無疑，績效考核結(jié)果的公平是企業(yè)最基本的要求，畢竟，如果考核結(jié)果不能保證公平，員工的心情會受到影響，進(jìn)而影響工作的積極性，怨言和懈怠的情緒將在企業(yè)蔓延，這是企業(yè)不愿意看到的結(jié)果。所以，任何企業(yè)在設(shè)計績效考核制度的時候，都會把公平作為一個重要因素加以考慮。

但是，我們也知道，績效考核中沒有絕對的公平，因為這是與人關(guān)系最為緊密的工作，績效考核的結(jié)果會影響到員工的工資、獎金、晉升和培訓(xùn)機(jī)會，這其中，最重要的是，它往往與員工的錢袋子緊密聯(lián)系，因此，人為的影響將在其中發(fā)揮很大的作用，在觸及員工利益的時候，作為管理者，會做出平衡和妥協(xié)，使考核結(jié)果與員工的實際表現(xiàn)出現(xiàn)背離，要么你好，我好，大家好，大鍋飯，平均主義的結(jié)果，要么使績效考核成為某些管理者區(qū)分親疏遠(yuǎn)近的工具，使績效考核成為形式主義的代名詞，所謂的績效考核只不過是大家在一起做了一場表演，這就扭曲了企業(yè)實施績效考核的初衷，企業(yè)原本想通過考核改善績效，而不恰當(dāng)?shù)目冃Э己朔堑粫鸬竭@個作用，反而使員工陷入低落的情緒當(dāng)中，積極性受到限制，在工作被動應(yīng)付，極端的情況下，優(yōu)秀的員工可能會選擇另謀高就。

那么，在公平與人為因素的影響中，企業(yè)該如何選擇？毫無疑問，企業(yè)會選擇公平。選擇公平是對的，但如何保證公平，是企業(yè)必須考慮的問題。企業(yè)不能說一套，做一套。嘴上說的，紙上寫的，都是要保證公平，而實際的做法卻嚴(yán)重背離公平的思想，這是最讓員工失望的。

日前，筆者前往一家民營企業(yè)做調(diào)研，一些管理者反映，企業(yè)在績效考核制度里說要保證公平，但實際的做法卻與制度的規(guī)定相背離。該企業(yè)實施的是類似360度的考核方法，采用座談的方式，了解被考核者的表現(xiàn)，而很多訪談對象對被考核者的工作表現(xiàn)并不了解，甚至在工作中都沒有什么聯(lián)系，這樣的考核結(jié)果怎么能保證公平？怨言因此而起。另外，有管理者還舉了一個例子，年終評選先進(jìn)的時候，也是采用民主評議的方式對候選人進(jìn)行打分，自己對很多人都不認(rèn)識，因此打分完全憑感覺，對自己認(rèn)識的人就打分比較高，對不認(rèn)識的人打分比較低，候選人中有個叫老陳的先生，是企業(yè)里最老的員工，企業(yè)剛剛創(chuàng)建時，就來到了企業(yè)，大家都認(rèn)識他，于是他就被評為先進(jìn)了。說這話的時候，這位管理者的表情顯得很無奈。

可見，當(dāng)我們把公平作為一項基本原則寫進(jìn)考核制度的時候，就等于是對企業(yè)的所有員工做出了一個承諾，而能否兌現(xiàn)承諾，員工是寄予厚望的，如果企業(yè)不能從制度設(shè)計上和工作安排上做到這一點，那么員工就會對績效考核失去信心，不愿意參與，甚至想盡各種辦法一起抵制和破壞這個制度，使之失效。

既然人為因素的影響不可避免，那么企業(yè)所要做的工作就是想辦法使它的影響程度盡量地降低，為做到這一點，企業(yè)在制度設(shè)計中應(yīng)著重考慮以下幾點：

1、改變考核方式

變原來的由人力資源部考核或員工代表考核為逐級考核，上級考核下級。其實，在考核工作中，直接上級是唯一有權(quán)對下屬進(jìn)行考核的人，理由很簡單，直接上級有權(quán)安排下級的工作，有權(quán)直接檢查下級的工作，下級完成工作后也會首先向直接上級匯報，并且定期會參加由上級主持的會議，向上級提交工作總結(jié)。也就是說，直接上級對下屬員工擁有最佳的觀察角度，對員工的工作職責(zé)和工作職責(zé)的履行情況最為了解。那么，由直接上級對下屬進(jìn)行考核的效果最佳，最有說服力。

