美國前總統(tǒng)林肯講過這樣一個(gè)小故事：“有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，連我這兩條長腿都差點(diǎn)跟不上。到了地頭，我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問為什么要打掉它？我說不忍心讓這匹馬挨咬。我的兄弟說：‘哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來的嘛！’”

利用馬蠅促使馬飛跑，這是林肯發(fā)現(xiàn)的“馬蠅效應(yīng)”。

這個(gè)小故事對(duì)管理者用人很有啟發(fā)。那些越是有能力的員工越不好管理，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)烈的占有欲，或既得利益、或權(quán)勢(shì)、或金錢，如果他們得不到想要的東西，他們可能會(huì)跳槽，也可能消極怠工。要想讓 他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵(lì)他們的東西。這種激勵(lì)因素正是人的欲求。

人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽(yù)，尊重；有的人比較功利，可能更看重物質(zhì)上的東西，比如金錢。針對(duì)不同的人，要對(duì)癥下藥，投其所好，用不同的方式去激勵(lì)。

下面這個(gè)經(jīng)典故事經(jīng)常被管理界引用。這個(gè)故事來源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》：1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁一職。一天，一個(gè)中年人沮喪地來到他的辦公室，向他提出辭職。因?yàn)樗瓉淼膶?dǎo)師柯克和小沃森是競爭對(duì)手，他擔(dān)心小沃森主政后會(huì)把他擠垮，這個(gè)中年人就是曾任銷售總經(jīng)理的伯肯斯托克。沒有想到，小沃森笑著對(duì)他說：“如果你有才華，就可以在我的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)出來，乃至在任何人的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)，而不光是在柯克的領(lǐng)導(dǎo)下！現(xiàn)在，如果你認(rèn)為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應(yīng)該留下來，因?yàn)檫@里有很多機(jī)會(huì)?！辈纤雇锌肆粝聛砹?，并在后來為IBM立下了卓著功勛。小沃森說：“在柯克死后，留下他是我最正確的做法。”事實(shí)上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實(shí)學(xué)的人。

這個(gè)故事體現(xiàn)的精髓“吸引、激勵(lì)、留住行業(yè)中最好的人才”，后來構(gòu)成了IBM企業(yè)文化的一個(gè)重要營養(yǎng)來源，已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個(gè)角度來說，伯肯斯托克是IBM歷史上一只很大、很厲害的“馬蠅”。

對(duì)于管理者而言，如何才能善用“馬蠅效應(yīng)”呢？正確的做法應(yīng)該是：