美國依然是當今世界上快遞最發(fā)達的市場，誕生了 UPS（1907）， DHL（1969）， FedEx （1971）三家在當今世界上最重要的快遞物流企業(yè)，而且還有美國本土極其重要的快遞企業(yè)美國郵政USPS。 

（一）從諸侯割據(jù)到寡頭壟斷：一部交通運輸史和零售發(fā)展史 

美國快遞業(yè)經(jīng)歷了如下四個主要階段，如圖所示

圖 1：美國快遞簡史 

（二）制造業(yè)快遞在前，消費快遞在后 

美國快遞企業(yè)目標客戶以企業(yè)為主，深深影響了企業(yè)活動和企業(yè)物流需求，甚至改變了企業(yè)的運營方式。FedEx 的誕生之際隔夜快遞市場尚未成型，創(chuàng)始人 Fred Smith 創(chuàng)造了隔夜快遞的業(yè)務模式，提前了至少5年到10年等待一個偉大時代的來臨——美國高科技企業(yè)崛起及互聯(lián)網(wǎng)時代的到來。回顧美國八十年代，高附加值的制造業(yè)如電子、醫(yī)藥業(yè)、生物技術和汽車業(yè)等產(chǎn)生了巨大的快遞服務業(yè)需求。  

由于美國快遞服務價格較高，應用快遞的行業(yè)主要以高科技企業(yè)為主，也只有在美國、 歐洲和日本這樣高度發(fā)達的服務型經(jīng)濟體才能支撐其龐大的業(yè)務量。 

圖 2：快遞業(yè)的主要客戶群  

（三）市場結構：持續(xù)性高度集中

美國國內(nèi)快遞市場從1960年以來就呈現(xiàn)寡頭壟斷格局。1960-1975年美國包裹寄送服務市場，僅USPS、REA、UPS三家就占據(jù)了90%以上的市場份額。目前，美國快遞市場趨于穩(wěn)態(tài)，但仍然維持寡頭壟斷格局，前四家公司仍然占據(jù)97%左右的市場份額。

圖4：2011-2015美國國內(nèi)快遞業(yè)務收入份額估計  

快遞行業(yè)的高集中度由多方面原因促成，最核心的原因在于行業(yè)存在網(wǎng)絡效應和規(guī)模效應。政府管制放松，雖然在初期帶來諸多新進入者，后期也便利了龍頭企業(yè)的整合。隨著行業(yè)增速放緩，龍頭企業(yè)通過差異化競爭構筑護城河，中小快遞企業(yè)面臨較大生存壓力，要么被巨頭收購，要么倒閉破產(chǎn)行業(yè)最終呈現(xiàn)寡頭壟斷的穩(wěn)態(tài)格局。 

一、FedEx：供給創(chuàng)造需求 

FedEx是一家國際性速遞集團，提供隔夜快遞、地面快遞、重型貨物運送、文件復印及物流服務，總部設于美國田納西州。 

表5：Fedex 發(fā)展歷程

（一）首創(chuàng)軸輻式（Hub-and-spoke）快遞網(wǎng)絡 

1.經(jīng)濟發(fā)展創(chuàng)造快運需求

史密斯發(fā)現(xiàn)，70年代傳統(tǒng)的工業(yè)重鎮(zhèn)沒落，工業(yè)的發(fā)展不再依賴于接近原料產(chǎn)地，而技術人員、科學家、管理人員已經(jīng)成為經(jīng)濟核心要素。由此運輸業(yè)也從傳統(tǒng)的大宗物品運輸轉(zhuǎn)向小件包裹的托運，這也意味著更高的時效性要求。因此衍生出了新的需求，即如何迅速、安全、可靠地傳遞各種貨物，特別是時效性很強的高技術產(chǎn)品，傳統(tǒng)郵政和貨物公司在可靠性及時效性上不能滿足要求。史密斯抓住時機，應這一需求創(chuàng)造出隔夜快遞。以“中心輻射系統(tǒng)”為行業(yè)標準，保證量少價昂的配件及時供應，以及信件、包裹、存貨清單的遞送。

