(營銷奇葩說互動論壇第4期-CMO訓練營專場合影)

 

劉奚源：CMO叫什么不重要，營銷整合只能CMO做。

1、好的CMO能夠做出溢價

一個好的CMO能夠為這個公司的產(chǎn)品品牌能夠做出溢價，這是CMO最重要的職能。比如很多人說現(xiàn)在的筆記本只有蘋果電腦、聯(lián)想電腦，Thinkpad電腦和其他電腦。這就是我們團隊最大的價值。

在經(jīng)濟供小于求時，不用談所謂的品牌價值、溢價，只要溝通到位就好，你買我就OK了。當經(jīng)濟發(fā)展供大于求時，大家談的更多是價值，大家也開始做品牌，在這個過程中CMO起到的唯一的價值是“溝通”的價值，目的就是為了說服別人同意你的想法，去買你的產(chǎn)品。

以前沒有大數(shù)據(jù)，我們用的傳統(tǒng)方式進行溝通，升級也就是跟用戶價值觀這進行連接，提升品牌的溢價。

現(xiàn)在，技術改變了CMO的溝通的方式，這種溝通的方式又帶來了可能會產(chǎn)生CGO這樣的角色。所以我覺得它本質(zhì)沒有發(fā)生變化，過幾天可能還有一個新的CXO出來，但是核心的本質(zhì)不要忘了，CMO更多的還是做溝通這件事情，本質(zhì)不會變，但是會隨著經(jīng)濟、技術的發(fā)展，我們溝通的手段和溝通的技巧會發(fā)生變化，這是我的理解。

 

 

我15年在聯(lián)想，一直沒有換公司，對我來講，最重要的是學習能力，要能夠嗅到在這個市場上最新鮮的變化，就像大學時為什么有的人你沒看到他特別努力，也能學的很好，有些人確實非?？炭?，談到總是找不到竅門，做品牌也是一樣的。

我記得我剛進聯(lián)想的時候，負責PR，負責廣告，負責活動，負責一個業(yè)務線。那個時候跟奧美在一塊溝通，大家想那只是一個最簡單的溝通，我們想著溝通是說我們有聯(lián)系方式，溝通到我們需要的客戶就好。

后來開始出現(xiàn)了網(wǎng)絡廣告，開始做各種的分析，后來出了電商，今天又出了各種各樣的大家看到的大數(shù)據(jù)的平臺。所有的這些東西，都是在這個進程當中隨著這個技術發(fā)展而不斷發(fā)展的。

我負責Thinkpad品牌、PR、廣告，還有一個專門的粉絲管理，官方商城的管理，這是最主要幾塊的功能和任務。還有剛才談到的數(shù)據(jù)的分析，我們也是有的，包括我們有自己的商城來分析我們所有投放最后的結(jié)果，對應我們未來投放精準性。

還有我的終端平臺，包括我們所有線下的店面，線上的店面，所有這些組織跟以前不一樣，需要是把所有這些點串起來。

我們現(xiàn)在Thinkpad這些死忠粉，每天有十萬真實的用戶在跟我們做交流，所有的這些人在我們平臺上都會有專門經(jīng)理跟他們對接，你說我是懂產(chǎn)品嗎?我可能懂，但是我沒有產(chǎn)品經(jīng)理那么懂，沒有研發(fā)那么懂，但是我創(chuàng)造的是一個平臺，我可以讓他們過來讓他們聊。這個動作已經(jīng)幫助我們把用戶真實的反饋跟我們后臺進行這樣一個對接。

并不是說一定要CGO才能管理這個事情，而是CMO你有這個意識，把你所利用的資源很好的整合起來。

聯(lián)想之前是B2B的公司，那做B2C怎么辦?Think在自己商城上賣自己的產(chǎn)品，一年要打通十幾個部門把這件事情完成，那你覺得誰來牽頭做這件事情?你會發(fā)現(xiàn)是品牌在做這件事情。我們現(xiàn)在可以B2C的去做生意，我們可以跟客戶定制化我們的產(chǎn)品，但是這個我們從來沒叫CGO，或者是什么名字。但實際上這件事情已經(jīng)實現(xiàn)了。

