合伙人制是地產(chǎn)企業(yè)搭建穩(wěn)定與靈活兼?zhèn)涞拿艚萁M織的有效途徑之一，本文探討了確保合伙人制成功落地的核心問題、常見誤區(qū)和實(shí)施重點(diǎn)。

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)需要搭建穩(wěn)定與靈活兼?zhèn)涞拿艚萁M織，才能適應(yīng)日益復(fù)雜多變的外部市場(chǎng)環(huán)境。由于受金融和政策的影響，房地產(chǎn)市場(chǎng)的波動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)尤其突出，地產(chǎn)企業(yè)向敏捷組織轉(zhuǎn)型的需求更為迫切。而在轉(zhuǎn)型實(shí)踐過程中，除了需要調(diào)整架構(gòu)、治理和流程外，尤為傳統(tǒng)的地產(chǎn)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)往往是如何激勵(lì)核心人才發(fā)揮主動(dòng)性和能動(dòng)性，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。合伙人制無疑是解決這些問題的有效途徑之一。我們認(rèn)為，為了確保合伙人制落地成功，房地產(chǎn)企業(yè)首先應(yīng)從全局角度出發(fā)，想清楚目的、人選、激勵(lì)和治理結(jié)構(gòu)四大問題；其次應(yīng)避免目的過于復(fù)雜、“眉毛胡子一把抓”的甄選標(biāo)準(zhǔn)、過度依賴股權(quán)激勵(lì)、忽視價(jià)值觀等六大常見誤區(qū)。更重要的是，針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)特征，合伙制轉(zhuǎn)型更要突出風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、能力建設(shè)和支持經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)這三大重點(diǎn)。

思考四個(gè)問題從零起步

合伙人制轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要通盤考量。我們建議企業(yè)認(rèn)真思考以下四個(gè)問題來幫助理清思路，加快從零起步（見圖 1）：

誤區(qū)1：目的太多太復(fù)雜

企業(yè)常常寄希望于“畢其功于一役”，合伙人制能一舉達(dá)到多重目的。比較普遍的目的有，留住核心人才、提升團(tuán)隊(duì)士氣和積極性、穩(wěn)固關(guān)鍵決策權(quán)、減少管理層與資產(chǎn)所有者之間的摩擦等等。然而，目的越是復(fù)雜多元，轉(zhuǎn)型過程中左右為難的問題就越多，往往導(dǎo)致決策難以推進(jìn)。相反，那些在轉(zhuǎn)型伊始就能明確首要目的的企業(yè)，其轉(zhuǎn)型效果往往很明顯。

誤區(qū)2：“一刀切”甄選合伙人

很多企業(yè)僅僅根據(jù)崗位和職級(jí)甄選合伙人，這在實(shí)際工作中將會(huì)造成能力和價(jià)值的不匹配。提拔合伙人的終極目的是激勵(lì)有能力的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造新價(jià)值。根據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)，更可取的甄選標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：①業(yè)務(wù)能力：該合伙人選能否掌握足夠的業(yè)務(wù)量來支持企業(yè)發(fā)展；②領(lǐng)導(dǎo)力：能否構(gòu)建果敢而忠誠(chéng)的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)來支撐該合伙人業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期發(fā)展。

誤區(qū)3：股權(quán)激勵(lì)是萬能妙藥

股權(quán)激勵(lì)授予了合伙人分紅的權(quán)利，但是它并非處處適用。例如，股價(jià)過高反而會(huì)降低合伙人購(gòu)買股權(quán)的積極性；非上市公司的退出困難抑制了股權(quán)的激勵(lì)作用；發(fā)展階段的上市企業(yè)需要平衡老將新兵的利益等等。因此，激勵(lì)體系應(yīng)考慮與其他手段相結(jié)合（見圖2）。如麥肯錫公司合伙人的薪酬由底薪、績(jī)效獎(jiǎng)金以及股權(quán)分紅三部分組成。其中，級(jí)別相同的合伙人底薪基本相同，而績(jī)效獎(jiǎng)金和分紅則會(huì)根據(jù)合伙人的綜合表現(xiàn)而定，從而確保大集體和小個(gè)人的平衡。又如，萬科在股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，增設(shè)項(xiàng)目跟投分紅，該做法是以短期激勵(lì)補(bǔ)充長(zhǎng)期發(fā)展。

誤區(qū)4：權(quán)力全面下放

建立合伙人制的目的是將決策權(quán)盡量下放到一線團(tuán)隊(duì)，但是在實(shí)際操作中也應(yīng)該注意分層、分類決策。核心事項(xiàng)仍應(yīng)由董事會(huì)決策，包括公司戰(zhàn)略方向、重大人事和經(jīng)驗(yàn)投資事項(xiàng)等。即便是非核心事項(xiàng)，成熟業(yè)務(wù)與不成熟業(yè)務(wù)也要區(qū)別對(duì)待。對(duì)于成熟業(yè)務(wù)，站在市場(chǎng)最前線的合伙人應(yīng)被充分授權(quán)，要確保讓聽到炮火聲的人及時(shí)決策；對(duì)于不成熟業(yè)務(wù)，可以通過打造標(biāo)桿項(xiàng)目的方式集中建立流程和團(tuán)隊(duì)能力，待成熟后再參照成熟業(yè)務(wù)來治理。

