2016年4月，中興通訊股份有限公司的管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果“國際化企業(yè)基于共享服務(wù)的全球財務(wù)管理”榮獲“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎。

鑒于報告匯編《國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果（2016）》中僅收錄了文字，所以我們特別制作并正式發(fā)布《中興財務(wù)云白皮書》電子閱讀物，恢復(fù)原報告中所有配圖與文字一并呈現(xiàn)給讀者，同時希望這份報告可以發(fā)揮它應(yīng)有的價值，即“為政府有關(guān)部門制定相關(guān)政策提供了參考，為其他企業(yè)提供了可學(xué)習(xí)和借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)，為大專院校和科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)管理科學(xué)研究與教學(xué)提供了現(xiàn)實(shí)案例?！?/span>

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中興通訊股份有限公司

中興通訊股份有限公司（以下簡稱“中興通訊”）成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設(shè)備上市公司,也是全球化的綜合通信解決方案提供商。中興通訊是中國第一批實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的通信設(shè)備制造企業(yè)，早在1995年，中興通訊就啟動了國際化戰(zhàn)略，并相繼與和記電訊、法國電信、英國電信、沃達(dá)豐、西班牙電信等全球頂級運(yùn)營商及跨國運(yùn)營商建立了長期合作關(guān)系，是中國通信制造業(yè)“走出去”的標(biāo)桿企業(yè)。目前，在全球移動通信50 億人的連接中，中興通訊參與了至少10 億人的連接，為超過160個國家和地區(qū)提供產(chǎn)品和通訊服務(wù)，目前，中興通訊已經(jīng)成長為全球最大五家電信設(shè)備商之一。2014 年，中興通訊以其超過50% 的國際市場占比，超過一半的海外員工本地化比例，成為中國企業(yè)市場、人才、經(jīng)營國際化的領(lǐng)先者, 實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入814.7億元人民幣，凈利潤26.3億元人民幣，同比增長94%。2014年的全球收入中，國際市場收入超過中國區(qū)收入，其中，歐美區(qū)域成為海外第一大收入?yún)^(qū)域。

（一）適應(yīng)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的需要

從1995年起，中興通訊開始推行全球化戰(zhàn)略，從最初的產(chǎn)品出口，到建立海外銷售子公司，再到在海外直接投資，建立海外生產(chǎn)制造基地，中興通訊已經(jīng)成為在廣闊的國際市場上尋求全球最佳資源配置的全球化公司。

同時，由于中興通訊全球分子公司激增，各分子公司的財務(wù)管理水平不同，業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)口徑各異，企業(yè)集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)對全球分子公司的統(tǒng)一管控，財務(wù)管控難度較大。為了降低全球經(jīng)營風(fēng)險，提高數(shù)據(jù)透明度，保證信息的充分傳遞，必須改變過去分散的財務(wù)管理方式，加強(qiáng)中興通訊的財務(wù)集中管控，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的、支持全球化經(jīng)營的財務(wù)管理體系。

（二）緊密結(jié)合企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)管理決策支持作用的需要

隨著中興通訊的國際化步伐加快，全球各地的財務(wù)人員工作量激增，分散的財務(wù)管理模式要求全球各地的財務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)從財務(wù)核算到財務(wù)管理的全部業(yè)務(wù)，沒有實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工，精力極為分散。財務(wù)人員長期陷于財務(wù)核算等低附加值的工作中，無法有效切入到企業(yè)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入了解，無法提供高質(zhì)量的管理決策支撐，長此以往只會淪為企業(yè)的計算器和報數(shù)器。

而財務(wù)管理的目標(biāo)，是以客戶為中心，將業(yè)務(wù)循環(huán)中的信息進(jìn)行提取、挖掘、加工、分析、展示，輸出內(nèi)部報告和外部報告，支持企業(yè)的管理循環(huán)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。全球化時代、技術(shù)的飛速進(jìn)步讓本已復(fù)雜多變的商業(yè)世界更加難以預(yù)料，各國政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的多變對全球化企業(yè)的管理提出了更高的要求，中興通訊認(rèn)識到必須加強(qiáng)全球范圍的戰(zhàn)略分析、切入各價值鏈進(jìn)行成本控制、風(fēng)險管理，中興通訊還認(rèn)識到財務(wù)服務(wù)的對象不僅是集團(tuán)決策團(tuán)隊(duì)，還應(yīng)擴(kuò)展到企業(yè)主價值鏈上的各個業(yè)務(wù)單元以及企業(yè)的各級管理者；財務(wù)部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表），而是從各個維度分析企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的管理報告，才能實(shí)現(xiàn)對管理決策和業(yè)務(wù)經(jīng)營的有力支持，從而進(jìn)一步提升核心競爭力。

（三）提高財務(wù)管理效率，降低財務(wù)成本的需要

隨著國際化程度的加深，中興通訊全球分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量也不斷增加。按照原先傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，業(yè)務(wù)分布之地，都需要配置財務(wù)團(tuán)隊(duì)，完成從財務(wù)核算到財務(wù)管理的全部業(yè)務(wù)，以支持全球各分子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)?；谶@種模式，當(dāng)中興通訊的業(yè)務(wù)覆蓋全球超過160個國家和地區(qū)時，財務(wù)人員迅速增長，各地財務(wù)人員之間又不可復(fù)用，導(dǎo)致財務(wù)成本居高不下。為了支持中興通訊全球業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，財務(wù)必須提高財務(wù)管理效率，降低財務(wù)成本，關(guān)注價值創(chuàng)造的需要。

中興通訊基于國際化戰(zhàn)略的需要，搭建支持全球化經(jīng)營的財務(wù)管理體系，以全球財務(wù)共享為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一處理。在全球財務(wù)共享的基礎(chǔ)上，中興通訊進(jìn)一步建設(shè)戰(zhàn)略財務(wù)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)財務(wù)團(tuán)隊(duì)和專家團(tuán)隊(duì)，最終實(shí)現(xiàn)財務(wù)對于公司戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)價值鏈的支持作用。主要做法如下：

（一）搭建支持全球化經(jīng)營的財務(wù)管理體系，明確職責(zé)分工

中興通訊完成對全球財務(wù)管理職能的分析，搭建了完整的財務(wù)管理體系，并予以結(jié)構(gòu)化和層次化，最終形成四個專業(yè)的財務(wù)團(tuán)隊(duì)：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享和專家團(tuán)隊(duì)。

