騰訊創(chuàng)業(yè)

如今的科技巨頭已經(jīng)變得越來越精明了，它們可以預(yù)測哪些公司會(huì)對自己的統(tǒng)治地位產(chǎn)生威脅，然后先下手為強(qiáng)。

文 / 騰訊創(chuàng)業(yè)編譯組

十多年來，市場上已經(jīng)沒有出現(xiàn)過任何一家新的大型科技公司。而在這之前，每隔10年便會(huì)有一家新的大型科技公司出現(xiàn)。例如：1970年代是蘋果和微軟，1980年代是美國在線（AOL），1990年代是亞馬遜、雅虎和谷歌，2000年代是Facebook。但是，在2010之后，這樣的情況卻突然終結(jié)了。

雖然還是有很多人在創(chuàng)業(yè)，但是并沒有誕生一個(gè)真正意義上成功的創(chuàng)業(yè)公司。而上一次真正創(chuàng)業(yè)成功、成長為巨頭的公司仍然是Facebook，如今它已經(jīng)誕生13年了。

直到2016年，Uber看起來很有希望成為硅谷的新巨頭。但現(xiàn)在，隨著Uber首席執(zhí)行官的辭職，Uber的未來不免要打上一個(gè)大大的問號。

除了并沒有誕生一個(gè)真正的科技巨頭，在過去十年里誕生的其他科技公司，似乎都與前面提到的巨頭不在同一個(gè)重量級上。

2008年成立的Airbnb是僅次于Uber的估值最高的美國科技初創(chuàng)公司，估值為310億美元，但僅僅為Facebook市值的7%。而其他的公司，比如Snap、Square和Slack，它們的估值僅在250億美元至30億美元之間，不到Facebook的5%。

那么問題究竟出在哪里呢？我近期訪問硅谷的時(shí)候，向幾位科技公司的管理者和投資者提出了這個(gè)問題。

硅谷公司Social Capital的投資者杰伊·扎威爾（Jay Zaveri）表示：“在1990年代，我看到像谷歌和亞馬遜這樣的公司時(shí)候，我的感覺好像是哥倫布第一次從葡萄牙起航?！?/p>

“早期的互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)摘到了掛得比較低的果實(shí)?！痹栒f。它們利用先發(fā)優(yōu)勢占領(lǐng)了利潤較高的市場，比如搜索、社交網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)。而當(dāng)Pinterest和Blue Apron這樣的后來者，想要進(jìn)入市場時(shí)，面對的市場競爭已經(jīng)變得非常強(qiáng)烈，同時(shí)利潤也變得更低。

但缺少巨頭的原因，還不僅僅是這樣。如今的科技巨頭已經(jīng)變得越來越精明了，它們可以預(yù)測哪些公司會(huì)對自己的統(tǒng)治地位產(chǎn)生威脅，然后先下手為強(qiáng)。

01

科技巨頭加快了收購初創(chuàng)公司的節(jié)奏

（ Instagram聯(lián)合創(chuàng)始人凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）接受了Facebook的10億美元的收購提議，放棄了公司的獨(dú)立性。）

在硅谷，每個(gè)人都知道一些巨頭的沉浮故事，比如像數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）、太陽微系統(tǒng)、美國在線和雅虎，它們曾是一流的大公司，但是沒有適應(yīng)科技業(yè)的重大轉(zhuǎn)變，結(jié)果折戟沉沙。

風(fēng)險(xiǎn)投資家菲恩·巴恩（Phin Barne）表示，當(dāng)今的科技巨頭仔細(xì)研究了這些公司犯下的錯(cuò)誤，決心不要重蹈它們的覆轍。

巴恩告訴我，當(dāng)今科技巨頭（Facebook、亞馬遜、谷歌和微軟）的管理團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)對公司的生存風(fēng)險(xiǎn)具有深刻的了解。

對于Facebook來說，第一個(gè)重大考驗(yàn)就是登上移動(dòng)平臺。

Facebook最開始是一個(gè)桌面網(wǎng)站，市場從PC端轉(zhuǎn)向移動(dòng)端的趨勢，本來有可能讓公司措手不及，出現(xiàn)像雅虎那樣結(jié)果。但扎克伯格認(rèn)識到了觸摸屏移動(dòng)設(shè)備的重要性，并促使他的工程師把移動(dòng)應(yīng)用列為了整個(gè)公司的重中之重。