我們回歸到溝通的本質(zhì)，我們今天用戶到底變化什么了?媒介到底變成什么了?我們?nèi)绾伟延脩舻淖兓兔浇榈淖饔米龃?，同時把用戶的聲音很好的傳導到后端，把整個鏈條符合用戶的最佳體驗，我覺得這是我們最應該做的事情。至于它叫什么，我覺得真的不重要。

應該有這樣一個人把所有資源整合起來，不是管理，而是整合，把不同體系的人串成一條線，實現(xiàn)對用戶的價值，不能讓CGO來做。CMO是最接近市場，是最了解客戶的，所有的信息他是了解的最早的，最敏銳的，所以他應該做這件事情。

二、方園園：CMO會被CCO(首席客戶官)所取代

 

1、 CMO會被CCO(首席客戶官)所取代

要從老板的角度去想想CMO這個角色應該做什么?為什么可口可樂一些品牌在考慮，或者已經(jīng)取消了這個職位，很多企業(yè)的消費者的分層，細分方式都變了，這種方式的變化，意味著原來的CMO你所承擔的職責發(fā)生變化，那么CMO這個角色只看議價，只看品牌是不行的，要對結(jié)果負責，這就意味著要變化。

其實不管CMO未來叫什么，核心是回到了消費者，真正回歸到一個以人為核心，以消費者為核心，不管是社群也好，我們想這種社群是從傳播到渠道，甚至對產(chǎn)品的改進、研發(fā)都可以提供輸入。

像游戲、電商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這三個行業(yè)，走的比較靠前，他們的市場部就是渠道，它的所有投放是要看效果的，它對品牌溢價不是特別關注，比如說手游，它生命周期很短，他們也很少做品牌和市場溢價。

另外，2B的企業(yè)也一樣，他們有一類是2B2C， 2B的企業(yè)的決策者也是人，影響這些人的媒介渠道被影響的，或者說品牌影響到的方式也在發(fā)生變化。所以以人為核心這個不分2B還是2C。

互聯(lián)網(wǎng)公司也是，有的品牌可能做的很好，比如快滴品牌已經(jīng)很大了，怎么溢價?兩家很快就合并了，兩三年，這個行業(yè)都已經(jīng)變掉了，所以有時候你根本沒法做品牌?

 

方園園：CGO其實應該CEO自己去搞定事情，否則CEO負責什么呢?

CMO變成CGO或CMO，是主動被動的區(qū)別，官僚非官僚的區(qū)別，也是對企業(yè)增長意識上，基因上的區(qū)別。

說真的，CGO是非常結(jié)果導向，我個人認為CGO其實應該CEO自己去搞定事情，否則CEO負責什么呢?

機會總是留給有準備或者主動的人，你知道趨勢是這樣，只有抓住未來趨勢的人，他可以獲得早期的紅利。

3、 困難的才值得挑戰(zhàn)

如果每天你都在焦慮，覺得自己的進步?jīng)]有的話，你最后其實終究是不焦慮的，就像在座的各位，都是攻擊型的。所以你反而會不焦慮，我想送給大家一句話：

困難的才值得挑戰(zhàn)，聰明的人或者說對自己有追求的人，他愿意做更困難一點事情，這樣才值得我們做，否則太簡單了沒什么意思。

前段時間我看傅盛的文章，他說了一句話，企業(yè)最大的區(qū)別是在于認知的區(qū)別。我們相信無論你是決策，還是轉(zhuǎn)變角色和身份，其實是你能不能跨出已有，不管是職責還是什么，你跨出已有的認知，能認知一些新的東西保持一個空杯心態(tài)，這是對從事這個領域這個人很重要的事情。

其實CMO整體還是焦慮的。

三、梁洪軍：中國沒有CMO變成CGO的基因

 

 

1、在中國找不到能作CGO的人

一個企業(yè)最難的是什么?最難的就是人，就是人才的問題。如果你把CMO這個角色變成CGO，我認為這個太難了對企業(yè)來說。你看公關、營銷、傳播、市場都要一個人去干，現(xiàn)在信息量這么大，即使天天晚上3、4點看書，真是學不過來。