2.從小石城到孟菲斯 

FedEx最初只有5個起發(fā)城市—亞特蘭大、堪薩斯城、圣路易斯、納什維爾和孟菲斯，選這幾個城市主要是因為離中央中樞孟菲斯很近，便于節(jié)約飛行成本和管控。這5個城市中的顧客可以從任一城市運送包裹到5個僅有的目的地城市：達拉斯、格林斯博羅、杰克遜維爾、辛辛那提和小石城。 

根據(jù)航空運輸?shù)奶攸c，以機場為圓心，通過轉(zhuǎn)運中心輻射航線網(wǎng)絡才能建立起有競爭力的貨運航線體系。但小石城航管部門官員拒絕FedEx建設轉(zhuǎn)運中心的建議，此時附近的孟菲斯航管部門伸來了橄欖枝，他們欣然將當?shù)貜U棄的空軍飛機修理廠“送”給聯(lián)邦快遞使用。這使得史密斯下定決心從區(qū)位優(yōu)勢更占優(yōu)的小石城搬遷到還是“農(nóng)業(yè)大省” 的孟菲斯，并最終使其發(fā)展成為航空貨運之都。 

圖 7：小石城和孟菲斯位于美國的位置  

（二）重資產(chǎn)投入，承擔早期虧損 

1.重資產(chǎn)投入，快速建立網(wǎng)絡 

1973年，弗雷德·史密斯冒著極大的風險，將全部財產(chǎn)850萬美元以及籌集到的9644萬美元風險投資投入到聯(lián)邦快遞公司，購買了33架達索爾特鷹飛機。1978 年公司上市，又用融入資金購買了4架波音727飛機。公司對運輸工具的不斷投入大幅加強了公司實力。截止2015年，F(xiàn)edEx擁有647架飛機，約8萬輛專用貨車。 

一切依托于FedEx首創(chuàng)的中心輻射模式，以孟菲斯為核心中轉(zhuǎn)點，建立輻射美國東西部主要城市的航線，從而大幅提高了包裹處理速度。至1995年，F(xiàn)edEx 的服務幾乎可以覆蓋美國全境。 

2.管制放開拉動業(yè)務量高速增長 

通過重資產(chǎn)投入，F(xiàn)edEx 一開始就向25個城市提供服務。只是令人失望的是第一天夜里運送的包裹只有186件。在開始營業(yè)的26個月里，F(xiàn)edEx公司虧損2930萬美元，欠債4900萬美元，處在隨時都可能破產(chǎn)的險境。 然而，不久后美國政府解除了對航空運輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運行業(yè)的運輸量，這為布局完畢的 FedEx 提供了重大的市場機會。

（三）全球化擴張 

1.并購飛虎航空進軍國際市場 

FedEx在1973開展業(yè)務后很快就往國際市場邁進，積極擴展其服務版圖以增加業(yè)務量。1981年，F(xiàn)edEx 擴展版圖至加拿大，開始國際遞送服務。在FedEx的發(fā)展史上，1989年對飛虎國際航空公司的并購無疑具有極為重要的價值。 

飛虎國際是當時全世界最大的航空貨運公司。通過此次并購，F(xiàn)edEx 獲得通往21個國家的航權、包含波音747s和727s的龐大機隊、世界范圍內(nèi)的配套設施以及飛虎航空在國際航空貨運中的專業(yè)經(jīng)驗，從而一舉成為全球最大的全服務航空貨運公司。 

2.歐洲受挫：定位錯誤，水土不服 

上世紀80年代，F(xiàn)edEx在美國國內(nèi)極其成功，認為自己向全球擴張的時候到了。90年代，F(xiàn)edEx投資了25億美元向全球擴張，其目標是：在全球范圍內(nèi)2天遞送貨物。本來信心滿滿，但是FedEx在歐洲卻遇到了極大挫折，最終FedEx不得不關閉了在100個鄉(xiāng)村的運營點，解雇了6,600位雇員，轉(zhuǎn)由其他快遞公司接手歐洲16個大城市的業(yè) 務。 

