史上最糟糕的并購 2004年6月，TCL成功收購湯姆遜，TCL一舉攻破北美、南美和西歐的3大市場，年度總銷量達(dá)到1800萬臺，成為全球最大的彩電供應(yīng)商。 同年10月，李東生主導(dǎo)TCL兼并世界通訊巨頭，阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，手機(jī)規(guī)模一躍成為世界第7、中國第1。 這一年，李東生成為中國家電業(yè)的珠穆朗瑪，他登上《時代》周刊，被評為全球最具影響力的25位商界人物之一。一時間，TCL等于中國彩電，李東生等于中國企業(yè)家。 然而，市場與李東升開了一個巨大的玩笑。并購后不到一年時間，湯姆森和阿爾科特就巨虧1.3億歐元，TCL也遭遇20年來首次虧損。 “18個月虧18億！”到了2006年，TCL虧損數(shù)字直逼19.3億，李東生遭遇人生滑鐵盧。 輿論開始倒戈，評價那是“史上最糟糕的并購”。當(dāng)年的《福布斯》也評價李東生是“A股上市公司最差的老板之一”。 艱難蛻變，雄鷹重生那段時間，李東生終日茶飯不思，3個月暴瘦20斤，整個人都脫相了。 他把自己關(guān)在家整整7個月，“全面反思” ，隨后寫下《鷹的重生》等5篇文章，“瀕死的鷹只有兩種選擇，要么等死，要么經(jīng)過150天的漫長蛻變。”出關(guān)后，李東生選擇了后者。 首先是關(guān)停工廠，避免繼續(xù)虧損 2006年，李東生忍痛關(guān)閉了法國工廠，盡管那個項(xiàng)目的簽字儀式是時任中法兩國最高領(lǐng)導(dǎo)人見證的，但是市場不相信眼淚啊。同時，他停止了電腦新業(yè)務(wù)的探索“收縮防線，專注家電產(chǎn)品”。 其次是啟動內(nèi)部人事改革 當(dāng)時，“將在外，君命有所不受”已經(jīng)成為TCL旗下分公司的辦事風(fēng)格。最典型的是2000年，TCL通訊分公司的員工只認(rèn)識分公司的老大，而不知道李東生是誰。 “必須改變”，2006年，李東生一口氣強(qiáng)制退休了10多家分公司的200多位元老。同時，一次性提拔300多位30歲出頭的業(yè)務(wù)骨干，并組織青 員工開始“延安行”，向偉人取經(jīng)。 最后是重啟技術(shù)研發(fā) 2008年，國內(nèi)普及液晶彩電，但是，液晶彩電的核心元器件——“液晶面板”技術(shù)掌握在外國人手中“一臺彩電賣出去，有80%要付給別人”。李東生不甘心，他試圖與人合作，但沒有人愿意干，因?yàn)橐壕姘迨恰肮J(rèn)最燒錢、設(shè)備折舊最快的電子領(lǐng)域”。 后來，李東升聽說深圳市政府要組建液晶面板項(xiàng)目，他立馬攜220億巨資投資華星光電，結(jié)果“17個月建成投產(chǎn)、10個月爬坡達(dá)產(chǎn)。” 一年后的2009年7月，韓國和臺灣地區(qū)調(diào)整面板產(chǎn)業(yè)，一大批專業(yè)人才失去用武之地，李東生趁機(jī)連鍋端，3個月就建成了200人的液晶技術(shù)團(tuán)隊(duì)。 王者歸來2010年，華星光電提前實(shí)現(xiàn)滿產(chǎn)，“月產(chǎn)10萬片基板，良品率高達(dá)95%?！崩顤|生再次創(chuàng)造“深圳速度”，TCL也憑此咸魚翻身，成為國內(nèi)唯一擁有從模組、芯片到整機(jī)一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。 三管齊下，馬上見到效果。2011年，TCL集團(tuán)的營業(yè)收入突破700億，李東升再次演繹王者歸來。 2014年，李東生布局互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，制定“產(chǎn)品+服務(wù)”、“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的“雙+”戰(zhàn)略，他大喊“5年時間，培養(yǎng)1億家庭終端用戶、1億移動終端用戶”。 2015年，TCL銷售額一舉突破1000億元大關(guān)，達(dá)到1046億，其中47%的收入來自海外。2016年，TCL彩電銷售突破2000萬臺，成為國內(nèi)行業(yè)龍頭，擠進(jìn)全球前三。 如今，TCL在全球擁有21個制造基地，23個研發(fā)中心，業(yè)務(wù)擴(kuò)張至全球160多個國家。李東生的最新“龍虎計劃”是移動通訊要闖進(jìn)世界前5強(qiáng)，家電、信息等進(jìn)入國內(nèi)一流。 “一輩子，就干這個企業(yè)，就干這個事！”如今，65歲的李東生早已將TCL融入自己的血脈。 |
|
|