中興通訊全球財務(wù)管理體系的職能分布，縱向分為“6 1”個模塊，橫向分為執(zhí)行層、控制層和指導(dǎo)層三個層次。

縱向來看，財務(wù)職能分為“6 1”個模塊，“6”是指財務(wù)核算（含財務(wù)運(yùn)作和財務(wù)報告）、資金管理、稅務(wù)管理、經(jīng)營績效管理、預(yù)算與經(jīng)營預(yù)測、成本管理。其中，財務(wù)核算、資金管理、稅務(wù)管理共同構(gòu)成企業(yè)的財務(wù)會計職能；經(jīng)營績效管理、預(yù)算管理和成本管理共同構(gòu)成企業(yè)的管理會計職能?！?”是指研究全球重點(diǎn)問題的專家團(tuán)隊(duì)——財經(jīng)管理研究院。

從橫向來看，財務(wù)職能分為指導(dǎo)層、控制層和執(zhí)行層。每一個具體職能，都可劃分為這三個層次：

·執(zhí)行層：根據(jù)指導(dǎo)層、控制層制定的制度和規(guī)則，高效、可靠、低成本完成基礎(chǔ)財務(wù)處理流程，并提供財務(wù)數(shù)據(jù)。

·控制層：一方面，控制層將公司戰(zhàn)略決策向執(zhí)行層推進(jìn)、落實(shí)；另一方面，控制層將執(zhí)行層提供的財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У呢攧?wù)信息，及時傳遞至相關(guān)的決策者，提供戰(zhàn)略決策支持。

·指導(dǎo)層：將公司的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為更為詳細(xì)的資源分配機(jī)制、績效考核機(jī)制、內(nèi)控管理機(jī)制等，通過PDCA循環(huán)，助力公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了實(shí)現(xiàn)對全球財務(wù)管理體系中職能的全面覆蓋，中興通訊搭建了一個完整的、四位一體的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，即：公司層面控制管理的戰(zhàn)略財務(wù)、全價值鏈財務(wù)管理支持的業(yè)務(wù)財務(wù)，交易處理為主的財務(wù)共享以及財務(wù)核心能力的專家團(tuán)隊(duì)，這一組織架構(gòu)穩(wěn)定地支撐中興通訊的國際化發(fā)展之路。

戰(zhàn)略財務(wù)對應(yīng)財務(wù)職能中的指導(dǎo)層，采用“集權(quán)-網(wǎng)狀輻射”組織架構(gòu)，總體職能分為預(yù)算管理、成本管理、績效管理等七個子職能模塊，以七個子職能模塊為六大核心設(shè)立層級輻射式組織架構(gòu)，使戰(zhàn)略財務(wù)意識滲透到基層業(yè)務(wù)單元。七大核心享有資源配置與協(xié)調(diào)權(quán)、政策制定權(quán)、業(yè)績考核權(quán)。

業(yè)務(wù)財務(wù)對應(yīng)財務(wù)職能中的控制層，他們深度參與價值鏈各個環(huán)節(jié)，分布在全球各子經(jīng)營體中，成為經(jīng)營決策團(tuán)隊(duì)的重要成員，提供全價值鏈業(yè)務(wù)財務(wù)管理，包括各業(yè)務(wù)單元的分析、計劃、預(yù)算和業(yè)績管理，融入業(yè)務(wù)，促進(jìn)公司價值最大化。同時業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)有效互動，業(yè)務(wù)財務(wù)深入落實(shí)戰(zhàn)略財務(wù)的政策意圖到基層，并將基層需求反饋給戰(zhàn)略財務(wù)，使得戰(zhàn)略財務(wù)能隨時獲取一線業(yè)務(wù)單位的情況。

共享服務(wù)覆蓋財務(wù)職能的執(zhí)行層，以全球統(tǒng)一的會計政策、會計科目、核算流程、信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，集中進(jìn)行全球的交易處理。

專家團(tuán)隊(duì)采用虛擬運(yùn)作的方式，從戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)專家領(lǐng)域挑選核心關(guān)鍵人才，集中精力研究和突破財經(jīng)管理重大專項(xiàng)問題，對實(shí)踐工作提供專業(yè)的指導(dǎo)意見。

（二）建設(shè)全球財務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一處理

中興通訊通過全球財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，將全球分子公司的財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中至財務(wù)共享，通過流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化分工的建設(shè)原則，實(shí)現(xiàn)了對全球財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一處理。

中興通訊全球財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC，下文簡稱SSC）成立于2005年，是中國企業(yè)建立的第一家財務(wù)共享服務(wù)中心。SSC沿著兩項(xiàng)基本職能：全球會計核算和全球資金收付，不斷延伸業(yè)務(wù)范圍。目前，SSC的業(yè)務(wù)范圍涵蓋海外子公司核算、全球AP中心、國際資金中心、全球檔案管理和全球管理數(shù)據(jù)中心。在理念層面，SSC遵循全球五項(xiàng)統(tǒng)一，成為全球標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的SSC；在業(yè)務(wù)層面，SSC立足流程管理，實(shí)現(xiàn)了全業(yè)務(wù)的流程化運(yùn)作。

1.統(tǒng)一全球規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，奠定財務(wù)共享基礎(chǔ)

中興通訊全球財務(wù)共享（SSC）堅持全球五個統(tǒng)一的管理理念，即：統(tǒng)一會計政策，統(tǒng)一會計科目，統(tǒng)一會計流程，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)。 

第一，SSC在遵循會計準(zhǔn)則和本地法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，打造集團(tuán)全球統(tǒng)一的會計政策，對于同一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，公司全球分支機(jī)構(gòu)的會計處理方法可以在一定范圍內(nèi)選擇，保持適度統(tǒng)一?；跁嬚呓y(tǒng)一，各分支機(jī)構(gòu)的會計處理方法更規(guī)范，更貼近集團(tuán)會計政策的要求，輸出的財務(wù)信息更能體現(xiàn)真實(shí)經(jīng)營成果，保證了集團(tuán)合并報表的質(zhì)量；第二，SSC實(shí)現(xiàn)了全球會計科目名稱與編碼的統(tǒng)一，保證了財務(wù)語言的一致性，使財務(wù)數(shù)據(jù)口徑一致，可以進(jìn)行有效匯總與分析，滿足集團(tuán)統(tǒng)一核算的精細(xì)化要求與財務(wù)管理工作的需求；第三，SSC實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一的核算流程，以流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化運(yùn)作為目標(biāo)，通過PTP（Purchase to Payment）、OTC(Order to Cash)、ATR(Accounting to Report)的流程視角進(jìn)行財務(wù)核算流程分工，有效提高工作的專業(yè)度、效率及準(zhǔn)確性，確保核算質(zhì)量 ；第四，SSC搭建了規(guī)范統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，任何海外子公司，都需要上線網(wǎng)絡(luò)報賬系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和電子檔案管理系統(tǒng)，通過全流程的系統(tǒng)支持，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)層、核算層、管理層和決策層的全面覆蓋與支撐；第五，SSC實(shí)現(xiàn)了全球數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的來源、處理、報送，路徑統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)一點(diǎn)錄入，信息全程共享。

