前天，飛哥去了走訪了5家創(chuàng)業(yè)孵化器產(chǎn)業(yè)園，各自都入住了不少初創(chuàng)型公司。在朋友創(chuàng)辦的兩家創(chuàng)業(yè)孵化中心，我與其中幾家初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)者交流了初創(chuàng)公司經(jīng)營的話題。

最深的感觸是，初創(chuàng)公司不懂得如何招到優(yōu)秀的人才，業(yè)績推動(dòng)進(jìn)展緩慢。

促使我今天的思考：初創(chuàng)公司面臨的三大挑戰(zhàn)，缺錢、缺人、缺市場，怎樣聘請(qǐng)到優(yōu)秀的人才，迅速達(dá)成短期經(jīng)營目標(biāo)，就成為創(chuàng)始人面對(duì)的首要問題。

初創(chuàng)型公司的成長現(xiàn)狀。飛哥參觀的大部分初創(chuàng)型公司，除伙人之外多公司屬于不超過10人的小創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。大部分起步階段需要進(jìn)行業(yè)務(wù)模式驗(yàn)證，急需市場開拓人員迅速拓展市場。

初創(chuàng)公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)往往需要身兼多職，創(chuàng)始人白天跑市場，晚上還要做后勤，在員工溝通、團(tuán)隊(duì)管理、人才引進(jìn)方面缺少經(jīng)驗(yàn)。

初創(chuàng)公司在人才引進(jìn)方面的困境！創(chuàng)始人缺少對(duì)人才價(jià)值的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致在人事招聘方面缺少主動(dòng)性，坐等人員上門應(yīng)聘的現(xiàn)象比較突出。無法識(shí)別人才的價(jià)值，導(dǎo)致在人才網(wǎng)、招聘會(huì)上花完錢，卻很難找到合適的人才。

小城市里主動(dòng)上門面試的“人才”不多，初創(chuàng)公司又缺少主動(dòng)響應(yīng)的應(yīng)對(duì)機(jī)制。未使用推銷產(chǎn)品的心態(tài)去像網(wǎng)評(píng)者介紹公司的文化，前景、價(jià)值觀，導(dǎo)致被其他公司的招聘信息給截留。

初創(chuàng)公司容易重視崗位，忽視人才模型的建立。初創(chuàng)公司因?yàn)槿鄙偃瞬女嬒?，無法明確什么樣的人是“人才”，往往只重視崗位競聘。創(chuàng)業(yè)者要想知道員工能產(chǎn)生多少的績效，就需要建立一套完整的人才模型，只有梳理出績效型的人才畫像，我們才會(huì)挖到心目中滿意的人才。

例如：人才模型的參考標(biāo)準(zhǔn)。

一、行業(yè)資源，過去的行業(yè)、市場、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的具體標(biāo)準(zhǔn)。

二、業(yè)務(wù)能力，過去創(chuàng)造的月銷售業(yè)績，原有崗位的基本工資、考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，未來計(jì)劃他所承擔(dān)的月銷售指標(biāo)。

三、綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)公司理想業(yè)績的人才具備怎樣的個(gè)人素質(zhì)的6 項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)等。四、引進(jìn)策略，這樣的人才在同行業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈上下 游的那些公司中，通過哪些代價(jià)如何得到這些人。

以經(jīng)營目標(biāo)為背景的人才選拔機(jī)制，合理的計(jì)算人才價(jià)值，給予高回報(bào)策略。有人說人才是無價(jià)的，但是初創(chuàng)公司的資金不是無限的；因此，我們需要計(jì)算一個(gè)員工的價(jià)值，才能開出合理的薪資條件給到對(duì)方。

評(píng)估一個(gè)人才的價(jià)值，我們應(yīng)該從那幾個(gè)方面入手，如何評(píng)估！人才的價(jià)值不在于你給他支付多少工資，價(jià)值在于未來能帶來多少的業(yè)績，業(yè)績是其支付工資成本的幾倍。

例如；人才價(jià)值計(jì)算模型。

假如，該員工之前一年能創(chuàng)造120萬的市場業(yè)績，工資待遇為月薪年薪5千、績效考核5千；那么，他的薪資水平達(dá)到業(yè)績毛利的10%，你所在的行業(yè)毛利能都做到15%的水平以上，超出這個(gè)水平你就可以考慮試用這名員工。