同時(shí)，扎克伯格還開展了大量收購活動(dòng)，把那些在移動(dòng)設(shè)備上表現(xiàn)出色的公司收入囊中。在2012年，他以10億美元收購了員工很少的Instagram。兩年后，他又斥資190億美元購下了短信初創(chuàng)公司W(wǎng)hatsApp。

而扎克伯格的所做所為則是借鑒了谷歌的經(jīng)驗(yàn)。

2006年，谷歌斥資16.5億美元買下了YouTube，如今YouTube已成為互聯(lián)網(wǎng)上最受歡迎的服務(wù)之一。除了收購YouTube，更為重要的是，谷歌在2005年收購了一家名為Android的知名手機(jī)軟件公司，這為谷歌最終占據(jù)智能手機(jī)操作系統(tǒng)半壁江山奠定了基礎(chǔ)。

通過扎克伯格，和谷歌的事實(shí)證明，這些收購行動(dòng)對于巨頭來說非常重要。目前，在社交媒體排行榜上，F(xiàn)acebook占據(jù)了首位，接下來就是WhatsApp和YouTube了，如果不計(jì)中文網(wǎng)站的話，接下來又是Instagram了。如果這些公司沒有被收購，保持獨(dú)立，那么它們就很有可能成為谷歌和Facebook的主要競爭對手。但是它們被收購了，各自成為了谷歌和Facebook帝國的中流砥柱之一。

除了谷歌與Facebook，亞馬遜也采取了類似的策略。

亞馬遜在2009年購買了網(wǎng)上鞋店Zappos，次年它又收購了Quidsi（Diapers.com的母公司，一家提供母嬰用品的網(wǎng)站）。

巨頭們通過前期的積累，積極地在擴(kuò)展新的市場。如果在新的市場中，發(fā)現(xiàn)潛在的競爭對手，巨頭就會(huì)直接收購它們。同時(shí)，巨頭們越來越善于控制和鎖定互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施中的關(guān)鍵位置，早期互聯(lián)網(wǎng)公司用來進(jìn)軍大眾市場的途徑，現(xiàn)在基本已經(jīng)被巨頭們封堵死了。

當(dāng)然，也有一部分公司會(huì)拒絕被巨頭收購，而這時(shí)他們所要面對的則是來自巨頭們的“報(bào)復(fù)”。

02

拒絕收購的公司

會(huì)面臨并不公平的商業(yè)競爭

Snapchat的 CEO 伊萬·斯皮格爾在2013年拒絕了扎克伯格30億美元的收購提議，然后在2017年讓Snap上市。

Facebook做出的回應(yīng)就是推出很多類似于Snapchat的功能。 Facebook旗下的Instagram在去年推出了類似于Snapchat的“故事”功能。在六個(gè)月后，Instagram上“故事”的日均活躍用戶人數(shù)已經(jīng)超過了Snapchat本身。

Instagram還推出了一款Snapchat式的濾鏡，讓人們可以在自拍照中加上兔耳朵和狗耳朵。來自Instagram的競爭給Snap的股價(jià)造成了巨大的壓力。

Yelp首席執(zhí)行官杰里米·斯多普爾曼（Jeremy Stoppelman）也拒絕了谷歌和雅虎的收購提議，在2012年將公司上市。谷歌的對策也是模仿這款產(chǎn)品，開發(fā)了自己的本地評論服務(wù)。斯多普爾曼認(rèn)為，谷歌利用其在搜索市場上的主導(dǎo)地位，開啟了一場并不公平的競爭。

斯多普爾曼在6月的一次采訪中告訴我說：“谷歌對分發(fā)渠道施加了影響，埋沒了自然搜索得出的結(jié)果。 Yelp頁面在谷歌搜索結(jié)果中的數(shù)量進(jìn)一步下滑，導(dǎo)致Yelp更難吸引到新用戶了?！?/p>

雖然Yelp本身在美國已經(jīng)很有人氣，面對這樣的不公平競爭，依然可以在本土茁壯成長。但是斯多普爾曼認(rèn)為，谷歌的這些做法卻阻礙了Yelp在海外的擴(kuò)張。