2.立足流程管理，實(shí)現(xiàn)SSC全業(yè)務(wù)的流程化運(yùn)作

中興通訊全球財務(wù)共享（SSC）完成對所有業(yè)務(wù)的流程梳理，輸出三大主流程和400余個子流程，對主流程——末級流程——操作動作三個層次實(shí)現(xiàn)全面覆蓋。

SSC將全球財務(wù)核算業(yè)務(wù)專業(yè)化為三大流程：PTP流程（從采購到付款Purchase to Payment）、OTC流程（從訂單到收款 Order to Cash）、ATR流程（從核算到報表 Accounting to Report），所有人員按照流程進(jìn)行專業(yè)化分工，打破了傳統(tǒng)的根據(jù)全球地域分布、子公司布局進(jìn)行分工的工作模式。

在每一個流程中，SSC繼續(xù)細(xì)化所有的操作節(jié)點(diǎn)，將崗位配置和操作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行對應(yīng)，比如，OTC團(tuán)隊(duì)的一名員工，處理的是全球所有子公司在合同審核中的某一個節(jié)點(diǎn)?；诖?，每一個崗位都可以完成在某個操作節(jié)點(diǎn)的全球知識積累，可以更好地進(jìn)行全球?qū)?biāo)和持續(xù)優(yōu)化。

目前，中興通訊SSC使用20多種語言，在結(jié)賬后3日內(nèi)出具全球80多個國家的報表，集中管理100多個國家的資金收付，為歐洲、北美、南美、亞太、非洲五大區(qū)域，七萬多名員工提供財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)，成為中興通訊集團(tuán)的全球會計核算中心、資金中心和管理數(shù)據(jù)中心。

3.構(gòu)建全球資金支付工廠，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理

中興通訊SSC，作為全球資金支付工廠，負(fù)責(zé)將所有賬戶管理集中、資金支付集中、網(wǎng)銀操作集中，通過標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、規(guī)范及高效的操作，從支付指令的生成到支付指令的發(fā)出和授權(quán)，以及到銀行對賬，建立起了一個完整的工作流程。同時，按照“簡單化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”的管理思想，將資金支付的流程分解，對分解的各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，并進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，滿足資金支付快捷和安全的要求。

一是賬戶管理集中。面對分散資金模式下賬戶開立的隨意性和龐大的賬戶群給企業(yè)帶來的資金風(fēng)險，中興通訊采用了集團(tuán)統(tǒng)一管理全球賬戶的模式。首先，規(guī)范新賬戶的開立原則和流程；其次，每一個賬戶的開立、變更或注銷都須經(jīng)過集團(tuán)的審核，并向支付工廠備案；最后，對于現(xiàn)有的賬戶進(jìn)行詳細(xì)梳理，對于那些使用頻率不高、開立用途已不再適用的銀行賬戶，做銷戶處理。以上措施保證了集團(tuán)層面能夠統(tǒng)一管理全球賬戶并實(shí)時了解各賬戶的狀態(tài)。

二是統(tǒng)一支付操作。統(tǒng)一支付操作包括統(tǒng)一支付指令、統(tǒng)一網(wǎng)銀付款、統(tǒng)一付款入賬和統(tǒng)一賬戶對賬，即所有的支付指令由支付工廠發(fā)出，所有由網(wǎng)銀服務(wù)的付款和資金核算由支付工廠統(tǒng)一完成，所有集中管理的資金賬戶由支付工廠完成對賬。目前，中興通訊已逐步集中了海外近百個經(jīng)營機(jī)構(gòu)的支付，通過銀企互聯(lián)等模式，集團(tuán)可以在賬務(wù)系統(tǒng)中開發(fā)付款接口與銀行對接，減少了手工錄入付款可能產(chǎn)生的錯誤。依照支付工廠模式改造支付流程后，執(zhí)行權(quán)、控制權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分離，使中興通訊能夠控制支付環(huán)節(jié)的風(fēng)險；同時，支付工廠建立了企業(yè)和銀行安全通暢的信息交互通道，幫助企業(yè)快速高效地在客戶端通過調(diào)用數(shù)據(jù)接口完成各項(xiàng)指令，資金支付效率大大提升。

（三）建設(shè)戰(zhàn)略財務(wù)團(tuán)隊(duì)，切入經(jīng)營管理循環(huán)，支持公司戰(zhàn)略決策

1.定位戰(zhàn)略財務(wù)，切入經(jīng)營管理循環(huán)

企業(yè)的管理動作從戰(zhàn)略規(guī)劃開始，經(jīng)過業(yè)務(wù)和經(jīng)營規(guī)劃制定其經(jīng)營策略，在企業(yè)經(jīng)營的過程中實(shí)施全面預(yù)算管理、過程管理、績效考核的PDCA管理循環(huán)來考量企業(yè)的經(jīng)營狀況，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和價值提升。中興通訊將戰(zhàn)略財務(wù)的角色定位為集“公司價值創(chuàng)造者”、“戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃參與者”、“預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行管控者”于一身的智慧戰(zhàn)略財務(wù)單元，基于財務(wù)獨(dú)有的全面視角和天然擁有的經(jīng)營全價值鏈大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，切入企業(yè)經(jīng)營管理循環(huán)，發(fā)揮財務(wù)影響力。戰(zhàn)略財務(wù)發(fā)揮參謀部、指揮部、控制部、儀表盤的多種管理職能，覆蓋公司戰(zhàn)略選擇、策劃戰(zhàn)略推進(jìn)與落實(shí)、效果評估等關(guān)鍵動作，實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)略共性”與“財務(wù)個性”的巧妙結(jié)合。

2.確立戰(zhàn)略財務(wù)的組織模式

中興通訊圍繞預(yù)算管理、成本管理、績效管理、收款管理、集團(tuán)稅務(wù)管理、投融資管理和集團(tuán)財資管理七個子職能模塊，確立了以戰(zhàn)略財務(wù)為圓心、通過業(yè)務(wù)財務(wù)輻射各業(yè)務(wù)單元的“集權(quán)-網(wǎng)狀輻射”式組織模式。這一模式通過兩層組織架構(gòu)的布局完成對近端的集中管理和對遠(yuǎn)端的有力滲透。