反之；如果做不到這樣的利潤水平，又很渴望擁有這樣的人才，便可以請(qǐng)教對(duì)方如何一起做大行業(yè)利潤率。這樣做有幾個(gè)作用：即認(rèn)可了他的能力同意給出這樣的待遇，也是給對(duì)方出了一道考題，看看他是否有信心、有水平、有魄力來迎接挑戰(zhàn)。

初創(chuàng)公司在資金短缺的情況下，如何評(píng)估一個(gè)引入人才的價(jià)值，給企業(yè)帶來更大的發(fā)展。在資金不足的情況下，我們可以通過業(yè)績兌換期權(quán)的形式。

將應(yīng)該給以支付工資的部分，直接這算成未來在公司持有的股份，通過簽訂期權(quán)、約定工作年限，股權(quán)分配時(shí)間、分配階段的形式，明確雙方的責(zé)任義務(wù)。

如何做好人才面談，判斷人才的能力。了解一個(gè)人，首先要看其在行業(yè)內(nèi)是否取得過一些成績，判斷個(gè)人條件是否具成長備潛力來。我總結(jié)為一看行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、二談市場策略、三聊過去成就，我們?cè)谧R(shí)別一個(gè)人才的時(shí)候，他對(duì)這個(gè)領(lǐng)域做出過那些貢獻(xiàn)等綜合條件。

一、看行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀以及所遭遇的問題是否有深刻理解，能否給出有獨(dú)到的建議。如果是有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)精英，一定會(huì)對(duì)行業(yè)存在的問題、遭遇的短板，有較為深刻的理解，同時(shí)也會(huì)了解不同公司會(huì)如何化解這些矛盾。

二、可以談?wù)勗裨谑袌鲩_拓的經(jīng)歷，遭遇過那些困難，他采用了那些不同的策略來解決這些問題。高級(jí)人才可以面談，普通員工在面試表格中可以直接出題，選題機(jī)制就按未來開拓業(yè)務(wù)中，可能遭遇的3-5條問題為考題，以此判斷這個(gè)人的理解與應(yīng)變能力。

三、聊聊過去的成就以及目標(biāo)達(dá)成過程中，那些人或事是他認(rèn)為值得驕傲、慶賀。這是為了判斷這個(gè)人的價(jià)值觀，是否具備責(zé)任、感恩、責(zé)任意識(shí)。聊聊計(jì)算員工過去創(chuàng)造的價(jià)值，以及收入水平。

將業(yè)績的考核，轉(zhuǎn)化為過程的考核。我曾經(jīng)看到不過少的初創(chuàng)公司，拍腦袋式的制定出一個(gè)年度業(yè)績目標(biāo)，直接將該目標(biāo)分?jǐn)偟?2個(gè)月份。在缺少業(yè)務(wù)指導(dǎo)操作流程、缺少對(duì)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核，缺少對(duì)事后觸發(fā)應(yīng)對(duì)機(jī)制的情況下，業(yè)績往往都是慘不忍睹。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績是處于過山車式的跌宕起伏，還是逐漸踏入穩(wěn)步增長階段，考核機(jī)制起到關(guān)鍵性作用。

一、細(xì)化公司內(nèi)外部的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)。90%以上初創(chuàng)公司連基本的業(yè)務(wù)流程都沒有，談考核就沒有存在的意義。讓員工對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)去做事，對(duì)于新人有一個(gè)基本指導(dǎo)作用，起碼知道自己錯(cuò)在哪里，業(yè)績考核也能讓其信服。

業(yè)務(wù)流程的考核需要遵照“事前預(yù)防、事中控制、事后措施”的基本原則。應(yīng)將業(yè)務(wù)全流程給打亂，然后依照先后順訊做調(diào)整，在每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)作出量化性指標(biāo)。

案例：飛哥曾今幫助一家公司建立公司內(nèi)部的銷售流程考核。建立流程之前，員工更多的是抱怨市場不景氣，客戶反對(duì)意見很多、公司知名度不行、價(jià)格太貴等等，流程建立之后，員工看問題都向內(nèi)看，對(duì)照業(yè)務(wù)流程找自身的問題，使得公司業(yè)績?nèi)〉脭?shù)倍增長。