FedEx 在歐洲市場折戟主要是因為： 

1. 相對來說歐洲人為更快捷和可信賴的快遞服務支付意愿較低。 

2. 取代歐洲本土快遞企業(yè)比較難，比如 DHL 其本身也是國際快遞巨頭。 

3. 海關和邊境的控制嚴格，這是 FedEx 在美國不會遇到的難題。 

4. 歐洲仍然時興鐵路運輸來對抗航空運輸。 

由此更映襯出，FedEx 的發(fā)展與所處的特定環(huán)境密切相關，市場定位是存亡成敗的重中之重。 

（四）綜合解決方案時代 

著眼未來，F(xiàn)edEx 基于快遞相關業(yè)務構建了全新的業(yè)務體系。1998年收購 Caliber System Inc.后，母公司FDX Corp.正式成立。2000年，公司重新梳理業(yè)務構架，F(xiàn)DX Corp.更名為 FedEx Crop.，F(xiàn)ederal Expres、RPS、Rberts Expres 分別更名為 FedEx Express、FedEx Ground 和 FedEx Custom Critical。 

（1）并購完善業(yè)務體系 

并購擴大競爭優(yōu)勢?？缃绮①徥谴笮凸具M軍新領域的典型方式，可以有效節(jié)省成本、 直接跨過公司的萌芽期，而并購業(yè)內(nèi)的公司則有利于公司擴大競爭優(yōu)勢，提升行業(yè)地位。 FedEx從1998 年至今，并購了16家公司。通過分析，可以看出 FedEx 的并購企業(yè)可以歸為 3類： 綜合物流、電商領域、國際快遞。

通過不斷地并購擴展業(yè)務范圍和提升服務水平，F(xiàn)edEx 目前可以為遍及全球的顧客和企業(yè)提供涵蓋運輸、電子商務和商業(yè)運作等一系列的全面服務。 

圖8：FedEx 國際業(yè)務發(fā)展歷程  

（2）拓展供應鏈業(yè)務 

供應鏈服務實際上就是供應鏈企業(yè)通過提供一系列的解決方案，以滿足客戶非核心業(yè)務外包的需求。經(jīng)驗證明，企業(yè)顧客偏好由一個供應商滿足其購買、生產(chǎn)到銷售環(huán)節(jié)所有物流需求。通過外包模塊化和可擴展的解決方案，客戶可以專注于核心業(yè)務、降低成本并改善服務質(zhì)量。 

FDX 和 UPS 在供應鏈領域深耕多年，憑借龐大的全球網(wǎng)絡、操作專業(yè)性和航線權利，已然形成不可復制的競爭優(yōu)勢，是典型的重資產(chǎn)型的物流公司。相比于輕資產(chǎn)型的供應鏈企業(yè)，如貨代公司，重資產(chǎn)型的企業(yè)在定制并提供個性化供應鏈服務有極大的優(yōu)勢。 

圖9：FedEx供應鏈解決方案步驟  

（五）FedEx的成功：精準的切入點與市場定位 

直至今天，即使FedEx享譽全球，但是其國內(nèi)業(yè)務占比依然高達70%以上。甚至可以說，F(xiàn)edEx 和 UPS 都是立足于美國的公司。盡管 FedEx 和 UPS 均對外宣稱積極擴張海外市場，但是其國內(nèi)業(yè)務依然是其強大的基石所在，脫離了本土業(yè)務，而盲目擴張到海外，投入成本很高，而且風險極大。 

FedEx 的成功的背后有許多時代背景因素，但我們認為，F(xiàn)edEx 成功最重要的原因是：準確的市場切入點和市場定位。FedEx 與競爭對手的區(qū)別不在于有競爭力的價格，而在于無可爭議的可靠性和優(yōu)質(zhì)服務。即使面臨激烈的競爭，F(xiàn)edEx也不靠降低成本損害其競爭優(yōu)勢—卓越的質(zhì)量。一直以來，F(xiàn)edEx 投入了大量的資金和精力改善服務質(zhì)量。