如果說你把CMO取消掉，用CGO去做，除非像可口可樂這樣大的企業(yè)玩得起，像小公司你怎么去請這個人?你請不起啊。

特別超大型企業(yè)可以考慮把CMO變成CGO這個事，但是中小型企業(yè)，尤其像五千萬到20個億這種中小型企業(yè)用考慮CGO角色，因為你找不到人，只有老大才能做這個決策。

實際上未來企業(yè)把CMO變成CGO，我認為最大難題不是在于能不能干?是你找不著這個人。而且把這些職能放到一個人身上風險是很大的，我們不像美國有契約精神。

以中國人的文化屬性來說，如果能做CGO這個角色，絕對不會打工了。對，他就是CEO了，你想想如果有本事自己不創(chuàng)業(yè)，給別人打工干什么?

 

老梁：如何CMO能做CGO這個角色，還給別人打工干什么?

2、CMO和CGO它倆最大的區(qū)別

他們的基因不一樣，這個基因是什么呢?CMO它是一門藝術，如果你的情商不夠，你也能統(tǒng)籌，但是你沒有藝術是不行的，情商不夠是做不了CMO的。

但是營銷和銷售又是不一樣的，CMO在經(jīng)營什么?要求別人跟我互動、交互，人家買了你的筆記本，還得跟著你互動，免費的，憑什么啊。就是他們有他們的手段在里面，最主要的還是研究人。不是每個人都適合做CMO的，但是只要你有知識，有文化，愿意學習，他有可能能做CGO。

所以我認為CMO被CGO取締，從戰(zhàn)略上來說不應該。但是為什么可口可樂會有這個動作?因為它的市場份額已經(jīng)滿了，他要考慮的不是我再做市場的事，他考慮的是我未來還有什么增值的?

中國沒有CGO取代CMO這個基因。連非洲的農(nóng)村都有可口可樂，還怎么發(fā)展?它已經(jīng)到頭了，所以它只能在增長過程當中思考，它取代CMO是沒有問題的。

比如說小米，黎萬強走了以后小米怎么樣了?包括凡客誠品，吳聲走后怎么樣了?大家很清楚，這是基因問題，中國這種企業(yè)還沒有取締CMO的基因，所以不用考慮這個問題。

3、CMO欠缺在組織和戰(zhàn)略能力

更多CMO欠缺在哪?就是欠缺在組織體系，CMO不懂組織，這是很可怕的一件事，因為你的所有用戶集合到一起，你跟它產(chǎn)生互動也好，交互也好，這是組織化管理。但是如果CMO不懂組織化管理，只能被CGO取締，因為CGO包含組織化管理。

如果CMO不懂組織就特別可怕，現(xiàn)在都玩微信，微信五千人朋友圈，你怎么傳播?微博還好一點，有一段時間你發(fā)現(xiàn)傳播你發(fā)出去之后，一下就沒有了，你怎么傳播?你看樂視和愛奇藝我非?？春眠@兩個，你會發(fā)現(xiàn)我們每天除了最多上微信之外，最多還上什么?就是樂視、愛奇藝，看電影。他們占領流量入口了，這就是一個傳播的流量入口。我認為CMO應該更多的在往組織上管理扎一下。

四、陸欣悅：CMO知識要非常全面

 

陸欣悅：CMO要學會平行邏輯。

CMO是職業(yè)經(jīng)理人，就是職業(yè)、經(jīng)理和人，所以職業(yè)就是你的專業(yè)和技能，經(jīng)理是經(jīng)營和管理，人就是你有素質(zhì)有品格的一個管理型的人才，所以他們的區(qū)別只在第一個，職業(yè)方面有共性差異，這個差異是由市場調(diào)節(jié)的。

1、中國的情況跟海外不一樣

中國自古就是農(nóng)業(yè)文明，它是中央集權(quán)自給自足，消費者人群所在的社會基礎決定了你用什么方式。像最早的荷蘭他們是農(nóng)業(yè)文明，但是他們地比較少，不能自給自足。他們當時是必須要從商，以物易物，這就是兩個特別不同的模式。