首先，我們將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，然后將任務(wù)做量化。

例如；一個(gè)員工每月的銷售業(yè)績是10萬，行業(yè)客單價(jià)是1萬元；那么，成交10萬的訂單需要10位精準(zhǔn)客戶；而一個(gè)合格員工的轉(zhuǎn)化率要做到10%，也就是這個(gè)員工每個(gè)月開發(fā)出100位潛在客戶，否則根本無法達(dá)成這個(gè)月的業(yè)績指標(biāo)。我們考核的重點(diǎn)就是如何做到每月開發(fā)100位以上的潛在客戶（事先明確客戶畫像標(biāo)準(zhǔn)），之后按照業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)去落實(shí)。

強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，帶著彈藥上戰(zhàn)場。一家公司最大的損失，未經(jīng)過業(yè)務(wù)技能考核的員工便能接待客戶。因此，團(tuán)隊(duì)主管需要列出員工與客戶接觸過程中經(jīng)常遇到的問題，將此類問題的解決標(biāo)準(zhǔn)形成規(guī)范性文件，正對(duì)性培訓(xùn)與業(yè)務(wù)技能考核。

對(duì)新員工前兩個(gè)月重點(diǎn)考核業(yè)務(wù)熟練程度，業(yè)務(wù)流程及技能的理解、操作熟練程度，未通過的員工給予淘汰。這樣做的目的是避免新人在業(yè)務(wù)能力不成熟的情況下，面對(duì)客戶時(shí)造成的高死單率現(xiàn)象，避免用戶流失的同時(shí)，減少對(duì)新員工的心理打擊，也是避免公司形象受損。

怎樣挖到令你滿意的人才。飛哥對(duì)人才的理解，人才絕對(duì)不愁找不到工作，因?yàn)槿瞬哦紩?huì)被人給主動(dòng)挖走。只有了解人才的個(gè)人需要，我們才能提供對(duì)方的需要，因此，挖人之前創(chuàng)始人必須對(duì)這個(gè)人有較深的了解。

案例：這里給大家介紹一下飛哥挖人的經(jīng)驗(yàn)。首先，按照人才模型找出3-5個(gè)優(yōu)先等級(jí)被挖的人，然后找朋友想辦法請(qǐng)對(duì)方一起吃頓便飯。吃飯的過程中先了解個(gè)人的興趣、愛好、家庭狀況；

其次，了解其對(duì)行業(yè)、市場的一些理解與看法，拋出一些行業(yè)、市場、崗位的瓶頸問題，側(cè)面的了解他的個(gè)人思考應(yīng)變能力；

最后，了解對(duì)應(yīng)崗位的薪資水平，績效考核、現(xiàn)有公司的優(yōu)缺點(diǎn)等，看其是否有希望獲得更好機(jī)會(huì)的可能性。

當(dāng)我們從家庭、個(gè)人、成長、收入不同角度去交流，才能找出對(duì)方關(guān)注的核心需求，只有對(duì)方認(rèn)為是最希望改變與提升的方面，我們才會(huì)給出令對(duì)方滿意的籌碼。

初創(chuàng)公司最大的風(fēng)險(xiǎn)是新公司、新業(yè)務(wù)、新團(tuán)隊(duì)。假如一家初創(chuàng)公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，之前工作經(jīng)驗(yàn)不是現(xiàn)在從的領(lǐng)域，而團(tuán)隊(duì)中有不能挖到對(duì)行業(yè)、市場有經(jīng)驗(yàn)的高管，其失敗的概率會(huì)非常大。

只有找到那些本身就擁有行業(yè)資源、市場經(jīng)驗(yàn)的人才，帶來直接的客戶群體，這家公司才能度過生存期。

重視人才的價(jià)值，培養(yǎng)可量化的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程能幫助初創(chuàng)公司快速度過瓶頸期，創(chuàng)始人更需要親力親為參與到這個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)中來，幫助企業(yè)在起步的階段建立一套可復(fù)制的經(jīng)營模式。

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