二、UPS：需求引領供給 

UPS是世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司，同時也是專業(yè)的運輸、物流、資本與電子商務服務的優(yōu)秀供應商。2015年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入583.63億美元，凈利潤48.44億美元。

表10：UPS 發(fā)展歷程

（一）信使服務轉(zhuǎn)型商業(yè)包裹配送（1907-1929） 

1.信使服務（1907-1913） 

1907年，美國私人信使與遞送服務的需求非常大。為了滿足這種需求，富有創(chuàng)業(yè)精神的 19歲青年 James E.（'Jim'）Casey，從朋友處借來100美元創(chuàng)建了位于華盛頓州 西雅圖市的美國信使公司（American Messenger Company）。

2.零售時代（1913-1918） 

由于汽車和電話等技術的進步導致信使業(yè)務下降，美國信使公司開始轉(zhuǎn)型零售商店的包裹遞送，并部分使用摩托車遞送包裹。1913年公司發(fā)生了幾個重大的變化。公司購買了一部T型福特車作為第一輛遞送汽車，車身的商標更名為商家包裹遞送。更名的部分原因是Jim Casey同意與競爭對手Evert （'Mac'）Mc Cabe 合并，也表明公司的業(yè)務重心從消息轉(zhuǎn)向包裹。 

3.普通承運人（1918-1929） 

1919 年，公司業(yè)務首次擴展到西雅圖以外，達到加利福尼亞州的奧克蘭，并采用沿用至今的名稱“聯(lián)合包裹運送服務公司”。1922年，UPS 收購了洛杉磯的一家公司，該公司首創(chuàng)的業(yè)務被稱為“普通承運人”服務，該服務具有許多其它私人承運商甚至郵政包裹都不具備的特色服務。UPS是當時美國少數(shù)幾個提供普通承運人服務的公司之一。 

（二）網(wǎng)絡擴張實現(xiàn)“黃金鏈接”（1930-1975） 

20 世紀四五十年代的環(huán)境變化促使 UPS 轉(zhuǎn)型。二戰(zhàn)期間，燃料與橡膠短缺導致零售商 店縮減遞送業(yè)務而鼓勵客戶自帶包裹回家。戰(zhàn)后，商業(yè)包裹遞送業(yè)務下滑的趨勢持續(xù)。許多人遷到郊區(qū)，購買汽車，并在停車位充裕的大型購物中心購物?，F(xiàn)實清晰地表明零售商店合同服務存在瓶頸。因此，UPS的管理層開始尋找新的機會。 

1.公共承運人業(yè)務（1930-1952） 

UPS 決定通過獲取在所有客戶（包括私人客戶與商業(yè)客戶）之間遞送包裹的“公共承運人”權利來擴展 UPS 服務。這個決定導致 UPS直接與美國郵政服務競爭，并違反州際商業(yè)委員會（ICC）的規(guī)章。1952年，UPS決定開始在那些無需該州商業(yè)委員會與 ICC 授權的城市開展公共承運人業(yè)務。1953年，芝加哥成為第一個UPS在加利福尼亞州以外提供公共承運人服務的城市。 同時，UPS 決定在加利福尼亞州使用法律手段尋求業(yè)務擴展授權。

2.空運服務（1953-1974） 

1929年，UPS成為第一個通過私營航空公司提供空運服務的包裹遞送公司。不幸的是，業(yè)務量的匱乏（部分原因是大蕭條）以及其它因素導致該服務在同年結束。 

1953年，UPS恢復空運業(yè)務，提供到東海岸和西海岸主要城市的兩天包裹遞送服務。UPS的包裹再次在定期航班的貨艙中出現(xiàn)。該服務被稱為“UPS 藍色標簽空運”，截止1978年，該項服務已經(jīng)拓展至美國的每個州。 

