本文來(lái)自微信公眾號(hào)“SaaS旅記”（ID：saascloudji），作者：紀(jì)偉國(guó)，北森聯(lián)合創(chuàng)始人。

作為企業(yè)的CEO，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，我越來(lái)越清楚地意識(shí)到管理的重要性毫不亞于技術(shù)和研發(fā)，尤其是績(jī)效管理。而我是以一種奇特的方式，重新定義了心目中的“績(jī)效”管理。

我身兼兩個(gè)角色，第一個(gè)是：創(chuàng)業(yè)公司的CEO。在過(guò)去十年間，我試驗(yàn)過(guò)各類(lèi)的績(jī)效管理辦法，包括：平衡計(jì)分卡、KPI、目標(biāo)管理等。最近五年間，北森都在使用KPI考核的方法，雖然最終流于形式，且被深?lèi)和唇^，但我始終沒(méi)有找到其它更好的辦法。我的第二個(gè)角色是：北森績(jī)效管理軟件的產(chǎn)品經(jīng)理。作為PM，我在過(guò)去幾年間還是將KPI績(jī)效考核在北森績(jī)效管理軟件里面做得出神入化，能夠配置出各種模式的KPI 考核來(lái)。

但隨著客戶(hù)的深入使用，我們發(fā)現(xiàn)雖然北森的績(jī)效管理軟件“成功”了，但客戶(hù)的績(jī)效管理并沒(méi)有成功。和北森自己的處境一樣，很多客戶(hù)的KPI考核最終流于形式，但毫無(wú)辦法。這對(duì)于追求客戶(hù)成功的我們而言無(wú)疑是壓在胸口的巨石，問(wèn)題到底在哪里，真的沒(méi)有解決辦法嗎？

為此，我們開(kāi)始去研究全球范圍內(nèi)績(jī)效管理的最佳實(shí)踐及創(chuàng)新方法，并希望能夠重新定義并引領(lǐng)績(jī)效這個(gè)產(chǎn)品，期間我們走訪了Google、Facebook、Linkedin、微軟、IBM、還有GE，去研究他們近幾年的績(jī)效管理變革。

一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)：KPI這個(gè)工具正在被放棄，取而代之的是一種我們稱(chēng)之為“敏捷績(jī)效管理”的模式。應(yīng)用敏捷績(jī)效的企業(yè)大致有兩種呈現(xiàn)方式：一種是OKR+績(jī)效評(píng)估的模式，代表公司是Google、Facebook; 另外一種是目標(biāo)管理+實(shí)時(shí)反饋的模式，代表公司是IBM和GE。

我們可以把績(jī)效管理看成由三個(gè)核心過(guò)程構(gòu)成的循環(huán)：

1、制訂目標(biāo)

2、溝通、反饋、改善

3、評(píng)估績(jī)效

GE和IBM兩家公司針對(duì)第三個(gè)步驟進(jìn)行了變革，同時(shí)關(guān)注了第二個(gè)步驟的強(qiáng)化和改善。IBM原本有一套類(lèi)似KPI的績(jī)效管理辦法，稱(chēng)為PBC，后來(lái)華為引入了PBC，并發(fā)揚(yáng)光大，被HR圈所津津樂(lè)道。而GE也曾因?yàn)槠湟訩PI為核心的績(jī)效評(píng)估、末位淘汰，而成為很多企業(yè)效仿的典范。但現(xiàn)在它們不約而同地放棄了原來(lái)的KPI考核，而采取了更加強(qiáng)調(diào)反饋和發(fā)展的績(jī)效管理方法。