一級集權(quán)：戰(zhàn)略財務(wù)將七個子職能模塊確立為七大圓心，擁有資源配置與協(xié)調(diào)權(quán)、政策制定權(quán)、業(yè)績考核權(quán)，通過這些權(quán)利的集中，掌握對業(yè)務(wù)單位的財務(wù)控制權(quán)，使得戰(zhàn)略工作能有效觸到遠(yuǎn)端業(yè)務(wù)。

二級輻射：以七大戰(zhàn)略財務(wù)團(tuán)隊(duì)為圓心設(shè)立層級輻射式組織架構(gòu)，使戰(zhàn)略財務(wù)意識滲透到基層業(yè)務(wù)單元。

3.明確戰(zhàn)略財務(wù)的工作內(nèi)容

基于“服務(wù)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃、支持公司戰(zhàn)略發(fā)展決策”的定位，為高層就公司戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施提供有價值的決策支持，中興通訊將財務(wù)的資源調(diào)配權(quán)、政策制定權(quán)以及業(yè)績考核與獎勵權(quán)集中于戰(zhàn)略財務(wù)部門，從而確立了戰(zhàn)略財務(wù)在業(yè)務(wù)單位中的協(xié)調(diào)資源、導(dǎo)向經(jīng)營、推進(jìn)戰(zhàn)略的權(quán)威性，為其對業(yè)務(wù)單位進(jìn)行管控提供了權(quán)利保障。圍繞這一總體職能，分設(shè)了七個子職能模塊：預(yù)算管理、成本管理、績效管理、收款管理、集團(tuán)稅務(wù)管理、投融資管理和集團(tuán)財資管理。各子職能模塊的工作內(nèi)容如下：

• 預(yù)算管理

通過三十年的預(yù)算管理實(shí)踐，中興通訊的預(yù)算管理模式經(jīng)歷了四次歷史沿革，由統(tǒng)收統(tǒng)支的計劃管理階段、合同有效值初級結(jié)算階段，全面預(yù)算管理初級階段，過渡到全面預(yù)算的深化階段。在中興通訊，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)集計劃、控制為一體的全員、全過程的管理活動，預(yù)算系統(tǒng)將財務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)有效融合，預(yù)算管控切入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行事前控制，同時連接并支持著績效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，從而將公司目標(biāo)與部門利益、員工利益有機(jī)結(jié)合起來。預(yù)算管理以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，經(jīng)營目標(biāo)為約束，效率提升為要求從價值鏈維度進(jìn)行預(yù)算編制，解決行政部門設(shè)置的束縛問題；探索實(shí)施“結(jié)算制”等新的預(yù)算模式，以適應(yīng)企業(yè)所處的新經(jīng)營環(huán)境。在預(yù)算管理的過程控制中，執(zhí)行PDCA循環(huán)，從目標(biāo)、實(shí)施、控制到反饋，持續(xù)跟蹤并提升資源的使用效率。

為解決業(yè)績與資源投入的匹配性問題，中興通訊的預(yù)測體系全面覆蓋業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，每周由經(jīng)營體對業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行滾動預(yù)測，通過預(yù)測準(zhǔn)確度跟蹤分析和考評不斷提升預(yù)測能力，并通過預(yù)測實(shí)現(xiàn)面向未來的預(yù)算管理，及時預(yù)警風(fēng)險，調(diào)整資源投放力度和速度。

中興通訊全面預(yù)算管理的特色是重視預(yù)測、面向未來管理，以及結(jié)算制為主的資源投放機(jī)制，根據(jù)經(jīng)營單位的業(yè)績通過公式計算出結(jié)算資源，能及時、迅速、準(zhǔn)確地將資源動態(tài)地配置至效率最高的業(yè)務(wù)單位。而資源結(jié)算制與戰(zhàn)略投資機(jī)制、資源借款機(jī)制、盈余獎勵機(jī)制的相互補(bǔ)充，成為經(jīng)營單位全面預(yù)算落地執(zhí)行的重要工具。

• 成本管理

中興通訊戰(zhàn)略財務(wù)牽頭，建立了全成本的管理體系，具體表現(xiàn)為覆蓋價值鏈各環(huán)節(jié)的成本管理組織和機(jī)制、以及著眼于全成本管理的意識和流程。覆蓋各環(huán)節(jié)的成本管理，包括在各單位設(shè)置成本總監(jiān)，和財務(wù)經(jīng)理相互配合，從財務(wù)和業(yè)務(wù)角度聯(lián)手控制成本。在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的采購成本、制造費(fèi)用、庫存周轉(zhuǎn)管理，工程交付方面的項(xiàng)目四算管理，以及對質(zhì)量投入與質(zhì)量損失進(jìn)行評估的質(zhì)量成本管理。

將全成本控制點(diǎn)植根于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)流程中，分析識別由于各個環(huán)節(jié)在價值鏈所處的位置不同而對全成本的影響，如營銷和研發(fā)環(huán)節(jié)，從商務(wù)方案和產(chǎn)品設(shè)計的角度相互影響，并共同“設(shè)計”了物流及工程售后的成本，因此這兩個環(huán)節(jié)的全成本管理，在簽單前的財務(wù)評估及產(chǎn)品設(shè)計階段的目標(biāo)成本管理階段，就強(qiáng)調(diào)從設(shè)計的角度，“一開始將成本設(shè)計好”，引入物流和售后環(huán)節(jié)，在前端設(shè)計環(huán)節(jié)介入——“把我們的要求告訴設(shè)計方”。

目前，全成本管理體系核心成員包括40余位成本總監(jiān)，和公司財務(wù)團(tuán)隊(duì)一起撬動約700億成本，每年因成本下降節(jié)約的成本達(dá)10余億。

• 績效管理

以績效提升為目標(biāo)，內(nèi)部形成系統(tǒng)的績效管理體系。從行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等多個維度對公司的戰(zhàn)略方向分析，并將戰(zhàn)略意圖落實(shí)到具體的財務(wù)分析體系和指標(biāo)體系，校驗(yàn)經(jīng)營執(zhí)行是否符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及尋求績效提升的方法和空間。在全面參與經(jīng)營管理的同時，以經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，及時對未來業(yè)績情況進(jìn)行預(yù)測，監(jiān)控經(jīng)營過程中的風(fēng)險并進(jìn)行及時預(yù)警。以預(yù)算為過程監(jiān)控主線，及時參與信息收集及分析，協(xié)助業(yè)務(wù)單位業(yè)績推進(jìn)工作，確保業(yè)務(wù)單位經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。