3.黃金鏈接 

UPS 努力了三十年以求獲得在所有48個相鄰州內(nèi)自由運輸?shù)氖跈唷?975年，州際商業(yè)委員會終于授權UPS開始從蒙大拿州到猶他州的州際服務，并將其在亞利桑那州、愛達荷州和內(nèi)華達州的部分服務區(qū)域擴展至全州。UPS還獲授權將這五個州內(nèi)的服務與太平洋沿岸以及東部所有州的現(xiàn)有服務連接起來。 結果，UPS成為第一個在美國 48 個相鄰州內(nèi)的每個地址提供服務的包裹遞送公司。這個歷史性的服務區(qū)域匯合在UPS內(nèi)被稱為“黃金鏈接”。 

（三）發(fā)力航空運輸進軍國際（1975-1990） 

20世紀80年代，航空包裹需求的增長以及聯(lián)邦航空業(yè)管制的取消為UPS創(chuàng)造了新的契機。與此同時，一些傳統(tǒng)商業(yè)航空公司減少了航班，甚至取消了部分航線。為了航空運輸?shù)目煽啃?，UPS開始組建自己的貨運機隊。如今，UPS航空公司是世界上最大的航空公司之一，運營機隊數(shù)量達650 架（包含租賃飛機）。

圖11：UPS 國際業(yè)務發(fā)展歷程  

與FedEx的國際化歷程一致，UPS也主要通過并購擴張其國際業(yè)務。自1999年上市以來至今，UPS 累計并購逾 40 家公司擴張全球業(yè)務，如今業(yè)務橫跨大西洋和太平洋，在超過185 個國家和地區(qū)經(jīng)營國際小包裹和文件網(wǎng)絡，并已成為全球供應鏈管理領導者。 

（四）全球多元化并購深化業(yè)務結構 （1990-2009） 

1.擁抱技術（1991-1994） 

到1993年UPS每天為超過一百萬的固定客戶遞送1150萬件包裹與文檔。如此巨大的量使得 UPS必須開發(fā)新技術才能保持低價高效，同時提供新的客戶服務。UPS 的技術范圍極為廣泛，從小型手持設備、專門設計的包裹遞送車，到全球計算機與通信系統(tǒng)。 

2.從快遞到供應鏈服務（1994-1999） 

到了二十世紀九十年代末，UPS 處于另一個轉(zhuǎn)變期。盡管業(yè)務的核心仍保持在配送貨物及其伴隨的信息，UPS 已經(jīng)開始擴大范圍并側重于一個新的渠道，即服務。根據(jù) UPS管理層的看法，公司在運輸和包裹追蹤方面的專長將它定位為變成全球商業(yè)的促成者， 并成為組成商業(yè)的三股流動力量（物流、信息流和資金流）的服務性企業(yè)。為了實現(xiàn)這一設想，UPS 開始戰(zhàn)略性地收購現(xiàn)有的公司，并設立之前不存在的新類型公司。

目前 UPS 主要有五大塊業(yè)務，包括包裹保障業(yè)務、貨運保障業(yè)務、現(xiàn)金流改善業(yè)務、 減少風險及快速回款業(yè)務、安全收款業(yè)務。 1999 年 11月 10 日，UPS 在紐交所上市，使公司能使用外部資源在全世界的重要市場中進行戰(zhàn)略性收購，進一步增強 UPS 的實力。

3.供應鏈解決方案（2000-2009） 

UPS 的客戶對此項專業(yè)服務的不斷需求，最終促成了 UPS 發(fā)展全方位的服務。UPS 供應鏈解決方案以其高效的組織為客戶提供了物流、全球空運、金融及郵件服務以幫助客戶增強業(yè)務表現(xiàn)并改善全球供應鏈。 

在過去的百年中，UPS 儼然成了革新的先鋒，它由一家不起眼的信使服務公司發(fā)展成 為空運、航運、地面貨運和電子服務的先驅(qū)，成為全美毫無爭議的最大的物流公司。 

表12：全美十大物流公司排名

4.新物流（2010-至今） 

自 1999 年成為公開上市公司以來，UPS 主要通過收購 40 余家公司，其中包括貨車運輸和航空貨運、零售發(fā)運和商業(yè)服務、海關報關以及金融和國際貿(mào)易服務的行業(yè)領軍者， 顯著擴大了其業(yè)務范圍。因此，UPS 與其眾多客戶所建立的關系已不斷加深，遠遠不止基本的運輸服務。 