具體說(shuō)來(lái)，在新的績(jī)效管理辦法里，他們?nèi)∠丝?jī)效評(píng)級(jí)，轉(zhuǎn)而聚焦于對(duì)員工的實(shí)時(shí)反饋。即對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估不再表現(xiàn)為一個(gè)等級(jí)的確定，同時(shí)他們?cè)诳?jī)效管理軟件里面增加了反饋、溝通的模塊，鼓勵(lì)并引導(dǎo)管理者為員工的績(jī)效表現(xiàn)給予實(shí)時(shí)反饋，進(jìn)而明確地指引員工持續(xù)改進(jìn)績(jī)效。微軟、SAP、Cisco也取消了績(jī)效等級(jí)和KPI，歸入到了這一績(jī)效管理模式的陣營(yíng)。

而在 Google、Facebook為代表的OKR績(jī)效管理模式中，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理的三個(gè)核心步驟：即OKR模式下，目標(biāo)制訂的過(guò)程相對(duì)更加嚴(yán)格，尤其強(qiáng)調(diào)上下級(jí)乃至全公司范圍內(nèi)目標(biāo)的對(duì)齊；在反饋層面，強(qiáng)調(diào)雙周的OKR溝通會(huì)議，隨時(shí)檢視目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度以及關(guān)鍵成果的合理性；保留了績(jī)效評(píng)級(jí)，但改變了方法，“不再對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，而是基于每個(gè)人的工作對(duì)于公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度和影響（impact）進(jìn)行評(píng)價(jià)”。

目前，硅谷的IT公司，幾乎全部在使用OKR，更為有趣的是，以PBC模式聞名的華為，最近半年也在不斷研究OKR，并邀請(qǐng)專(zhuān)家去華為講課，華為最終會(huì)在這一輪績(jī)效變革中走向哪個(gè)陣營(yíng)呢？我對(duì)此充滿(mǎn)了好奇。

簡(jiǎn)言之，在這一過(guò)程中，我們看到兩個(gè)非常明顯的趨勢(shì)：1、KPI已經(jīng)被越來(lái)越多的公司放棄，敏捷績(jī)效管理開(kāi)始大行其道。2、有歷史的全球性大公司偏好放棄績(jī)效評(píng)級(jí)，而新生代的公司偏好OKR。

但最近的研究又表明：有績(jī)效等級(jí)的績(jī)效管理，效果會(huì)更好！看來(lái)，是否應(yīng)該取消績(jī)效等級(jí)這個(gè)話題，還要在HR圈里“扯”上很長(zhǎng)一段時(shí)間，這就是題外話了。

但有一點(diǎn)毋庸置疑，我們看到全球正在進(jìn)入一個(gè)VUCA時(shí)代，整個(gè)世界易變、不確定、復(fù)雜、模糊。此時(shí)，我們無(wú)法清晰地預(yù)知未來(lái)，唯有隨勢(shì)而動(dòng)，敏捷管理。這一趨勢(shì)也同樣驅(qū)動(dòng)了績(jī)效管理模式的變革，從而使企業(yè)以更加敏捷的方式應(yīng)對(duì)于外部世界、環(huán)境的變化，更加有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

在一番研究和論證之后，北森也采取了OKR的績(jī)效管理模式，并在績(jī)效管理軟件中增加了OKR的模塊。從北森自己的實(shí)踐來(lái)看，OKR對(duì)于統(tǒng)一全員目標(biāo)、聚焦核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，以及提升管理效率、聚焦員工能力發(fā)展等諸多方面要比KPI模式好過(guò)一百倍。

但真正實(shí)踐OKR并不容易，對(duì)于決策者的決心、管理者的成熟度等都有很多挑戰(zhàn)，如果簡(jiǎn)單地照貓畫(huà)虎，我們很容易又回到KPI思維，使這個(gè)新的模式流于形式。好在過(guò)去十年間，數(shù)百家硅谷公司的錘煉，OKR已經(jīng)自成一套體系包括落地執(zhí)行的最佳實(shí)踐。為此，北森在全球范圍內(nèi)積極發(fā)展了一批Partner，通過(guò)教練的方式來(lái)幫助客戶(hù)真正落地OKR實(shí)踐，更有效地完成績(jī)效管理的變革。