企業(yè)應(yīng)該改變那種認(rèn)為考核人越多越能保證公平的思想，其實，誰最了解員工的工作，誰最有權(quán)考核員工的工作，另外，考核是一種權(quán)力，如果把這個權(quán)力交給與員工工作沒有什么關(guān)系的其他員工，那么這種權(quán)力會被濫用，最終直接影響考核結(jié)果的公平性，畢竟，績效考核不是推選民意代表，而是為了改進(jìn)工作。因此，企業(yè)需要在制度設(shè)計中調(diào)整考核的方式，變一群人考核為上級考核下級，讓考核的權(quán)力歸位，讓管理者承擔(dān)起績效管理的責(zé)任。

2、調(diào)整考核內(nèi)容

考核的根本目的在于幫助員工改善績效，而要做到這一點，就要幫助員工知道他們的工作職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃之間的關(guān)系，使員工的工作對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。因此，考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，至少是年度計劃開始分解，并落實到員工的工作職責(zé)上去。

企業(yè)必須在績效考核的制度設(shè)計中，賦予直線管理者績效管理的責(zé)任，讓直線管理者與員工溝通績效指標(biāo)，與員工一起研究該設(shè)計哪些指標(biāo)，才能更好地幫助員工完成自己的工作職責(zé)，為企業(yè)的績效做出貢獻(xiàn)。

3、使考核指標(biāo)做到可驗證

很多企業(yè)的考核指標(biāo)非常模糊，用一些模糊的尺度和泛泛的描述去評價員工，沒有任何說服力。為保證公平這一原則，減少人為因素的影響，企業(yè)應(yīng)對員工的考核指標(biāo)進(jìn)行量化，能量化的一定要做到量化，對于那些不能量化的指標(biāo)的，也要做到可驗證。很多企業(yè)對績效考核指標(biāo)的設(shè)計有一個誤區(qū)認(rèn)為，認(rèn)為“量化”是考核指標(biāo)可操作的唯一救命稻草，并抓住不放。一旦碰到人力資源部、辦公室這些職能部門，就束手無策，沒了章法，這些部門的大部分考核指標(biāo)很難做到量化，于是很多企業(yè)在對這些部門的考核上就要么重走老路，要么暫時擱置。

其實，量化不是考核指標(biāo)的最高標(biāo)準(zhǔn)，可驗證才是。量化其實也是一種可驗證的手段而已。因此，針對那些不容易量化的指標(biāo)，企業(yè)也可以通過細(xì)化、流程化、行為化轉(zhuǎn)為等手段達(dá)到可驗證。

4、強(qiáng)化過程溝通

很多企業(yè)習(xí)慣在制定完成考核指標(biāo)之后，就暫?？冃Э己说墓ぷ?，認(rèn)為只是需要到規(guī)定的時間進(jìn)行打分就可以了。實際上，這是造成不公平的最大障礙。沒有過程的溝通，管理者對于員工的績效表現(xiàn)就沒有系統(tǒng)的了解，也不能在員工需要的時候，對其提供支持和幫助，也沒有形成業(yè)績檔案，那么，到考核的時候，管理者憑借印象打分的現(xiàn)象會很嚴(yán)重，人為因素的影響將加大，管理者和員工對于考核結(jié)果的認(rèn)識會存在很大的差別，員工對于管理者的評價會感到意外。

所以，管理者不要再固執(zhí)地認(rèn)為所謂考核就是到考核的時間才進(jìn)行的填表打分活動，而是要在績效周期內(nèi)與員工保持持續(xù)的績效溝通，檢查員工的績效指標(biāo)完成情況，并及時對員工進(jìn)行反饋，提供員工需要的支持和幫助，最為關(guān)鍵的是要記錄員工的績效表現(xiàn)，為以后的績效考核提供事實依據(jù)。

5、把績效反饋作為一項制度

管理者都沒有對員工進(jìn)行績效反饋的習(xí)慣，更沒有對員工進(jìn)行績效反饋的意愿，沒有形成習(xí)慣是因為管理者往往認(rèn)為績效考核結(jié)果不需要告訴員工，只需要匯總給人力資源部就行，沒有反饋的意愿是認(rèn)為，一些管理者害怕因此和員工站到對立面，和員工發(fā)生爭吵，影響工作關(guān)系。

這些害怕和擔(dān)心都可以理解，畢竟績效考核的結(jié)果會直接影響員工的切身利益。但請注意，我們的考核結(jié)果并不是管理者制造出來的，而是員工自己干出來的，有了前面的工作，員工對于自己究竟做得怎么樣，心里是有數(shù)的，也就是說考核結(jié)果是在員工的意料之中的，管理者將考核結(jié)果反饋給員工，不但不會和員工站到對立面，反而給員工一種印象，績效反饋是幫助員工正確認(rèn)識自己的表現(xiàn)，是幫助員工改進(jìn)績效，績效考核結(jié)果的公平性和考核程序的公平性會得到提升。

結(jié)束語：績效考核中人為因素的影響是不可避免的，但并非不可降低，企業(yè)必須在制度設(shè)計和安排的時候全面考慮，系統(tǒng)解決。