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我們一般把績效分為任務(wù)績效和行為績效兩種。其中，任務(wù)績效是指與工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，能夠直接對其工作結(jié)果進(jìn)行評價(jià)的這部分績效，通常定義為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；而行為績效則是指員工在完成工作任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的行為是否符合組織的標(biāo)準(zhǔn)和要求，通常定義為關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）。 因此，績效考評的任務(wù)就是要對員工一段時(shí)間內(nèi)KPI和KCI的達(dá)標(biāo)程度進(jìn)行評價(jià)，所用的方法總體上都可稱為評定法，但結(jié)果評定和行為評定在具體的操作方式上還是有所差異的。 我們先來看看以結(jié)果為導(dǎo)向的幾種考核方法的運(yùn)用及其利弊 一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是目前國內(nèi)外企業(yè)中最常用的量化績效評估方法，其基本原理是將對員工的績效評估依照“二八原則”，簡化為對幾個(gè)與關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）高度相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的考核，將若干關(guān)鍵指標(biāo)（如顧客投訴率、廢品率、返修率等）作為明確的量化評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工一個(gè)階段的結(jié)果績效與這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而對其績效水平作出評判。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定是此類績效考評工作能否成功的最關(guān)鍵因素。員工的KPI應(yīng)來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。 需要指出的是，KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程應(yīng)由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)，是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是非常有效的量化績效考評方法，就測評的角度而言，其標(biāo)準(zhǔn)明確，易于做出評估，但它的操作主要在于前端的指標(biāo)設(shè)定階段，由于KPI要求非常具體且完全量化，所以并不是所有的崗位都能夠分解出明確的關(guān)鍵績效指標(biāo) 二、目標(biāo)管理法（MBO） 目標(biāo)管理法（MBO）是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種績效考評方式。與傳統(tǒng)的績效考評方法不同，目標(biāo)管理法認(rèn)為績效管理是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬雙向互動(dòng)的過程，雙方通過充分的溝通共同基于企業(yè)和部門目標(biāo)制定員工個(gè)人下一階段的績效目標(biāo)，作為今后的考評依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。 目標(biāo)管理是一個(gè)循環(huán)的績效評估和反饋過程，其基本步驟包括：制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、總結(jié)考核和績效反饋，最后的反饋環(huán)節(jié)其實(shí)又是下一階段制定目標(biāo)的開始。 目標(biāo)管理法的核心在于目標(biāo)的制定，員工的績效目標(biāo)來源于組織目標(biāo)，且必須符合SMART原則（如下表所示）。 目標(biāo)管理法簡單易行，其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，并且有助于建立上下級的良好關(guān)系，但在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中也存在一些問題，比如： 1）目標(biāo)管理法沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)； 2）員工容易為了考核達(dá)標(biāo)而更多關(guān)注短期目標(biāo)，忽視企業(yè)、部門以及自身的長期發(fā)展； 3）目標(biāo)的設(shè)定過程通常需要花費(fèi)雙方大量的時(shí)間和精力，有些管理者不愿意將自己的真實(shí)想法和員工分享，員工也對管理者采取不信任的態(tài)度，致使目標(biāo)管理過程流于形式，最后雙方對績效評定的結(jié)果都不認(rèn)可。 三、主觀評定法 由上級主管根據(jù)員工的階段工作表現(xiàn)進(jìn)行主觀評價(jià)的方法都可以歸為主觀評價(jià)法，在實(shí)際績效考評工作中用的比較多的主要有排序法、配對比較法、標(biāo)桿比較法和強(qiáng)制分布法。 1）簡單排序法。排序法就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)對組織內(nèi)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行主觀排序的一種方法，它主要適用于員工較少且任務(wù)比較單一的組織或團(tuán)隊(duì)。其最大優(yōu)點(diǎn)是簡單、實(shí)用，結(jié)果一目了然，但這種方法很容易對員工造成巨大的心理壓力，影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和諧，而且在感情上也不易為人所接受。更為重要的是，排序完全基于主管人員的人主觀意見，難免有失偏頗，特別是在員工績效水平比較接近時(shí)，其結(jié)果很難令人信服。 2）配對比較法。配對比較法就是根據(jù)某一評估要素（如工作質(zhì)量、工作難度等），將所有要進(jìn)行績效評價(jià)的員工列在一起，兩兩配對比較，績效較高者可得１分，最后將各員工所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即為績效等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工績效進(jìn)行排列。配對比較法較簡單排序法更為科學(xué)，其結(jié)果也更能說明問題，但本質(zhì)上它還是一種排序法，所以我們只能了解員工之間相對績效水平的高低，而無法完全反映差異程度。更為重要的是，配對比較法的工作量相對比較大，不適合在管理幅度很大的企業(yè)或部門中應(yīng)用。 3）強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法認(rèn)為員工的績效水平應(yīng)該符合正態(tài)分布原理，即呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的左右對稱形式。因此，其操作思路是首先將員工的績效水平從低到高劃分為五個(gè)等級，再按照事先確定的比例，將某一員工列入其中一個(gè)等級，最后使每一等級的員工比例符合該分布要求。具體的分布比例可以根據(jù)企業(yè)考核的目的和實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。強(qiáng)制分布法本質(zhì)上也是一種排序法，且可以適用于員工人數(shù)較多的組織，但這種方法的主觀性很強(qiáng)，特別是如果某一部門的員工都表現(xiàn)不錯(cuò)，或者都表現(xiàn)不佳，那么使用強(qiáng)制分布就會帶來很大的評價(jià)誤差。 來源：諾姆四達(dá)，ID：normstar123 本文摘自諾姆四達(dá)新書《人才測評操作實(shí)務(wù)》（2016第二版），版權(quán)歸諾姆四達(dá)集團(tuán)所有。 掃描二維碼或點(diǎn)擊“閱讀原文”， 與最佳雇主一起開啟數(shù)字新時(shí)代下“智造未來”的可能性。 |
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