正如趙豐老師課件中的所講：“有愛就要說出來——共建，共享，共贏！” 現(xiàn)在，將仍在腦際回蕩的一些內(nèi)容與大家分享。

我就職于上海一家造價咨詢公司，從事項目的全過程造價咨詢服務(wù)，這次學(xué)習(xí)觸動我的可能不是建設(shè)方的成本管理系統(tǒng)，而是成本管理思路的轉(zhuǎn)變－跳出成本講成本、大數(shù)據(jù)時代下有效的成本管控、對標與后評估。

這也是我今天與大家分享的三個內(nèi)容，希望對你有所幫助。

趙豐老師在講解過程中一直再強調(diào)，成本管控需跳出固有思路，跳出成本講成本，站在更高層面上，引領(lǐng)、發(fā)揮、協(xié)同各職能端口，才能做好商業(yè)項目的成本管理工作。

趙老師主要從4個方面進行了詳細講解，包括影響成本的內(nèi)外在因素、成本管理的三重境界、策劃型成本管理的核心、萬達+寶龍帶給我們的核心啟示。

（1）影響成本的內(nèi)外因素

• 內(nèi)在因素

◆      專業(yè)能力——各專業(yè)的管理能力即木桶效應(yīng)

◆      整合能力——各專業(yè)之間的協(xié)同能力

◆      操盤能力——項目老總的操盤能力

◆      公司戰(zhàn)略——總部管控模式、激勵機制、經(jīng)營策略、供應(yīng)鏈、財務(wù)模式

• 外在因素

  ◆      市場環(huán)境——地域特點、政策法規(guī)、競品水平、競爭強度、未來預(yù)期

  ◆      客戶需求——目標客戶、產(chǎn)品戰(zhàn)略、配置標準

（2）成本控制三重境界

每個房企都建立起自已的成控管理系統(tǒng)，如何讓成本管理落地，需從組織上明確責(zé)任主體、流程上改進優(yōu)化、成控管理上提升高度。

根據(jù)成本管理水平、專業(yè)價值提升這兩個因素進行綜合評價，成本控制分為這樣的三個境界：

目前大多房企成控管理已跨越計量核算型進入目標控制型階段，標桿房企已邁向一個新境界“策劃增值型”。策劃型成控的基本步驟就是“先找問題、再管理”，關(guān)鍵在跨界協(xié)同。我們要找對問題做對的事！

（3）成本策劃三大要點

• 通過學(xué)習(xí)，找出開發(fā)各階段成本管理問題所在；

• 引領(lǐng)導(dǎo)各職能端口，提出有針對性的管控措施；

• 努力做到預(yù)先籌劃、防微杜漸。

地產(chǎn)成本管理的發(fā)展趨勢仍然是事前控制：即前置，再前置。策劃型成本管理跳出了設(shè)計－招標－施工模式，在項目建設(shè)之初，更注重事前；在內(nèi)容上更有針對性，在以往項目成本后評估的基礎(chǔ)上制定下一個項目的管理策略，強調(diào)將經(jīng)驗教訓(xùn)進行轉(zhuǎn)化；責(zé)任上也更注重提升管理高度，跳出以往“為管成本而管成本”的套路，進入“為項目目標而管成本”的新境界。

作為成本人員，我們不僅要提高自我專業(yè)素養(yǎng)，還需提升自身的管理高度，想方法協(xié)同相關(guān)職能部門去改進管理，倒逼整個項目團隊提高管理水平。

（4）萬達+寶龍給我們的核心啟示

商業(yè)地產(chǎn)畢竟不是住宅，有其特有的復(fù)雜性，因此若要涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域就必須把握商業(yè)地產(chǎn)的運營規(guī)律，同時借鑒萬達、寶龍集團等標桿企業(yè)發(fā)展大型商業(yè)項目的成功經(jīng)驗是很有必要的。

課后經(jīng)與萬達商業(yè)地產(chǎn)公司人員了解，萬達項目：

• 每個商業(yè)綜合體項目從拿地后成立項目部至項目完工交付商業(yè)管理公司僅18個月~20個月，這也是很多地產(chǎn)公司或項目根本達不到的速度，縮短了項目工期，大大減少了項目財務(wù)成本；

• 多是商業(yè)綜合體，固定的設(shè)計顧問團隊，實現(xiàn)了設(shè)計標準化；

• 商業(yè)管理公司在施工過程中參與到商業(yè)地產(chǎn)公司的項目全過程中來，及時反饋客戶要求，及時進行設(shè)計修改，實現(xiàn)商業(yè)管理公司與商業(yè)地產(chǎn)公司的協(xié)同，減少事后拆改損失；