為什么中國就是集權(quán)制，在美國也好，包括自古的歐洲，那塊國王的權(quán)力沒有那么大，就是因為土壤不一樣，品牌不一樣。所以可口可樂也罷，換成一個豪華品牌，你突然給他做銷量，比如愛馬仕的包包和國內(nèi)的包包，它更多的價值在品牌品牌溢價上，我想補充的是這點，你要考慮你的消費者是什么?你所在的土壤是什么?你來選擇你到底用什么樣的方式方法完成你的手段。

所以CMO大家想想十年前肯定沒有CRM，它的隨著變化不斷增加，它的模塊在增加，所以我是覺得他職能在增加，功能性一點一點在迭代。

 

2、CMO要學會平行邏輯

我去年十一月份去以色列學會了平行邏輯，以色列人永遠腦海中有兩個觀點，還不會亂，會很清晰，但是人一定要自己經(jīng)常PK。我說說我為什么又要改變觀點，我一直在思考，各方都有理，要沒理都辨不下去了。

無論是CMO、CGO都要學習品牌、消費者洞察、傳播、危機公關、數(shù)字營銷，我建議大家一定要學人工智能和大數(shù)據(jù)，我前段時間在看《數(shù)學之美》非常震驚，所有未來的發(fā)展，你知道你可以不做，但是你大概能知道什么樣的人去幫你，這是也技能。

領導力、心理學，尤其經(jīng)濟學CMO都要去了解。還有你個人的品格和素質(zhì)的提升，你把職業(yè)、經(jīng)理、人，以及相關所有內(nèi)容全涵蓋了，你自然就進步了，無論是CMO還是CGO，這是一個CEO的品格。

五、班麗嬋：CMO必須轉(zhuǎn)型為進攻型CMO

 

班麗嬋：保守型CMO可能未來會很難過。

1、CMO的價值是由老板說了算

數(shù)字化時代的發(fā)展，CEO要想看到CMO的價值是不是真的能用數(shù)字化這個標準來衡量?這個問題我覺得可能在未來的十年能解決，但是在現(xiàn)在是無法解決的。這個問題其實就是說品牌是否能被量化?這個問題一直討論了十多年，到底你做個品牌是為了銷量還是為了品牌?當然作為CMO，尤其是創(chuàng)業(yè)公司的CMO，他認為一定是銷量拉動我的用戶。但是我要告訴你，大公司，很多時候CMO是沒有辦法增加銷量的。

我舉個例子，前段時間，有人跟我說，北汽贊助了《朗讀者》，但據(jù)了解北汽新能源車銷量下滑了。我認為他們贊助這個是對的，因為現(xiàn)在《朗讀者》這個節(jié)目在國內(nèi)是很火的一個央視的節(jié)目。

我認為現(xiàn)在CMO的價值其實衡量的標準是CEO，我認為還是CEO。

2、CMO必須成為進攻型人才

前段時間也是聯(lián)想出來創(chuàng)業(yè)的一個CEO，他現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)是一個O2O生鮮平臺，他想找CMO，特別著急，找我好幾回，說我要找CMO，必須要快。我就立馬給他找了幾個候選人，候選人說我去不了，找了十個人，十個人的答復是一樣的，這個公司我去不了。我說為什么去不了?他們統(tǒng)一給我的解釋說，我覺得我沒有辦法拉動他們的銷量。

創(chuàng)業(yè)公司CMO必須要成為首席增長CGO，這是無須質(zhì)疑的，沒有第二條路。

CMO在一個公司的生命周期三年，尤其是空降的。因為這個三年有很多變化，比如老板變了，戰(zhàn)略變了，你市場策略也變了，你自身不適應了。所以你想想，如果你要成為一個CMO，你要在一個公司待上十年或者五年，你認為你有這么大的這樣的情商，這樣的智商在這個公司待這么長時間嗎?

