正如我所描述的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型那樣，并不是所有企業(yè)都需要建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心適用于大型企業(yè)。大才能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大才能最大限度減少人員數(shù)量，直接降低人力成本。其次，可以納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍必須是那些具有同質(zhì)性，重復(fù)性強(qiáng)，勞動(dòng)密集型，具有統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、行為方式與業(yè)務(wù)規(guī)則，可自動(dòng)化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容，這樣才能體現(xiàn)效率提升和標(biāo)準(zhǔn)化程度。第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)適用于那些在戰(zhàn)略上不斷擴(kuò)張、甚至全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，對(duì)于這種企業(yè)，兼并重組將成為企業(yè)的常態(tài)。那么，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以大大降低管理的難度，促進(jìn)新業(yè)務(wù)的快速整合和資源集中。

而從目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的心態(tài)來(lái)看，大多是本著一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)式的構(gòu)建，甚至存在一種別人搞我也要搞的“攀比”心態(tài)。具體表現(xiàn)是:第一，企業(yè)財(cái)務(wù)人員規(guī)模二三百人也要搞財(cái)務(wù)共享。第二，不分自己的企業(yè)業(yè)務(wù)特征，甚至很多企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)，業(yè)態(tài)五花八門(mén)，也要搞財(cái)務(wù)共享。第三，不分自己的企業(yè)性質(zhì)是國(guó)有還是民營(yíng)，難以體現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)大大降低人工成本的優(yōu)勢(shì)。例如，國(guó)有企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心大多選址設(shè)置在集團(tuán)總部所在的北上廣深等城市，加之，無(wú)法辭退的冗余財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算人員，使得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算隊(duì)伍更加龐大，成本不降反升。第四，僅考慮到了共享，但未注意到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的終極目標(biāo)是在圍繞“服務(wù)”開(kāi)展的。

多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織設(shè)置模式被定位為原集團(tuán)財(cái)務(wù)部的下屬機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員很可能淪為弱勢(shì)群體，甚至被集團(tuán)定位為“會(huì)計(jì)加工廠”、“簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)的代表”，這對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員來(lái)說(shuō)，從心里上是難以接受的，無(wú)形之中增加了溝通的難度。

本來(lái)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的之一就是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化的業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)于業(yè)務(wù)的決策支撐和更好的服務(wù)。結(jié)果卻由于很多業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本身也忽視了自身的數(shù)據(jù)創(chuàng)造功能。財(cái)務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心反而與業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)產(chǎn)生大量的溝通障礙。甚至在某些情況下，本來(lái)應(yīng)該一體化的業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)與核算型財(cái)務(wù)之間會(huì)對(duì)某一些領(lǐng)域業(yè)務(wù)、職責(zé)劃分、權(quán)屬關(guān)系等問(wèn)題上持不同的觀點(diǎn)而產(chǎn)生矛盾，影響公司財(cái)務(wù)內(nèi)部合作關(guān)系，甚至影響財(cái)務(wù)部門(mén)工作整體運(yùn)行效率，彼此之間分離的狀態(tài)時(shí)有發(fā)生，進(jìn)而影響管理會(huì)計(jì)作用的發(fā)揮。這可能會(huì)在某種程度上與最初的設(shè)想大相徑庭，財(cái)務(wù)人員反而脫離了業(yè)務(wù)，淪為輔助崗位。數(shù)據(jù)還是數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)也不能說(shuō)明數(shù)據(jù)背后的意義。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中了企業(yè)全部的憑證審核、會(huì)計(jì)記賬業(yè)務(wù)，并且進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的流程改造，業(yè)務(wù)量大且流水線式操作流程與內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單。這些會(huì)造成基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量過(guò)于龐大，崗位細(xì)分更加細(xì)化。中心人員難以了解運(yùn)營(yíng)全貌，不能站在一定高度提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)效率，也難以為更高層級(jí)的財(cái)務(wù)職能提供所需要的信息服務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)大多是流程化的、重復(fù)性強(qiáng)、工作強(qiáng)度大的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作，與其所招生的研究生、本科生的人員素質(zhì)并不匹配。加之，未來(lái)的工作相對(duì)封閉，不會(huì)有多少跟其他部門(mén)接觸的機(jī)會(huì)，工作內(nèi)容也相對(duì)枯燥，這對(duì)于員工的可持續(xù)發(fā)展和學(xué)習(xí)帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。如果不能讓每個(gè)員工都能不斷地學(xué)習(xí)到新的知識(shí)，打通和指出他們的職業(yè)發(fā)展通道，僅是日復(fù)一日年復(fù)一年的重復(fù)現(xiàn)有的工作，會(huì)造成人員流失率增加。這就對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)的管理者提出更加綜合的管理要求，需要其他輔助職能進(jìn)行支持配合，協(xié)調(diào)管理的難度也大大增加。

會(huì)計(jì)核算類(lèi)工作很容易造成月初與月底，年中與年底的業(yè)務(wù)量嚴(yán)重不均衡。這樣，管理者既不能按高峰業(yè)務(wù)量匹配編制，也無(wú)法動(dòng)態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)與人員數(shù)量的匹配，造成忙閑不均，工作不夠飽和，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員會(huì)出現(xiàn)新的“期間冗余”現(xiàn)象，從而浪費(fèi)大量企業(yè)資源。

與之相反，有的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由于職責(zé)定位不清，反而則超負(fù)荷工作，不僅承擔(dān)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該承擔(dān)的工作，而且承擔(dān)了管理層乃至集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的工作，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生人員缺乏，工作任務(wù)難以完成的狀況。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，可能會(huì)持續(xù)到2-3年的建設(shè)周期。在這種情況下，很難在短時(shí)間內(nèi)見(jiàn)到非常顯著的績(jī)效結(jié)果。與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部高層管理者本來(lái)對(duì)于集中的收權(quán)管理就難以接受。如果對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效價(jià)值的再心存質(zhì)疑，會(huì)更加建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的進(jìn)程與資源傾斜受阻。