除了上訴兩個(gè)在面對不公平競爭中，依然堅(jiān)持自己發(fā)展的公司外，也有一部分公司無法承受競爭的壓力，在最后選擇賣身給巨頭公司。

例如：Quidsi就曾經(jīng)拒絕亞馬遜的收購提議。在拒絕亞馬遜的收購提議后，亞馬遜馬上便發(fā)動(dòng)了價(jià)格戰(zhàn)爭，把自己網(wǎng)站上的尿布產(chǎn)品全面降價(jià)，來吸引消費(fèi)者購買。

據(jù)《商業(yè)周刊》的布萊德·斯通（Brad Stone）寫道：“Quidsi的高管們根據(jù)運(yùn)費(fèi)信息和寶潔的批發(fā)價(jià)格做了一個(gè)計(jì)算，發(fā)現(xiàn)亞馬遜的尿褲產(chǎn)品在三個(gè)月內(nèi)虧損了1億美元。作為一家風(fēng)險(xiǎn)投資支持的初創(chuàng)公司，Quidsi是無法承受這種損失的，于是他們在2010年把公司賣給了亞馬遜?！?/p>

這樣的競爭威脅，也是獨(dú)立初創(chuàng)公司賣身給巨頭的一個(gè)強(qiáng)大誘因。

03

對于現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者來說

需要更多的資源才能獲得成功的機(jī)會(huì)

Lyft的首席執(zhí)行官洛根·格林花了數(shù)億美元與Uber爭奪市場份額。

在互聯(lián)網(wǎng)早期，試錯(cuò)成本更加低廉，使得讓雅虎、eBay、谷歌和Facebook這樣的經(jīng)典互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司，只需要少量資金就可以推出產(chǎn)品，幾年內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)盈利。

Floodgate公司的投資者邁克·馬普斯（Mike Maples）說：“Facebook的扎克伯格擁有一個(gè)巨大的優(yōu)勢，普通人要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，壓力很大，而扎克伯格只需要對各種想法進(jìn)行一些嘗試就行了?！?/p>

扎克伯格2004年創(chuàng)立Facebook的時(shí)候，經(jīng)營網(wǎng)站并不需要花太多錢，哪怕是擁有數(shù)百萬用戶的網(wǎng)站。所以扎克伯格能夠迅速實(shí)現(xiàn)盈利，而隨著Facebook的持續(xù)增長，該網(wǎng)站賺了很多錢，因此擁有了大量的資金，可以用來收購其他公司，或者開展新項(xiàng)目。

但近年來，情況已經(jīng)有所不同。

投資者意識到，主導(dǎo)市場的科技公司的利潤非常高，因此他們也愿意投入越來越多的資源來確保自己的初創(chuàng)公司成為垂直市場的主導(dǎo)者。而諷刺的是，這使得所有初創(chuàng)公司極難打開市場，也讓初創(chuàng)公司的商業(yè)模式難以跑通，在很長一段時(shí)間內(nèi)都難以盈利。

專車市場就是這么個(gè)情況。在這個(gè)市場上，Uber和Lyft打了很多年的價(jià)格戰(zhàn)，Uber為此燒掉了數(shù)以十億計(jì)的美元，規(guī)模較小的Lyft也耗費(fèi)了數(shù)以億計(jì)的美元。而現(xiàn)在，在送餐市場上的情況也有些類似，一些公司花了數(shù)以百萬計(jì)的美元來吸引顧客。

除了需要花費(fèi)大量的資源，另一個(gè)變化則是：初創(chuàng)公司用來吸引用戶的平臺，越來越多地被控制在了巨頭手中。

Yelp的斯多普爾曼告訴我，F(xiàn)acebook的發(fā)展采用了這樣一個(gè)舉措：“把你的電郵地址給我，我會(huì)發(fā)送電郵，邀請你的朋友嘗試Facebook。那么Facebook是否允許別人在它的平臺上這么做呢？當(dāng)然不行。他們會(huì)說，‘付給我們4美元，我們就會(huì)幫助你勾搭一個(gè)用戶，而我們可以在這個(gè)過程中賺取一筆不菲的傭金?！?/p>