CMO沒有這個復合性的技能，你很難在一個公司混很長時間，所以他必須要轉(zhuǎn)CGO，這是沒有辦法的，你想轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，不想轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)。

進攻型的CMO基本上在座的90%以上的都是，因為他不斷去聽課，追前沿的趨勢，追人工智能和大數(shù)據(jù)，他一定要去找這個趨勢，參加活動就是一個特別好的方法。

 

2、保守型CMO最大的困境是什么?

我在辦這個CMO訓練營這一年多的時間里面，有個特別深的感觸，我把CMO分成兩類人，一類是進攻型，一類是保守型。

保守型的現(xiàn)在最大的困境是什么?傳統(tǒng)保守型的CMO在面對新的雇主的時候，沒有辦法說我怎么給雇主帶來銷量的增長?我看到的可能有一半以上的CMO，現(xiàn)在處于這樣的一個困境，自己想轉(zhuǎn)型，但是雇主沒有這樣的一個機會給你。為什么?因為你沒有體力了，你跑不過90后、80后的人了，讓你做一個潮品牌你怎么做呢?你在一個固化的環(huán)境當中，人家沒有機會給你成長了。

而有很多進攻型的CMO，比如說像劉奚源這種，真的能帶領這個團隊攻城掠地，不斷的去占領市場，學習能力還是特別重要的，所以你是不是反思一下自己，到底是一個進攻型的人還是保守型的人?

CMO訓練營現(xiàn)在已經(jīng)是國內(nèi)最大的小平臺了，我們在趨勢上抓的還是蠻好的，比如上個月我們會做微商，請微商的人來講，比如今日頭條火了，我們找今日頭條、知乎怎么做營銷?還有CMO怎么打造個人形象，包括新零售我們怎么樣去面對它的挑戰(zhàn)。我希望大家加入CMO訓練營，成為一個不落伍的進攻型的CMO。

其實，最后大家拼的就是熱愛和你的價值觀，跟年齡沒有太大關系，它跟你熱愛你的工作，你的價值觀是什么有很大有關系?你是不是一個分享型的人?你是不是要變革?這是有很大的關系的，我希望大家從內(nèi)心尋找動力，參加CMO訓練營，找到志同道合的人。

觀眾發(fā)言：

勞維維易簡傳媒：中國的CMO沒時間思考

 

我服務很多CMO，其實在很多企業(yè)CMO來講實際是個坑，大家都在應付各種問題，其實很多他沒有時間去思考。

另外，品牌實際上是個團隊作戰(zhàn)，并不是你CMO一個人怎么樣，一個企業(yè)里面中間是有斷層的，比如我這個人很強，你招的人和你培養(yǎng)的人基本上是你能力的一半，今天CMO要懂很多很多東西。對于他來講，他愿意做這樣的事情，因為CMO在中國企業(yè)里面成長是非?？斓?，很多人都從CMO成長為CGO，實際上他很難招到這樣一個團隊來去服務他，他的培養(yǎng)，包括企業(yè)的發(fā)展文化。所以我們現(xiàn)在看到很多的CMO，大家去找一個企業(yè)看工作，其實職位先放一邊，先問你有沒有錢，因為你有錢我無論做品牌還是什么，才能有銷量。

所以我特別希望CMO他會成長為對生意來講特別有價值的人，因為CMO他懂的東西還是非常綜合的，在中國社會我覺得近三、四年，以中國這樣的發(fā)展速度，包括大家來PK，目前來看可能這個挑戰(zhàn)，接受這樣一個職位還是挺難的。

亞馬遜郭梵：一定要變革

我非常堅定的認為一定要去變革，CMO有兩個版本，一個叫現(xiàn)實版，一個叫趨勢版，現(xiàn)實版是我們現(xiàn)在說可能不適合改良，但是并不是不愿意改良。然后趨勢版是一定要改，會改，這里有基因的問題，有人員素質(zhì)的問題等等。

