作者：Open

來源：HRbar（ID：hrbar-jianhua） 

有人會問，HR一定要懂業(yè)務嗎？我不懂業(yè)務行不行？有人說不行，因為現(xiàn)在到處說HR必須懂業(yè)務。在我看來，其實答案是不一定的，沒有必要非得懂業(yè)務才說我才能做HR。

在我看來，HR分成幾個層次，一個是操作層面的，一個是執(zhí)行層面的，一個是決策層面的。如果你只想做一個操作層面的，我覺得不懂業(yè)務是沒問題的，什么是操作層面的？所謂的操作層面，就是你所有的動作，其實都是被規(guī)范了的，都是有SOP的，你的行動自由度是很低的，和機器實際上是沒有什么太大的區(qū)別。五六十年代我們那個紡紗工人跟著機器走，現(xiàn)在的辦公室的白領，很多也一樣是跟著SOP走，只不過是產業(yè)形態(tài)發(fā)生了變化而已，如果你只做這一層，我覺得是沒有問題的。

但是問題又來了，說你想這么做的話，一直想做這個操作層的事情，老板會讓你如愿嗎，老板是不是會覺得你在我這里養(yǎng)老的節(jié)奏？所以有的時候你自己是很無奈的，我們沒有辦法決定我們要不要當將軍，而是我們必須得往上走，我們必須得當將軍。當你做到執(zhí)行層和決策層的時候，你就有了選擇，你就有了自由度，這個時候如果你不懂業(yè)務，其實你是很難做出正確的決策的。所以我們一定要懂業(yè)務。

我們?yōu)槭裁匆畼I(yè)務呢？你是想轉行做業(yè)務，還是說你想把HR做得更好？如果你想轉行做業(yè)務，那你一定要把業(yè)務這個事，不止要懂，你還要把它當成自己的專業(yè)來做，做得好才行。其實我們大部分的HR，所謂的懂業(yè)務，我覺得是要把我們HR的工作做得更好，懂業(yè)務是服務于HR的。

做好的標準是什么？以前大家覺得做好標準，那就把HR的一灘事做好就行了。但是現(xiàn)在不行了，把自己的事情做得專業(yè)，那是最基本的要求，你還得能影響業(yè)務才行，也就是說你要讓業(yè)務變得更好，為業(yè)務來創(chuàng)造價值，所以我們懂業(yè)務，其實是讓我們的這種思維落地的方式而已。

那么到底什么是懂業(yè)務呢？我覺得懂業(yè)務就是要像老板一樣思考。

那老板到底是怎么樣思考的呢？

一般來說，首先思考的是經營戰(zhàn)略。我們的機會在哪里，我們的優(yōu)勢是什么，我用什么夢想去統(tǒng)領這些人，我用什么樣的價值觀去做事情，這是老板首先想到的問題。

其次思考的是組織管控。當我們的戰(zhàn)略已經確定之后，我用什么樣的組織去管控這個東西？怎么樣用組織確保我的戰(zhàn)略如何落地？如何保證我組織的安全和效率？他還會考慮誰能擔此大任，我到底用誰才能管理這個組織，做部門負責人。

最后是系統(tǒng)流程問題。他要考慮的是，我們的組織和流程適不適合已經變化了的戰(zhàn)略，適不適合已經調整了的組織。

你看他的邏輯是這樣的，而我們的很多HR的邏輯是什么？他們的邏輯恰恰是反過來的。

很多HR一直是從自己的需求出發(fā)的，而不是說從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，更多的是一種工具思維，而老板更多是結果思維。所以牛的HR會做到什么程度？他會做到組織部長，那是HR比較牛的典范。什么叫組織部長？老板有大事要找你商量，組織怎么調整，人事怎么安排，他要拉你進戰(zhàn)略會議，參加戰(zhàn)略會議。我們看到懂業(yè)務，實際上要像老板一樣去思考問題，轉變我們的觀念，我覺得這就是我們懂業(yè)務的全部內容。

懂業(yè)務到底有幾個層次？我的觀點是你沒有必要真的搞清楚你在懂業(yè)務這一塊到底是什么級別，其實你只要抓住兩個核心的東西就夠了。

第一個是目標，做到什么程度才算真正的懂業(yè)務了，這個是我們要搞清楚的，不能錯把驛站當終點。

第二個，在達成這個目標的路上，你有沒有走偏？

從和業(yè)務的關系的角度出發(fā)，我把懂業(yè)務分成了三個層次：

一個叫做支持的關系，就是同頻，大家能夠在一起交流，不會雞同鴨講；

第二個是要成為伙伴關系，這就是現(xiàn)在很流行的HRBP；

第三個是要成為一種生態(tài)關系，相互依賴。

其實我們現(xiàn)在很多時候會有一個誤區(qū)，就是貌似我們已經成為伙伴了，比如說我已經是HRBP了，當然是伙伴。其實這個是一個很危險的信號。

我們怎么樣判斷我們到底是不是伙伴？

我給大家三點建議，你看看你是不是真的做到了伙伴關系。

第一，老板關注你多一點還是關注你的工作多一點，什么意思呢？就是你一接到老板的電話，老板問，你的人招得怎么樣了？或者他是說，你家里的事情處理得怎么樣了？這是兩種不同的，一個是他關注你的人，關注你的感受，你請假回家了，他給你打電話，知道問你家里的情況怎么樣。還有他記得你的生日，或者你入司的日期他都記得，他給你辦一個party。不是說只關注你做的工作，他關注你的人，這是第一點。老板關注你的人比關注你的工作還多一點的時候，你在老板中才叫有地位。