因此，雖然從科技的角度來說，建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的成本比以往任何時(shí)候都低，但新公司還是花費(fèi)了大量的廣告費(fèi)來吸引潛在用戶，這已成為了一個(gè)常見問題。而這筆錢的大部分流入了谷歌和Facebook的腰包。

04

移動(dòng)應(yīng)用類的創(chuàng)新機(jī)會(huì)已經(jīng)非常有限

創(chuàng)新的本質(zhì)正在改變

特斯拉是一家硅谷公司，但它并不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

雖然現(xiàn)代初創(chuàng)公司會(huì)面臨各種挑戰(zhàn)，但毫無疑問的是，如果一家初創(chuàng)公司擁有真正革命性的大眾市場產(chǎn)品，那么它就會(huì)找到一種方式來觸及客戶。

但我認(rèn)為，我們之所以還沒有看到任何新的大型互聯(lián)網(wǎng)公司出現(xiàn)，那是因?yàn)閯?chuàng)建大型的、賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司的機(jī)會(huì)是有限的。

幾個(gè)月前，高價(jià)榨汁機(jī)Juicero初創(chuàng)公司在互聯(lián)網(wǎng)上引發(fā)了群“嘲”。這種為超級富人打造的小設(shè)備竟然獲得融資，這似乎是一個(gè)跡象，表明投資者要找到具有大眾市場吸引力的產(chǎn)品很不容易，轉(zhuǎn)而把目光對準(zhǔn)了更加小眾的市場。

Juicero是一個(gè)極端的例子。但即使是產(chǎn)品更加主流的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司，如Snap、Square和Pinterest等，也不可能像蘋果、亞馬遜和谷歌在早期那樣具有革命性了。

以前也發(fā)生過這樣的事情。在1950、1960年代和1970年代，半導(dǎo)體制造業(yè)的創(chuàng)新呈爆炸式增長。但最終市場穩(wěn)定下來，少數(shù)大公司——英特爾、三星、高通——主導(dǎo)了市場。但“硅谷”的創(chuàng)新并沒有停止；它只是發(fā)生在了硅片以外的東西上面。

在1980年代，像微軟、Adobe和Intuit這樣的好公司誕生了，它們的業(yè)務(wù)是為PC制作軟件。這些公司如今仍然很賺錢，就像英特爾一樣——但是如今臺式電腦軟件初創(chuàng)公司的空間已經(jīng)很小了。

那么在應(yīng)用和在線服務(wù)領(lǐng)域，我們可能也會(huì)達(dá)到類似的臨界點(diǎn)。在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器或智能手機(jī)上，你能做的事情已經(jīng)所剩不多，也許像谷歌和Facebook這樣的公司已經(jīng)牢牢控制了該領(lǐng)域最重要的幾個(gè)市場。

但這并不意味著硅谷的創(chuàng)新就會(huì)停止。與過去20年我們所看到的創(chuàng)新相比，未來的創(chuàng)新可能會(huì)有很大的不同。

以特斯拉為例。在某些方面，它就是一個(gè)經(jīng)典的硅谷公司。它總部設(shè)在帕洛阿爾托（Palo Alto），雇用了大量的程序員，開發(fā)從觸摸屏界面到自動(dòng)駕駛軟件的各種東西。

但從運(yùn)營，和生產(chǎn)等其他方面來看，特斯拉和“傳統(tǒng)的”硅谷公司卻很不相同。例如：蘋果是在中國制造iPhone，而特斯拉卻是在加利福尼亞州的弗里蒙特經(jīng)營其汽車廠。Uber和Airbnb避免成為汽車和房屋的所有者，而特斯拉卻花了數(shù)以十億計(jì)的美元在電池廠上。

所以，即使像谷歌、Facebook和亞馬遜這樣的老牌霸主繼續(xù)主宰著網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場，這并不意味著它們將繼續(xù)成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。

相反，創(chuàng)新可能會(huì)以截然不同的方向轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域——例如電動(dòng)汽車和送貨無人機(jī)，而不是智能手機(jī)app上。我們已經(jīng)習(xí)慣了把硅谷、互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)新當(dāng)作一回事，但是下一波創(chuàng)新可能會(huì)和我們看慣的景象大不相同。

*題圖來自網(wǎng)絡(luò)