(yè)。

7月份，中海的朋友還讓我推薦去杭州值得考察的項(xiàng)目，聽他說集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)板塊的一把手為了探索新業(yè)務(wù)和提升品質(zhì)，也剛剛?cè)チ撕贾菘疾炝间疚幕宓酿B(yǎng)老項(xiàng)目隨園嘉樹、綠城桃源小鎮(zhèn)，還與阿里巴巴跨界交流。

中海新任總裁顏建國在上半年曾提過一個要求：要求中海需從物業(yè)、設(shè)計(jì)、施工、營銷、物管服務(wù)全鏈條入手，提升產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度。“據(jù)中海的朋友講，現(xiàn)在中海上上下下已經(jīng)把客戶研究與服務(wù)滿意度上升到了戰(zhàn)略高度。產(chǎn)品和客戶服務(wù)口碑，現(xiàn)在也是市場所需，我的理解就是做溢價，不做快消。”

不僅如此，中海也開始在內(nèi)部架構(gòu)方面進(jìn)行變革，還設(shè)立了海外事業(yè)部、創(chuàng)新業(yè)務(wù)部、客戶研究部等等，海外事業(yè)部已經(jīng)進(jìn)入了紐約、倫敦、悉尼等海外城市。這些部門旨在完善一個更新的中海。

中海為中國房地產(chǎn)界培養(yǎng)出一代又一代精兵強(qiáng)將，業(yè)內(nèi)號稱“中國當(dāng)?shù)禺a(chǎn)屆的黃埔軍校”并不為過，但是近些年在規(guī)模上的增長速度的確是相對其他房企慢了一些，不過，已經(jīng)有了改變。以鄭州為例，中海在鄭州今年也持續(xù)有一些大動作，2017年上半年，中海在鄭州土地市場拿下4宗土地，建筑面積約80萬平米，包括惠濟(jì)萬達(dá)片區(qū)／宜家片區(qū)還有高新區(qū)，體現(xiàn)了中海進(jìn)入一個城市，持續(xù)深耕一個城市的戰(zhàn)略。

希望中海能發(fā)揮以前的優(yōu)勢，引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新，營造更多拿的出手的好項(xiàng)目。

中海有這個能力！