• 戰(zhàn)略合作的商家群，如餐飲、時裝等連鎖店，特別是大型超市的入駐，聚攏了周邊人氣，形成了一個個副“商業(yè)圈”；

• 有的商業(yè)綜合體含影城，院線公司在商業(yè)地產(chǎn)公司完成影城建筑結(jié)構(gòu)后，有專業(yè)的院線公司接手，進行影城的后續(xù)裝修及設(shè)備安裝、影城的運營及管理；

• 長期合作的入冊單位，滿足保質(zhì)保量、快速施工、按時交付的履約能力。

（注：商業(yè)地產(chǎn)公司——負責(zé)項目從拿地后成立項目部至項目完工交付商業(yè)管理公司止的所有工作；商業(yè)管理公司——負責(zé)商業(yè)的運營及管理；院線公司——負責(zé)影院的設(shè)備安裝、運營及管理）標準化和產(chǎn)品系列、成本配置、戰(zhàn)略采購，一脈相承。標桿房企的成本管理制度和系統(tǒng)不可復(fù)制，只有具備了標桿房企供應(yīng)商積累和設(shè)計標準化，否則成控管理的復(fù)制只能是在口號上。

對于首次涉及商業(yè)的房企成本經(jīng)理更高要求：不僅要做好本職工作，更要跳出成本，引領(lǐng)、幫助、倒逼各職能端口，做好他們的工作。

大數(shù)據(jù)時代下，房企通過信息化及大數(shù)據(jù)技術(shù)，建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)沉淀企業(yè)成本數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價值，整體提升企業(yè)成本管理高度。（趙豐老師廣聯(lián)達“成本管理大數(shù)據(jù)平臺”，目前廣材網(wǎng)、指標網(wǎng)、信息數(shù)據(jù)、指標數(shù)據(jù)有VIP權(quán)限）。

（1）前期階段

• 關(guān)注重點：各職能部門對商業(yè)項目的影響，如：

◆    租務(wù)部門對建筑層高、外立面、結(jié)構(gòu)活荷載、機電設(shè)計參數(shù)、綠建標準等配置標準對成本的影響，成本部門也需對商業(yè)的各種配置標準有相應(yīng)的了解；

◆     不同品牌酒店管理公對內(nèi)裝配置標準及星級對開發(fā)成本的影響；

◆      規(guī)劃設(shè)計中商業(yè)可租售比對項目成本的影響；

◆      運營與物管對運營成本、商鋪重置、維修保養(yǎng)等對項目成本的影響。

• 競品調(diào)研：找賣點，求適配；差異化競爭，百戰(zhàn)不殆

  競品選定標準：“3最3同”

  ◆      3個最：最好的發(fā)展商開發(fā)的；租金/售價最高的；空置率最小的。

  ◆      3個同：同區(qū)位的；同租金的；同產(chǎn)品的。

• 招商前置：超市、主力店、影院、餐飲等，施工圖前落實

• 顧問規(guī)劃：建立并強化設(shè)計顧問團間的協(xié)同，降低變更率

• 優(yōu)規(guī)劃：提高警惕可租（售）比，降低單方可租（售）成本

• 限配置：好鋼用在刀刃上，合理確定產(chǎn)品配置標準

在以上６項基礎(chǔ)上，經(jīng)成本的校核、測算、對標、檢討、調(diào)整，確定成本控制目標，并提出成控預(yù)案。

（2）設(shè)計階段

• 加強設(shè)計與租務(wù)協(xié)同，減少變更及拆改損失；

• 依據(jù)技術(shù)優(yōu)勢，面積復(fù)核、對設(shè)計標準/限額設(shè)計驗證，提升話語權(quán)（趙老師多次提出注意工作的方式方法，如何最終被接受，情商很重要?。?；