目前，中興通訊的績效管理體系覆蓋了公司各個管理領(lǐng)域，包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、工程售后、人事、財務(wù)、IT等全價值鏈各環(huán)節(jié)，發(fā)揮著推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，過程監(jiān)控預(yù)警，以及實(shí)施結(jié)果評價、績效激勵等全流程的管理作用。

• 集團(tuán)稅務(wù)管理

中興通訊在全球化的進(jìn)程中，逐漸搭建形成集團(tuán)稅務(wù)、海外本地稅務(wù)/中國稅務(wù)、SSC三級稅務(wù)管理架構(gòu)，構(gòu)建及覆蓋中興通訊全球稅務(wù)籌劃、稅務(wù)核算、稅務(wù)申報、稅務(wù)檢查應(yīng)對的全生命周期稅務(wù)管理。

集團(tuán)稅務(wù)籌劃，包括了全球稅務(wù)政策研究、海外常設(shè)機(jī)構(gòu)稅務(wù)籌劃、集團(tuán)盈余管理及轉(zhuǎn)移定價、國家商業(yè)模式研究、全球納稅遵從、全球稅收優(yōu)惠及全球風(fēng)險控制等內(nèi)容；

全球稅務(wù)核算，全部集中至全球財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）處理，建立統(tǒng)一稅務(wù)核算流程，實(shí)現(xiàn)了全球各個分子公司涉稅業(yè)務(wù)的統(tǒng)一核算，提高了納稅核算的規(guī)范性以及納稅遵從；

全球稅務(wù)申報及稅務(wù)檢查應(yīng)對，集團(tuán)財務(wù)、國家財務(wù)經(jīng)理、海外本地財務(wù)、SSC相互協(xié)作的模式，由財務(wù)云提供統(tǒng)一的納稅申報報表及支撐明細(xì)材料、本地財務(wù)納稅申報及檢查應(yīng)對、集團(tuán)財務(wù)和國家財務(wù)統(tǒng)一監(jiān)控。

在全球統(tǒng)一的三級稅務(wù)協(xié)作機(jī)制中，中興通訊通過對組織形式、交易模式、合同管理、盈利方式的統(tǒng)一籌劃與安排，針對稅務(wù)全生命周期管理，對稅務(wù)風(fēng)險動態(tài)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)稅務(wù)合規(guī)風(fēng)險和合規(guī)成本雙降低，以及稅務(wù)現(xiàn)金流與盈利能力的增值。

為了提升稅務(wù)管理效率、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)稅務(wù)集中化管理、逐步進(jìn)行全球稅務(wù)知識積累，中興通訊搭建全球E稅信息共享平臺，積累數(shù)十年的稅務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)、全球稅務(wù)知識，匯編全球稅務(wù)指南，全球共享，成為中興通訊乃至中國企業(yè)走出去的寶貴知識財富。

• 集團(tuán)財資管理

中興通訊的集團(tuán)財資管理以滿足公司當(dāng)前和未來可預(yù)測資金需求為基礎(chǔ)，解決資金收支存在的時間、幣種、金額不匹配的問題，并將持有資金余額合理最小化，合理降低資金成本，在綜合考慮持有成本、機(jī)會成本、管理成本等基礎(chǔ)上尋求最佳現(xiàn)金配置，合理管理債權(quán)債務(wù)融資結(jié)構(gòu)、同時對全球化企業(yè)運(yùn)作中的難點(diǎn)之外匯風(fēng)險進(jìn)行多種手段管控。具體包括營運(yùn)資本管理、籌融資管理、以及外匯風(fēng)險管理三塊業(yè)務(wù)（見圖13）。

營運(yùn)資本效率提升著力于推動應(yīng)收周轉(zhuǎn)效率、庫存周轉(zhuǎn)效率，控制應(yīng)付周期。其中應(yīng)收效率提升有以下幾方面：1）運(yùn)用“加強(qiáng)-評審-推動”三角聯(lián)動模式，建立客戶授信管理系統(tǒng)，合同評審機(jī)制，從前端提升應(yīng)收質(zhì)量、控制貨款風(fēng)險；2）固化財務(wù)年度對賬流程，實(shí)現(xiàn)到期款系統(tǒng)自動催收等。庫存周轉(zhuǎn)效率提升方面通過建立供應(yīng)鏈云平臺，將財務(wù)模塊與業(yè)務(wù)模塊無縫對接，建立全球存貨數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理平臺及風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，實(shí)時監(jiān)控存貨變化，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，并強(qiáng)化獎懲機(jī)制。

籌融資方面，著眼全球融資資源，布局項(xiàng)目融資、主動性貿(mào)易融資、中外銀行借款、股權(quán)債權(quán)融資等多種手段，培育國家或區(qū)域性的融資主體的融資能力，并建立集團(tuán)內(nèi)部的借貸管理機(jī)制，拓展和創(chuàng)新公司互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)融資成本率遠(yuǎn)低于市場水平。

外匯風(fēng)險管理方面，在重大商務(wù)合同簽署時對影響匯兌損益的條款進(jìn)行評審，事前控制風(fēng)險；并對全球各國外匯管制嚴(yán)重的國家進(jìn)行匯路建設(shè)，建立內(nèi)部結(jié)匯制度引導(dǎo)各海外子公司做好外匯頭寸管理，進(jìn)行外匯衍生品保值。

（四）建設(shè)業(yè)務(wù)財務(wù)團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)財務(wù)對于業(yè)務(wù)價值鏈的支撐和服務(wù)

1.明確業(yè)務(wù)財務(wù)的定位

中興通訊的業(yè)務(wù)財務(wù)是財務(wù)部門選派到業(yè)務(wù)單位的財務(wù)代表，擔(dān)任業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色。對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營提供財務(wù)服務(wù)、支持和管理職能。負(fù)責(zé)公司相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略、制度在基層業(yè)務(wù)單位的宣貫落實(shí)，及時反饋經(jīng)營中存在的問題，起到財務(wù)和業(yè)務(wù)的橋梁紐帶作用。業(yè)務(wù)財務(wù)深度參與價值鏈各個環(huán)節(jié)，成為業(yè)務(wù)單元經(jīng)營決策團(tuán)隊(duì)的重要成員，提供全價值鏈業(yè)務(wù)財務(wù)管理，是一種新型的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系。

業(yè)務(wù)財務(wù)利用深入一線的優(yōu)勢，與業(yè)務(wù)單位朝夕相處，共同辦公，相互交流，可以較為及時、全面了解財務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營問題，并能夠提出有針對性的建議供業(yè)務(wù)單位參考，能夠提升財務(wù)在業(yè)務(wù)單位中的權(quán)威和地位。