其實所有的問題就是當你沒有意識到它是問題的時候，你根本無法改變，但當你意識到它有問題，大家都已經(jīng)開始非常主動的去學習，去改變。

現(xiàn)實版很殘酷，每個人都用各自的能力去補足行業(yè)的或者企業(yè)的短板，但是如果說真的能夠去倡導一個趨勢，然后這個趨勢且讓所有的個人能夠解放出來，解脫出來，會是一個更美好的一個未來。

何建偉：不要為了追熱點去設CGO

 

國外知名公司2016年做了一個調(diào)查報告，訪談了美國幾乎所有大型的快銷品公司，就是大眾消費品公司的CGO的職位，他們發(fā)現(xiàn)這些CGO有七項職務有5項是與品牌密切相關的有兩項，一個是營銷、一個是市場，CGO更多以品牌的角度進行企業(yè)增長，為什么出現(xiàn)這樣的情況呢?我們看一下可口可樂公司為什么把CMO去掉，用CGO代替。

可口可樂品牌有400多個，但是它2016年的營銷額是在下降的，它的利潤是在下降的，說明什么?說明它的增長空間遇到了問題，他們必須進行突破。

1、互聯(lián)網(wǎng)公司天生就有CGO增長基因

增長黑客的概念是在2010年提出來的，互聯(lián)網(wǎng)公司提出來的，F(xiàn)acebook有一個增長團隊和一個變現(xiàn)團隊，他們本身沒有所謂的CGO這個概念，因為CGO更多根據(jù)數(shù)據(jù)來研究用戶的消費傾向，然后去做一系列的資源優(yōu)化、戰(zhàn)略配置增加一系列事情。

互聯(lián)網(wǎng)公司天生就有增長基因，它不需要設置這樣的CGO的概念，這樣的職位，因為它本身就有團隊在做這樣的事情。這種大眾消費者他們最初不知道產(chǎn)品是賣給誰的?也不知道用戶用的產(chǎn)品是什么樣的?他一片茫然。

但是到了移動互聯(lián)網(wǎng)，到了大數(shù)據(jù)時代，他們增長面臨了困境，說白了，因為現(xiàn)在人多，新興的消費品他不需要品牌，主要是針對某一個亞文化群體會快速爆發(fā)性增長，比如說三只松鼠這種企業(yè)。

這種方式導致原有的快銷品牌他們的增長遇到問題，并且他們原先的渠道是單一的，包括400多個品牌，你記住哪一個了?因為他們走的渠道是同一個渠道，因為這種大眾消費者的公司本身的限制，所以在這個時代下它是需要和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合?和大數(shù)據(jù)結(jié)合?提出了CGO這樣的概念，同時公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2、CGO是下一任的CEO

并不是所有的公司都需要設置CGO這樣的職位，包括聯(lián)想，聯(lián)想原先是一個傳統(tǒng)IT的公司，他設置CGO是OK的，如果純粹本身就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，設置這個也沒什么意義，你只是為了追捧市場上的一個熱點而已。

有些人可能會為了改個名頭，但是你知道中國的文化是比較混亂的，不像國外，國外很多是基于契約精神，他們對這個認定是非常嚴格的。而國內(nèi)你可以隨便改，你改了不一定你就是。

所以我跟大家分享這方面的東西就是說CGO是誰來做?不是說一定是由CMO做，當然CMO也可以來做。但是國外的報告有個結(jié)論，CGO是下一任的CEO。

CGO有很多支撐的部門，比如CIO，信息官、創(chuàng)新官，還有其他的部門，但是它有些合作的部門，比如CHO、CTO。這個職位它的改動關系非常重要，并不是說他自己要懂所有的一切，而是他能不能和相關的部門很好的溝通，利用這些部門相關的信息，挖掘出新的增長點，因為增長包含用戶的增長，利潤的增長，還有其他方面的增長，它不是單單的一個數(shù)據(jù)。

論壇主持人：雪領新媒體創(chuàng)始人&CEO宋社長

 

宋社長：CMO們很焦慮。

活動支持：

主辦：雪領新媒體、CMO訓練營

合作單位： 聯(lián)想集團、博圣云峰、鳳皇社、樂視控股

合作媒體：界面、百家號

欄目介紹

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