• 精確客戶要求，去掉無效成本；

• 發(fā)揮顧問經(jīng)驗，交叉優(yōu)化設(shè)計成果；

• 發(fā)揮賣方技能，持續(xù)優(yōu)化設(shè)計成果。

（3）招標階段

• 劃清界面（商業(yè)項目內(nèi)裝主分包/小商鋪內(nèi)裝界面），避免被索賠；

• 各相關(guān)部門職責(zé)分工明確，避免發(fā)包條件不完備、競價不充分、合同難鎖定而被索賠；

• 評標辦法的改進；

• 以書面或現(xiàn)場交底形式，組織各職能部門進行合同交底。

（4）施工階段

 在“動態(tài)成本月報”基礎(chǔ)上：

• 分類統(tǒng)計和分析合約價變更產(chǎn)生的原因和責(zé)任，尋找出血點及管理漏洞；

• 建議反饋機制，責(zé)任追溯，倒逼責(zé)任端提升管理水平；

• 建立有效的成本預(yù)警機制。 

以終為始，問題導(dǎo)向。對標/后評估需對內(nèi)部成功經(jīng)驗以及不足問題、外部反饋等進行總結(jié)，特別是不足問題的整改。

俗話說，“吃一塹長一智”，項目后評估是解決項目低水平開發(fā)的有效法寶，通過對項目全面分析總結(jié)，從中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，讓企業(yè)不要總在同一個地方摔跟頭。事實上，大多數(shù)企業(yè)在項目后評估這環(huán)節(jié)上要么沒有，要么做的不盡人意。終其原因主要還是資源沖突、標準缺失、關(guān)節(jié)未通等。

現(xiàn)在不少標桿企業(yè)，如萬達、龍湖等對于項目復(fù)盤、后評估等工作比較普遍，成本管理的每一項都很具針對性。

（1）后評估內(nèi)容

• 營銷（產(chǎn)品定位、宣傳推廣、銷售）

• 設(shè)計（設(shè)計的合理性及客戶反映）

• 施工（樣板制執(zhí)行、工程質(zhì)量）

• 成本控制（招采、合同執(zhí)行、材料設(shè)備驗收、成本動態(tài)管控）

• 計劃與考核、制度流程及標準（執(zhí)行與反饋）

• 企業(yè)文化與團隊建設(shè)

• 與商業(yè)、酒店的協(xié)調(diào)銜接等

（2）后評估問題整改

由項目管理中心進行整理分類，擬定整改的責(zé)任單位（責(zé)任人）和完成期限，經(jīng)決策層審批后執(zhí)行。

• 工程問題：由地產(chǎn)公司根據(jù)形成原因分成設(shè)計問題、施工問題、品質(zhì)改善問題三類，估算整改費用，確定費用出處并追溯責(zé)任，按權(quán)限審批后執(zhí)行。

• 商業(yè)問題：對招商，商業(yè)經(jīng)營、管理與服務(wù)，物業(yè)管理與服務(wù)，開業(yè)，宣傳推廣等方面存在的問題，由商業(yè)集團職能部門負責(zé)整改，并對相關(guān)的制度、流程與標準做補充和修訂。

• 管理問題：對項目選址、產(chǎn)品定位、營銷、設(shè)計、工程質(zhì)量、成本控制、退稅與稅籌、計劃考核、企業(yè)文化建設(shè)等方面的問題，由職能部門在今后的工作中避免，并對相關(guān)的制度、流程與標準做補充和修訂。

通過對標與項目后評估，擴充并完善成本數(shù)據(jù)庫（此數(shù)據(jù)庫不是單一項目的平米單價指標，而是要有項目的特征，如用途，層數(shù)和層高，砼平米含量，鋼筋平米含量，建設(shè)地點，建設(shè)時間，地質(zhì)情況，樁基類型、基坑支護方式、結(jié)構(gòu)活荷載等），在下一個項目的進行目標成本測算時，根據(jù)項目方案及相關(guān)資料，利用成本數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)資料快速完成目標成本測算，使目標成本具有針對性。對標與項目后評估、成本數(shù)據(jù)庫是密切聯(lián)系的，雙方是通過不斷的反饋與數(shù)據(jù)沉淀，促使項目成本管控邁向新境界。

然而，事后對標與全專業(yè)管理后評估真正做起來的比例占多少？不到30%！

現(xiàn)在大部分房企的成控管理還處于目標控制型，如何提升管理高度邁入新境界“策劃增值型”；如何通過事后對標與全專業(yè)管理后評估來尋求自身不足，加強內(nèi)部管理；如何實現(xiàn)對標體系對房企提升的最大化服務(wù)；咨詢企業(yè)如何通過對標及后評估來提升咨詢業(yè)務(wù)水平，以便在后續(xù)咨詢服務(wù)過程中占據(jù)更大的份額？值得深思！期待趙豐老師2.0版《成本決策論》。

總結(jié)：

正如趙豐老師所言：一個人干不過一個團隊，一個團隊干不過一個體系，一個體系干不過一個機制，而一個機制干不過一個文化。因商業(yè)項目的特殊性，現(xiàn)行的成控思路很難滿足其要求。思路決定出路，我們在做好本職工作外，還必須站在更高層面上看成本，協(xié)同各職能部門找出問題所在，有針對性的提升管控體系，才能做好商業(yè)項目的成本管理工作。