2.明確業(yè)務(wù)財務(wù)的組織模式

中興通訊業(yè)務(wù)財務(wù)按照所支持的業(yè)務(wù)活動分為五大模塊：產(chǎn)品財務(wù)、研發(fā)項(xiàng)目財務(wù)、供應(yīng)鏈財務(wù)、國家財務(wù)、營銷項(xiàng)目財務(wù)，對公司主價值鏈進(jìn)行全面、深入、細(xì)致的財務(wù)支持。業(yè)務(wù)財務(wù)不就數(shù)字論數(shù)字，而是參與項(xiàng)目的可行性分析、成本目標(biāo)制定、商務(wù)報價支持、資源配置等環(huán)節(jié)，真正做到為決策者創(chuàng)造價值。同時中興通訊形成了以戰(zhàn)略財務(wù)為支點(diǎn)、業(yè)務(wù)財務(wù)為半徑輻射各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)工作架構(gòu)，業(yè)務(wù)財務(wù)的觸角（半徑）越長，對于戰(zhàn)略財務(wù)制定的規(guī)則的貫徹越深入，對戰(zhàn)略財務(wù)的支撐也越強(qiáng)。

中興通訊建立了業(yè)務(wù)財務(wù)的矩陣考核機(jī)制，業(yè)務(wù)財務(wù)由財務(wù)部門和業(yè)務(wù)單位雙向考核。第一，在人員任免方面，財務(wù)部門以財務(wù)專業(yè)技能為主要依據(jù)，具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，業(yè)務(wù)單位對財務(wù)人員的任免有建議權(quán)，對為本單位配備的財務(wù)人員有要求更換的權(quán)利；第二，在考核方面，財務(wù)部門以財務(wù)專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，對業(yè)務(wù)財務(wù)人員的考核占50%權(quán)重，業(yè)務(wù)單位以業(yè)務(wù)財務(wù)在業(yè)務(wù)單位工作的價值，對業(yè)務(wù)財務(wù)人員有50%的考核權(quán)重；第三，在薪酬福利方面，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)財務(wù)發(fā)放的工資、獎金及其他各項(xiàng)福利由財務(wù)部門按照考核結(jié)果最終確定，占50%權(quán)重，業(yè)務(wù)單位向業(yè)務(wù)財務(wù)人員發(fā)放的獎金占50%權(quán)重。矩陣考核的雙向激勵政策有助于業(yè)務(wù)財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)，真正從業(yè)務(wù)單位的角度思考問題，提供符合業(yè)務(wù)單位需求的財務(wù)支持，見圖16。

3.明確業(yè)務(wù)財務(wù)的工作內(nèi)容

業(yè)務(wù)財務(wù)作為業(yè)務(wù)單位的虛擬CFO，一方面需要承接戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算管理、績效管理和成本管控在業(yè)務(wù)單位的實(shí)施落地，另一方面需要深入到項(xiàng)目支撐基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程。

• 預(yù)算、績效、成本承接落地

業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)助經(jīng)營單位進(jìn)行業(yè)績推進(jìn)，收集財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，注重分析關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)和流程，提出改進(jìn)建議。全面解剖經(jīng)營現(xiàn)狀，從采購到庫存，從商務(wù)到工程，全面解剖業(yè)務(wù)經(jīng)營的重點(diǎn)問題。協(xié)助業(yè)務(wù)單位達(dá)成經(jīng)營KPI指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績。依托財務(wù)分析，為產(chǎn)品、生產(chǎn)、物流、工程、商務(wù)提供優(yōu)化方案，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)優(yōu)化。同時，配合集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位經(jīng)營需求，不斷優(yōu)化資源配置，提高資源使用效率。

業(yè)務(wù)財務(wù)深入了解公司的績效管理、預(yù)算管理、成本戰(zhàn)略等財務(wù)政策，通過業(yè)務(wù)財務(wù)對業(yè)務(wù)單位的培訓(xùn)，可以幫助業(yè)務(wù)單位清楚掌握公司的各項(xiàng)財務(wù)政策及其對經(jīng)營業(yè)績的影響，為獲取業(yè)務(wù)單位的信任打下良好的基礎(chǔ)。

• HPPD研發(fā)項(xiàng)目財務(wù)深度介入業(yè)務(wù)基礎(chǔ)流程

HPPD財務(wù)管理：研發(fā)項(xiàng)目財務(wù)管理貫穿項(xiàng)目的全過程，包括研發(fā)費(fèi)用管理、目標(biāo)成本管理和項(xiàng)目財務(wù)評估。

研發(fā)費(fèi)用管理：在總體資源管理原則下，對產(chǎn)品開發(fā)各階段的研發(fā)資源投入進(jìn)行預(yù)算分配、監(jiān)控及分析反饋。目標(biāo)成本管理：結(jié)合產(chǎn)品的目標(biāo)成本，在概念、計劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布各階段進(jìn)行產(chǎn)品成本的跟蹤和管理，確保產(chǎn)品的實(shí)際成本符合目標(biāo)成本的要求。財務(wù)評估：將項(xiàng)目作為一項(xiàng)投資來評估其投資價值，為產(chǎn)品開發(fā)的階段決策提供財務(wù)依據(jù)。

目前，研發(fā)項(xiàng)目財務(wù)管理團(tuán)隊(duì)核心成員數(shù)十人，共支撐公司近千個研發(fā)項(xiàng)目，管控公司系統(tǒng)產(chǎn)品近60億研發(fā)費(fèi)用。

• 營銷項(xiàng)目財務(wù)參與業(yè)務(wù)價值鏈的經(jīng)營活動

營銷項(xiàng)目財務(wù)的核心是項(xiàng)目四算，即以項(xiàng)目為經(jīng)營單元，建立四算數(shù)據(jù)體系，規(guī)范和推動落實(shí)到一線，形成PDCA循環(huán)；以項(xiàng)目為主線參與到各價值鏈環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了營銷項(xiàng)目從銷售立項(xiàng)到交付完成的全過程財務(wù)管理，通過資源管控和平衡，不斷完善對項(xiàng)目的管理成熟度；建立公司和事業(yè)部級項(xiàng)目成本管控機(jī)制，提升項(xiàng)目從售前到售后的成本競爭力。