誤區(qū)5：價(jià)值共享=利潤(rùn)分配

合伙人制不僅僅是利潤(rùn)分配，更關(guān)鍵是價(jià)值共享。很多企業(yè)并不能明確定義自己所創(chuàng)造的價(jià)值。一種常見的錯(cuò)誤是將價(jià)值等同于會(huì)計(jì)利潤(rùn)。以購(gòu)物中心為例，價(jià)值創(chuàng)造不僅僅包括每年的租金和多種經(jīng)營(yíng)收益，還應(yīng)包括由此產(chǎn)生的物業(yè)增值。上市公司的價(jià)值創(chuàng)造不僅是財(cái)務(wù)報(bào)表所反映的當(dāng)期利潤(rùn)分紅，還應(yīng)包括整體市值的增加。另一種常見的問題，是價(jià)值創(chuàng)造的衡量標(biāo)準(zhǔn)不夠簡(jiǎn)單明了。最佳實(shí)踐是設(shè)立明確標(biāo)準(zhǔn)的尺子，合伙人自己丈量，次優(yōu)做法是由公司按期評(píng)估并公布。

誤區(qū)6：忽視價(jià)值觀共享

很多企業(yè)在合伙人制轉(zhuǎn)型中，過于強(qiáng)調(diào)價(jià)值共享而不重視價(jià)值觀共享。從長(zhǎng)期來看卓越企業(yè)是以共享的價(jià)值觀來驅(qū)動(dòng)的。合伙人制度應(yīng)該寫入公司章程，使其成為公司文化和價(jià)值觀的一部分，這樣有助于指導(dǎo)合伙人和各級(jí)員工的行為，尤其在模棱兩可的情況下，加快決策并形成統(tǒng)一的行動(dòng)方向，為轉(zhuǎn)型的順利落地提供保障（見圖3）。

重點(diǎn)1：強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資高、風(fēng)險(xiǎn)高，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)是建立合伙制的關(guān)鍵目的，以便達(dá)到股東和合伙人之間利益和風(fēng)險(xiǎn)的平衡互補(bǔ)。項(xiàng)目跟投是一個(gè)行之有效的辦法，具體而言就是強(qiáng)制土地拓展部門、城市和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人跟投相關(guān)項(xiàng)目，成為股東的“事業(yè)合伙人”，并站在股東的立場(chǎng)維護(hù)投資利益并承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。以碧桂園為例，每個(gè)項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)必須投資該項(xiàng)目，強(qiáng)制投資的比例占到總投資額的10%—15%。只要是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)投資的項(xiàng)目，總部往往會(huì)快速?zèng)Q策通過。跟投是共創(chuàng)、共擔(dān)、共享，但不少企業(yè)不自覺地把跟投做成了只有共享沒有共擔(dān)，例如：跟投的時(shí)間滯后于拿地時(shí)間；或由于執(zhí)行不到位，強(qiáng)制變成了非強(qiáng)制。

重點(diǎn)2：建設(shè)核心能力

過去十多年中，房地產(chǎn)業(yè)相較于成熟行業(yè)（如消費(fèi)品、醫(yī)療等），企業(yè)的核心能力建設(shè)并不受重視。在未來的紅海競(jìng)爭(zhēng)中，房地產(chǎn)企業(yè)需要依靠關(guān)鍵能力來爭(zhēng)取生存空間和市場(chǎng)地位，這些關(guān)鍵能力貫穿于營(yíng)銷、工程質(zhì)量、成本控制、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)之中。在建設(shè)這些核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，合伙人可以扮演什么樣的角色呢？我們建議參考非成熟業(yè)務(wù)模式的做法，由合伙人牽頭打造標(biāo)桿項(xiàng)目，形成打法，再固化和推廣?？紤]到打磨標(biāo)桿項(xiàng)目的困難度和推廣價(jià)值，牽頭合伙人的價(jià)值分享可以在單一標(biāo)桿項(xiàng)目上創(chuàng)造的價(jià)值乘以一定的系數(shù)進(jìn)行分配。

重點(diǎn)3：支持經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)

房地產(chǎn)進(jìn)入“白銀時(shí)代”后，企業(yè)的即時(shí)銷售型業(yè)務(wù)比例逐年下降，而持有型物業(yè)的經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)比例逐漸上升。這兩種業(yè)務(wù)對(duì)人才要求差異很大，考核和激勵(lì)方式也大相徑庭。經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)周期長(zhǎng)，大大滯后了項(xiàng)目?jī)r(jià)值兌現(xiàn)的時(shí)間。為了保持合伙人的積極性，應(yīng)該結(jié)合跟投機(jī)制，將價(jià)值兌現(xiàn)時(shí)間提前。例如，某大型購(gòu)物中心項(xiàng)目在設(shè)計(jì)合伙人價(jià)值分享計(jì)劃時(shí)，在設(shè)計(jì)部分增設(shè)節(jié)點(diǎn)指標(biāo)，使相關(guān)合伙人能在項(xiàng)目的前 1—2年內(nèi)就能獲得一部分價(jià)值回報(bào)或獎(jiǎng)勵(lì)。

綜上所述，合伙人制轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的決心是確保轉(zhuǎn)型成功的重要前提。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，合伙人制從設(shè)計(jì)到落地需要12—18個(gè)月的時(shí)間，整個(gè)歷程也需要定期審視和相應(yīng)調(diào)整。

作者感謝同事李劍鋒和李若雁對(duì)本文的貢獻(xiàn)。

張海濛為麥肯錫全球資深董事合伙人，大中華區(qū)組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人，常駐上海分公司；

唐蓓為麥肯錫全球董事合伙人，大中華區(qū)組織設(shè)計(jì)和創(chuàng)新負(fù)責(zé)人，常駐上海分公司；

鄧飛為麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理，常駐上海分公司。