為了更好的讓顧客受益于物流，UPS 提出了“新物流”概念——增長顧客業(yè)務，提供更佳服務，節(jié)省時間、降低成本，更具可持續(xù)性。  

四、各有所長 

（一）股權結構 

FedEx 的第一大股東為公司創(chuàng)始人弗雷德·史密斯，占據(jù) 7.64%的股份，第二、第三大股東為全球知名的資產(chǎn)管理機構——Black Rock, Inc.（貝萊德集團）和 Vanguard Group Inc（先鋒集團） ，分別占據(jù)了6.39%和6.07%的股份。Black Rock, Inc.（貝萊德集團）和 Vanguard Group Inc（先鋒集團）同時也是UPS的第一、第二大股東，占據(jù)了5.02%、4.70%的股份。 

表13：股權結構

（二）業(yè)務結構 

1.FedEx 業(yè)務結構 

FedEx 集團公司包含四個業(yè)務報告分部，分別為全球快遞（FedEx Express）、聯(lián)邦地面（FedEx Ground）、聯(lián)邦貨運（FedEx Freight）、聯(lián)邦服務（FedEx Services）。 

聯(lián)邦快遞分部主要提供國內(nèi)空運快遞、國際快遞、國際貨運業(yè)務三大業(yè)務，其中國內(nèi)、國際快遞業(yè)務營收占比合計約 78%，占主要地位；聯(lián)邦地面分部提供陸運包裹遞送服務；聯(lián)邦貨運分部提供零擔物流等貨運服務，目前為止盈利能力尚不穩(wěn)定。 

2.UPS 業(yè)務結構 

UPS 業(yè)務報告分部主要國內(nèi)、國際包裹分部，以及供應鏈和貨運分部，業(yè)務涵蓋多方面，包括 UPS 資本提供的金融服務。 

（三）UPS 盈利能力強于FedEx 

2015年，F(xiàn)edEx、UPS 的總營業(yè)收入分別為 474.53 億美元和 583.63 億美元。 

1999-2015 年兩者營業(yè)收入增速較為穩(wěn)定且趨勢基本保持一致。2009 年次貸危機導致量價齊跌，兩者營收增速大幅下滑。 

圖14：總營業(yè)收入及增速（單位：百萬美元）  

2015 年， FedEx 的營業(yè)利潤率為 3.9%，凈利率為 2.2%；UPS 的營業(yè)利潤率為 13.1%， 凈利率為 8.3%。從趨勢線來看，UPS 的營業(yè)利潤率和凈利率長期高于 FedEx，很重要的原因在于，F(xiàn)edEx 空運件占比較高拉低了利潤。 

圖15：營業(yè)利潤率比較  

圖 16：凈利率比較    

FedEx 營業(yè)利潤率和凈利率在 1976-1992 整體上一直在下降，原因是包裹單件收入下 降速度快于包裹單件成本下降速度，1992 年之后相對比較穩(wěn)定。 

2005-2015 年，F(xiàn)edEx 和 UPS 的凈利潤均呈現(xiàn)較為頻繁的波動，但比較而言，F(xiàn)edEx 的表現(xiàn)相對更為穩(wěn)定。 

剔除非經(jīng)常項目損益，UPS 的利潤波動并沒有顯著改善，趨勢基本與凈利潤一致。而 FedEx 非經(jīng)常項目前利潤較之凈利潤則穩(wěn)定很多，表明 FedEx 的盈利穩(wěn)定性較強。 

（四）股價表現(xiàn) 

雖然 FedEx 的股價常年高于 UPS，但從 PE 來看，兩者基本保持在 20-40 倍 PE 之間。 

因為 UPS 常年將凈利潤的 50%用于支付股利，分紅遠遠高于 FedEx，因此存在股價上的差異。 

圖17：FedEx 和 UPS 股價走勢圖及 PE