以中興通訊某市場營銷項(xiàng)目為例，業(yè)務(wù)財務(wù)在最初的市場策劃階段就參與其中，及時獲取項(xiàng)目規(guī)模、產(chǎn)品需求信息。商務(wù)報價階段，通過對該運(yùn)營商歷年項(xiàng)目的硬件成本、工程服務(wù)成本、商務(wù)成本以及物流成本進(jìn)行了梳理，分析出機(jī)型和站型的單位成本，提供給商務(wù)報價團(tuán)隊(duì)，商務(wù)配置人員、工程技術(shù)人員、物流專家根據(jù)財務(wù)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，再分析投標(biāo)項(xiàng)目配置需求并預(yù)測相應(yīng)的成本，作為商務(wù)報價團(tuán)隊(duì)的報價底限，為商務(wù)談判提供了數(shù)據(jù)上的有力支撐。

目前，國家及項(xiàng)目財務(wù)上百人，支撐著公司近百個大型國際營銷項(xiàng)目的運(yùn)作，涉及的項(xiàng)目合同金額上百億人民幣。

（五）建設(shè)專家團(tuán)隊(duì)，提升財務(wù)的專業(yè)化能力

1.明確專家團(tuán)隊(duì)的定位

專家團(tuán)隊(duì)，定位于“項(xiàng)目運(yùn)作的護(hù)航者”、“財務(wù)專業(yè)的探索人”，是中興通訊財務(wù)體系的智囊。專家團(tuán)隊(duì)由戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享服務(wù)三大領(lǐng)域的核心、骨干成員構(gòu)成，專業(yè)范圍涉及全球商業(yè)模式、會計政策、稅務(wù)、匯率、資金等各個領(lǐng)域，致力于擊破項(xiàng)目運(yùn)作中的各類財務(wù)問題，為重點(diǎn)項(xiàng)目或事項(xiàng)保駕護(hù)航。

2.明確專家團(tuán)隊(duì)的組織模式

專家團(tuán)隊(duì)不是一個實(shí)體單位，是一個以“專家池”的形式存在的虛擬組織，所有成員按照專業(yè)進(jìn)行區(qū)分，沒有嚴(yán)格的組織架構(gòu)。專家池沒有人數(shù)限制，一般由戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享服務(wù)根據(jù)員工工作績效、工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行選拔，選拔出的成員還需要經(jīng)過專業(yè)測試、項(xiàng)目培訓(xùn)、專家互評進(jìn)行二次篩選，確保最終進(jìn)入專家池的成員能夠有效應(yīng)對大型項(xiàng)目的專業(yè)化需求，以便后續(xù)能夠迅速應(yīng)對各類項(xiàng)目的專業(yè)化需求。

3.明確專家團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容

（1）傳遞專業(yè)知識，培養(yǎng)后備力量

中興通訊遍布全球的分支機(jī)構(gòu)，帶來了巨大的市場和商機(jī)，同時也給財務(wù)核算、財務(wù)管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。資源收緊、產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，供應(yīng)鏈越來越長，客戶差異化越來越大， 業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不斷提升，語言、文化、價值鏈不斷沖突，如何為全球經(jīng)營戰(zhàn)略提供經(jīng)營決策支持？如何應(yīng)對全球會計政策法規(guī)的要求、全球稅務(wù)遵從的要求？如何做到風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險應(yīng)對？財務(wù)體系迫切需要一批熟悉全球財務(wù)政策法規(guī)、海外商務(wù)模式的財務(wù)專家。

為此財務(wù)大力推行財務(wù)能力提升項(xiàng)目，通過資源管理、學(xué)習(xí)運(yùn)營、重點(diǎn)活動，搭建財務(wù)能力提升整體方案，首先，專家團(tuán)隊(duì)成員作為內(nèi)部講師，為優(yōu)秀員工進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，其次通過專家團(tuán)隊(duì)的研討交流，以及實(shí)際業(yè)務(wù)的實(shí)踐總結(jié)，案例共享，將最佳實(shí)踐進(jìn)行復(fù)制推廣，進(jìn)一步提升財務(wù)的整體能力，最后，推行“專家進(jìn)項(xiàng)目，專家結(jié)對子”的運(yùn)作機(jī)制，為專家指派項(xiàng)目及優(yōu)秀員工，培養(yǎng)各領(lǐng)域的專業(yè)后備力量，通過項(xiàng)目實(shí)踐、課程開發(fā)、以師帶徒多種方式鍛煉優(yōu)秀員工迅速成長為各專業(yè)領(lǐng)域的資深專家。

（2）為戰(zhàn)略財務(wù)政策的制定提供專業(yè)化的意見和建議

戰(zhàn)略財務(wù)站在公司層面，參與公司戰(zhàn)略的制定，控制和管理財務(wù)體系的發(fā)展運(yùn)作，通過集團(tuán)財務(wù)政策的制定，發(fā)揮其牽頭和導(dǎo)向作用。為了確保擬定的集團(tuán)財務(wù)政策能夠更好的適應(yīng)集團(tuán)全球化核算的現(xiàn)狀，作為財務(wù)領(lǐng)域的智囊團(tuán)，專家團(tuán)隊(duì)中的骨干成員憑借其在相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的建樹，給予專業(yè)化的意見和建議，確保集團(tuán)財務(wù)政策符合國內(nèi)、國際的各項(xiàng)財務(wù)法規(guī)和政策。

（3）為財務(wù)核算提供專業(yè)咨詢和指導(dǎo)

海外各經(jīng)營機(jī)構(gòu)所在國家資金管理、外匯管制情況各不相同，對于共享服務(wù)集中資金收付、管控等增添困難。隨著國際金融業(yè)的發(fā)展，金融工具越來越多，國際化的融資手段層出不窮，財務(wù)核算的難度不斷提升。海外各經(jīng)營機(jī)構(gòu)所在國家稅法差異較大，稅費(fèi)計提繳納規(guī)則各不相同，進(jìn)一步為財務(wù)核算帶來極大的挑戰(zhàn)。面對此類問題，共享服務(wù)的專家發(fā)起專家團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部研討，通過流程梳理、業(yè)務(wù)分析確定解決方案，并由共享服務(wù)的專家出具標(biāo)準(zhǔn)化流程方案及作業(yè)方案，對后續(xù)同類業(yè)務(wù)的處理提供依據(jù)，保障財務(wù)核算的準(zhǔn)確性和統(tǒng)一性。

（一）降低了財務(wù)運(yùn)行成本，提高了業(yè)務(wù)處理效率

中興通訊通過全球財務(wù)共享實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，在人員不變的前提下，業(yè)務(wù)處理量和成本大大降低。從2005年中興通訊成立財務(wù)共享以來，核算業(yè)務(wù)的服務(wù)對象從1家增長為110家，資金業(yè)務(wù)的服務(wù)對象從0增長至100家，業(yè)務(wù)范圍從1類擴(kuò)展為5類，處理單據(jù)量從13萬單上升為120萬單，在業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)量不斷增長的情況下，借助財務(wù)共享這一管理模式，處理成本從15元/單降低至6.5元/單。

