美國(guó)曾有研究機(jī)構(gòu)通過長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)：68%的企業(yè)管理者認(rèn)為：由于企業(yè)在員工培訓(xùn)方面缺乏重視，導(dǎo)致員工技能水平普遍較低的現(xiàn)狀，是破壞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要原因;同時(shí)有過半的企業(yè)管理者進(jìn)一步認(rèn)為：通過有效的員工培訓(xùn)，明顯控制了企業(yè)的用人成本、增加了企業(yè)營(yíng)收。

在我國(guó)各行各業(yè)經(jīng)濟(jì)遍地開花的當(dāng)前，伴隨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和迅猛的技術(shù)變革，整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的容錯(cuò)率下降了許多，企業(yè)管理者哪怕有一步行差踏錯(cuò)了，都可能面臨“出局”的下場(chǎng)。這就意味著，提高生產(chǎn)率水平對(duì)當(dāng)前的企業(yè)而言勢(shì)在必行，而作為提升生產(chǎn)率的必要措施，“企業(yè)培訓(xùn)”的重要性也正在越來越受到重視，許多企業(yè)在培訓(xùn)上的投資動(dòng)向也是水漲船高。

盡管企業(yè)管理者對(duì)于培訓(xùn)的意識(shí)已經(jīng)被喚醒，且越來越清晰，但不可否認(rèn)的事實(shí)是：當(dāng)前我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀，存在的問題仍然有不少。其中最典型的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，便是缺乏正確的培訓(xùn)理念。雖然企業(yè)培訓(xùn)的好處多多，但由于培訓(xùn)的結(jié)果并不能直接反映在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升上，可以說培訓(xùn)的好處是一個(gè)“細(xì)水長(zhǎng)流”的過程，需要一定的時(shí)間才能展現(xiàn)出培訓(xùn)的積極作用。因此，部分企業(yè)管理者便對(duì)員工培訓(xùn)產(chǎn)生了輕視心理，不能從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看待培訓(xùn)——這種片面強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)的心態(tài)，使得在許多企業(yè)內(nèi)部的員工培訓(xùn)缺乏長(zhǎng)期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持，往往流于形式。

除此之外，即使有許多企業(yè)管理者正確認(rèn)識(shí)到了員工培訓(xùn)的積極意義，但卻缺乏系統(tǒng)的、分層次的培訓(xùn)體系。身為管理者必須認(rèn)識(shí)到：企業(yè)培訓(xùn)管理并非易事，在企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的不同層次、對(duì)擁有不同技能、知識(shí)和能力員工，培訓(xùn)管理都存在不同的要求，不能一概而論。從實(shí)踐方面來看，許多企業(yè)在培訓(xùn)過程中總是簡(jiǎn)單地對(duì)員工灌輸知識(shí)、“洗腦”活動(dòng)，并未對(duì)員工缺少的知識(shí)技能，也就是“短板”進(jìn)行對(duì)癥下藥，造成培訓(xùn)缺乏針對(duì)性、流于形式。正因?yàn)槿绱?，要想系統(tǒng)、全面地開展企業(yè)培訓(xùn)，企業(yè)管理者就必須滿足不同階段、不同層次員工的需求，以確保在培訓(xùn)上的投入能最大程度地提高個(gè)人與組織的績(jī)效，同時(shí)避免不必要的資源浪費(fèi)。“木桶理論”表明，一個(gè)企業(yè)好比一個(gè)木桶，企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)力往往不是取決于某幾個(gè)員工的超群和突出，而是取決是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)——也就是“短板定勝負(fù)”。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)這一點(diǎn)恐怕還不明顯，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會(huì)表現(xiàn)得越來越突出。如果組成木桶的木板長(zhǎng)短不一，那么要增大木桶的容量，要么是加長(zhǎng)每一塊木板;要么只加長(zhǎng)最短的木板——很顯然，第二種方法相比第一種，要經(jīng)濟(jì)、簡(jiǎn)單得多。企業(yè)培訓(xùn)的主要目的，就是找出那根“最短的木板”并將其修復(fù)，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行能力。

有不少企業(yè)的員工培訓(xùn)工作，并不考慮員工實(shí)際水平的參差不齊，其培訓(xùn)過程就像是學(xué)校上課一樣，要求死板的模式、采取僵硬的進(jìn)度——而這種培訓(xùn)方法，事實(shí)上是上述的第一種方法，它大大增加了培訓(xùn)投資，卻很難達(dá)到理想的效果，因?yàn)檫@種缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)，并不能解決全部員工存在的問題，對(duì)大部分人而言甚至?xí)碡?fù)擔(dān)。

甚至還有一些企業(yè)，將培訓(xùn)視為某種“福利”，以獎(jiǎng)勵(lì)的形式呈現(xiàn)給精英員工——這種“獎(jiǎng)賞強(qiáng)者、忽視弱者”的方法，顯然與“木桶理論”背道而馳，企業(yè)整體實(shí)力怎么可能提高?

根據(jù)當(dāng)前商業(yè)形勢(shì)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄這些在員工培訓(xùn)中存在的誤區(qū)，加強(qiáng)對(duì)員工的技能培訓(xùn)，尤其要強(qiáng)調(diào)“對(duì)癥下藥”，例如對(duì)于管理層的員工，要重視效能培訓(xùn);對(duì)于基層員工，要強(qiáng)調(diào)實(shí)踐培訓(xùn);對(duì)于缺乏團(tuán)隊(duì)精神的員工，自然要提升團(tuán)隊(duì)精神培訓(xùn)……培訓(xùn)唯有提高針對(duì)性，才能夠“各個(gè)擊破”，人性化地解決員工個(gè)人存在的問題，從而增長(zhǎng)企業(yè)的短板，提升企業(yè)整體員工水平。

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