講中小企業(yè)文化最透徹的文章2

上文已經提到企業(yè)文化建設包含四個層次的內容，即物質層、行為層、制度層和精神層，其中最核心的是精神層（包括經營哲學、愿景、使命、價值觀等）。精神層的內容是最虛的，它必須借助制度層、行為層和物質層的建設來實現。企業(yè)領導者必須在制定各種制度時充分考慮到如何體現企業(yè)文化精神層的內容，必須通過各種行為準側來貫徹企業(yè)文化的核心內容，必須利用口號、標語、刊物等各種媒介來宣傳企業(yè)文化，讓企業(yè)文化深入人心，并切實地貫徹到企業(yè)的日常管理中。

例如很多公司都確立了客戶導向的核心價值觀（即零售行業(yè)常說的“顧客就是上帝”），于是我們就可以通過在銷售制度、人事制度等制度中列入相應條款，來打擊一切損害客戶的行為，鼓勵一切有助于我們贏得客戶的行為；在日常決策中堅決杜絕一切會使我們喪失客戶的行為，并制定相應的行為準則來約束和引導員工作出有利于與客戶建立良性關系的行為，比如要注重商業(yè)禮儀、絕不能與客戶發(fā)生爭執(zhí)、絕不能欺騙客戶等；此外，我們還要在公司內通過會議、口號、標語、刊物、文件等向員工灌輸我們的企業(yè)文化，并在各種適宜的外部場合向外界宣傳我們的企業(yè)文化，接受外部監(jiān)督。

IBM前CEO郭士納在其自傳《誰說大象不能跳舞》中寫道：IBM創(chuàng)始人老沃森把他為IBM制定的價值觀“總結成他所謂的‘基本信仰’：精益求精，高品質的客戶服務，尊重個人。他將這些信仰制度化，并不僅僅是在所有辦公室中貼滿標語就可以了（盡管這些標語確實到處都是），信仰還要反映在公司的工資待遇、福利制度、管理制度、員工的教育和培訓計劃、營銷以及客戶支持之中。它們應該是公司的基本宗旨——極少有公司能夠如此深入地貫徹這些宗旨。”

當郭士納被聘請到IBM時，IBM在上述的三項價值觀上甚至做得過于極端了。例如在“尊重個人”方面，郭士納說IBM有一種“‘不’文化”，公司尊重個人的意見，甚至于容忍下屬對上司的指令說“不”，并拒絕執(zhí)行，而不會遭到責難和懲處。這嚴重影響了公司的發(fā)展，既定的任務和指令不能得到執(zhí)行，導致運營效率低下，一幫自以為是的聰明人幾乎害死了IBM。郭士納痛感于此，遂以其強勢的領導風格堅決砸爛了這種文化，為公司確立了新的行為準則：力爭取勝、快速執(zhí)行和團隊精神。

他將這幾條準則納入了管理層的領導模式評估以及績效薪酬制度中。不能做到這三條準則的領導者就不是合格的領導者，要么降職，要么辭退。為貫徹團隊精神，郭士納規(guī)定中高層管理者的一部分獎金將與其所在的子公司或IBM的整體經營業(yè)績掛鉤，職位越高，這部分獎金所占比例越大。郭士納通過這種方式迫使管理層不再只關注自己的“地盤”，而置全公司利益于不顧。為建立執(zhí)行文化，郭士納在IBM大力推行績效管理，引導員工以結果為導向。

此外，郭士納的裁員活動除了起到削減成本的作用之外，也促使公司上下改變以往的“不”文化，提高了執(zhí)行力度和工作效率。有人稱郭士納為“鐵血宰相”（這是德意志帝國宰相俾斯麥的外號，他以鐵腕統一德國而著稱），而他也確實是一位具有強硬作風的老板，是真正的商人，執(zhí)著并務實地追求企業(yè)的效益，有極強的求勝心理。

郭士納對IBM做的最大的貢獻，除了拯救垂死的IBM，為其建立新的業(yè)務模式，使其健康發(fā)展外，就是以其強勢領導力變革企業(yè)文化了。一家企業(yè)要想長治久安，就必須有健康的內核和精神。企圖依靠天才式的領導實現基業(yè)長青，是絕對不可靠的，必須要有保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的卓越文化。

沙因列舉的6條企業(yè)文化的主要根植機制，也很明確地提出了領導者如何使企業(yè)文化扎根于企業(yè)中。