同時，中興通訊借助信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)無紙化辦公，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可通過電腦、移動終端隨時完成業(yè)務(wù)簽批，大量核算操作通過系統(tǒng)自動完成，報表出具時效由6個工作日縮短為3個工作日；審批時效由10天減少為5天；審核時效由5天提升至3天，處理效率大幅提升。

（二）提升了財務(wù)管理水平，對業(yè)務(wù)價值鏈、戰(zhàn)略決策的支持明顯增強(qiáng)

在財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，中興通訊搭建了全球財務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)職能的專業(yè)化分工。財務(wù)人員解放了自己，可以專門釋放一部分人力聚焦于管理會計方向，深入布局到全公司的全業(yè)務(wù)毛細(xì)血管，更加了解業(yè)務(wù)、貼近業(yè)務(wù)。比如通過戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)的配置，在公司層、事業(yè)部層、國家/產(chǎn)品層、項(xiàng)目層建立起基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺的多層次的財務(wù)分析體系，可以抽絲剝繭，快速在逐層的分析中迅速識別問題，進(jìn)而提出管理決策建議。同時財務(wù)人員在了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，分析預(yù)測等有了業(yè)務(wù)支撐，提出的解決方案更具有可行性，在業(yè)務(wù)單位擁有越來越多的話語權(quán)，切實(shí)做到對經(jīng)營決策的有力支撐。

財務(wù)管理的流程設(shè)計以業(yè)務(wù)全流程為依據(jù)，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，形成 “戰(zhàn)略規(guī)劃-業(yè)務(wù)規(guī)劃-經(jīng)營規(guī)劃-預(yù)算管理-過程管理-績效考核-激勵”的管理循環(huán)，不斷作用于中興通訊的管理過程。同時，中興通訊建立了完整的財務(wù)管理機(jī)制，包含目標(biāo)、組織、標(biāo)準(zhǔn)、驅(qū)動力、數(shù)據(jù)、舉措六個要素，保證了財務(wù)管理能夠落到實(shí)處，并且獲得了良好的管理效果。

依托財務(wù)共享中心的大數(shù)據(jù)信息，提煉加工并分析業(yè)務(wù)發(fā)生的規(guī)律和偏好，進(jìn)而提出有建設(shè)性的管理舉措。比如分析員工入住酒店的位置，為公司尋找協(xié)議酒店有效定位；分析電話會議的組建時間，可以為專線開辟時間提供依據(jù)。數(shù)據(jù)集中后通過剝離透視分析，能夠很好地使用這些數(shù)據(jù)，用于管理改進(jìn)。

（三）形成了全球財務(wù)管理的有效模式，支持了企業(yè)的國際化發(fā)展

中興通訊通過全球財務(wù)共享的建設(shè)，堅持了全球五個統(tǒng)一：統(tǒng)一會計政策，統(tǒng)一會計科目，統(tǒng)一會計流程，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)，完成了對80余個國家的會計準(zhǔn)則進(jìn)行調(diào)研和評估，從準(zhǔn)則-政策-規(guī)范-操作四個層面的深度剖析，追溯分支機(jī)構(gòu)核算方法的適用依據(jù)，使整個集團(tuán)的政策適度統(tǒng)一。在統(tǒng)一的會計政策的基礎(chǔ)上，將全球所有分子公司使用的會計科目予以統(tǒng)一，每個分子公司合并、刪除、調(diào)整的會計科目占比為60%，據(jù)此保證核算數(shù)據(jù)從誕生之初就成為一個標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的粒子，能夠輕松地和其他數(shù)據(jù)粒子對接、組合、整合，大大減少了數(shù)據(jù)加工過程中的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)假設(shè)，使報告和決策支持在數(shù)據(jù)層面得以裨益。在全球五個統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，中興通訊集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了對分布在全球160個國家和地區(qū)的分子公司的統(tǒng)一管控，集團(tuán)規(guī)范化管理水平得到很大的提升。

同時，在戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享和專家團(tuán)隊(duì)四位一體的全球財務(wù)管理體系下，從每一個團(tuán)隊(duì)來看，這種專業(yè)領(lǐng)域的劃分使財務(wù)人員更加精通自身領(lǐng)域，易于對本領(lǐng)域業(yè)務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，并對經(jīng)驗(yàn)予以總結(jié)沉淀，形成了知識體系；從四個團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)同來看，形成了數(shù)據(jù)-信息-知識-智慧不斷轉(zhuǎn)化的良性循環(huán)。其中，財務(wù)共享服務(wù)中心提供數(shù)據(jù)；業(yè)務(wù)財務(wù)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息，在合適的時間提供給合適的人，對其決策產(chǎn)生影響；戰(zhàn)略財務(wù)和專家團(tuán)隊(duì)將多個信息歸納總結(jié)出通用的規(guī)則，形成知識體系；中興通訊將多個知識點(diǎn)整合在一起成為企業(yè)的智慧。專業(yè)化的財務(wù)架構(gòu)使得中興通訊能夠以財務(wù)人員占比1.1%的水平，支持了中興通訊的國際化發(fā)展。

作為最早一批“走出去”的中國企業(yè)，中興通訊積極致力于財務(wù)共享、管理會計等領(lǐng)域的研究和實(shí)踐，完成了對于全球財務(wù)知識的積累，輸出了《中興通訊海外CFO教材》、《中興通訊全球財務(wù)共享手冊》和《中興通訊管理體系研究》等一系列文檔庫，并不斷持續(xù)更新。同時，中興通訊也致力于在自身全球共享服務(wù)中心成功運(yùn)營的基礎(chǔ)上，向其他企業(yè)分享成功經(jīng)驗(yàn)。中興通訊多次接待財政部、國資委的參觀，承辦財政部、國資委舉辦的財務(wù)共享服務(wù)討論會、財務(wù)信息化交流會。截止2015年8月，中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心完成了包括中國廣東核電集團(tuán)、萬科集團(tuán)、金蝶集團(tuán)20余家企業(yè)的咨詢方案，百余家企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)；出版了《財務(wù)共享服務(wù)》、《財務(wù)共享服務(wù)案例集》、《財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告》三本專著,共發(fā)表相關(guān)學(xué)術(shù)論文30余篇。中興通訊基于財務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了財務(wù)轉(zhuǎn)型，為中國大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了可以借鑒和參考的思路。

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