第二，看開會，開會是公司都要搞的，大部分的情況下，如果開完會，需要行動的只有HR，那你離伙伴還太遠。這個事情一談完以后，HR你去招人吧，只有你的事，別人不用行動，或者說你的事談完了你可以先走了，他們繼續(xù)談業(yè)務，如果你經常遇到這樣一些尷尬的場面，說明即使你是BP，其實你也不是真正的伙伴關系。

第三，背黑鍋的時候HR肯定是跑不了的，你想跑也沒用，但是還有一個場景，就是慶功的時候，你有沒有收到慶功酒的請?zhí)?，這個很重要。當人家狂歡的時候帶不帶你玩，說明人家認為我取得了業(yè)績，是不是跟你有關系，跟你一毛錢的關系沒有，為什么要請你喝酒，為什么要跟你同醉？當然有時候硬要參加，硬著頭皮參加，你不邀請，我主動去，還造個偶遇，那是另外一回事，說明我們的伙伴關系到底是不是真伙伴，是不是真的鐵。只要你實事求是，敢于直面這個事情，我們很容易判斷出我們是真正的伙伴，還是一廂情愿的伙伴，還是別人給你一個形式上的伙伴。

這一點我為什么要強調這么多？因為在我看來懂業(yè)務這個層次，在三個層次中是以中間的伙伴關系最為普遍，能夠參與到業(yè)務過程中來，這是現(xiàn)在我們很多HR的目標，你再提高了也達不到。但是在這點上，大家很容易往下滑，就是變成了一種純粹的保姆式的服務，你讓我干什么就干什么，而且我的價值就是我干的專業(yè)，因為專業(yè)才高效，我這個事情比別人完成的好，完成得漂亮，效率高，這是大部分做下來就成這樣了，這是傳統(tǒng)的HR保姆式的服務、響應式的服務。

我們也可以從這個伙伴的關系再往上做，做到生態(tài)的關系。生態(tài)的關系是什么概念？簡單地說，生態(tài)關系就是相互依賴，不是說我要貼你冷屁股，我要做你伙伴，我從來沒有聽說過任何的業(yè)務部門說要做HR的伙伴，都是HR說我要做你的伙伴。那互賴是什么意思？這個生態(tài)環(huán)境中，HR有HR的作用，他對整個組織的成長或者業(yè)務的成長是起到不可或缺的價值的，大家是一種相互依賴的關系，只有在這種生態(tài)平衡中，我們才能更好地取得成長，HR要做出獨特的貢獻，而不是說我硬要成為你的伙伴來做出貢獻。

我給三點建議，基本上我就是這么干的。

第一點，聽他怎么說。有些老板經常有季度報告、年度報告，聽他的報告，每字每句的斟酌，反復聽，要聽出點味道來。參加業(yè)務討論，聽聽業(yè)務部門、老板是怎么說的?？此麑懙奈恼?，有些老板喜歡寫文章，比如任正非，有公開發(fā)表的文章，也有內部的，還有人喜歡寫《致員工的一封信》等等，老板的方式不一樣，有的人喜歡到處演講，演講水平很高，有的人文字功底很深厚，所以你跟不同的老板，你就用不同的方法去了解他，聽他是怎么說的。

第二點，看他是怎么做。一是看他跟誰開會多，二是看他跟誰吃飯多，三是看他和哪些客戶接觸多。我記得以前我們公司，老板對政府關系很重視，政府來的客戶都親自接待，我們政府這一塊的業(yè)務搞得很棒。但是越大的公司會搞扭曲了，就追求政治正確，這個事是老板吩咐的那就開足馬力干，這事不是老板吩咐的就放一放，這個事就是以政治正確來判斷，往往就產生了官僚，當然這不是今天的話題，大家知道就行，你看他怎么做很重要，他說重視HR，是不是天天跟HR開會呢？馬云說，我什么都不懂。我估計他是謙虛，他其實是真的重視HR的。阿里巴巴的HR為什么做得這么好，是有道理的，跟馬云是分不開的，如果說馬云不再管這個公司，他們的HR是否能做到這樣，很難說。以前有個阿里的資深的HR跟我說，他說我們阿里的HR別人覺得很厲害，其實是馬云厲害。其實他也很厲害，我很佩服他。所以一定要看準，他的時間投放在哪兒，這就是你要跟老板思考的東西。

第三個是要重構需求，什么意思呢？就是說他往往提出了一些需求并不是他的真實需求，我們要幫助他從不同的側面去審視他提出的這個需求，然后把他的關注點從他提出的解決方案轉移到我們的業(yè)務、績效這些終極目標上來。通過跟老板溝通、談話，主要是提問，來搞清楚老板當前想的是什么，他最關注的是什么。

我們看他的需求是什么，首先他提出一個問題，沒有安排一次培訓，他的需求是培訓，我管這種需求叫做對于能力的需求。當然他也提出另外一個問題，我們的新銷售沒出幾單，這是績效的需求，對一個員工的績效要求，要出單，他沒出單。最后他說我們的目標要泡湯了，這是業(yè)務需求，什么叫業(yè)務需求呢？業(yè)務需求就是我們這個公司，這個組織成功必須要達到的目標，比如今年要銷售500萬，沒有銷售到，我們工資都發(fā)不了，這是業(yè)務需求。績效需求是說你為了達成這個目標，我們的崗位應該做出什么成就和應該有的行為是什么。

這種情況下如果說你安排一場培訓，傳統(tǒng)的說，我們安排一場培訓，您看安排什么培訓合適呢？什么時候培訓呢？找誰呢？然后就開始做了，普通的HR就是這樣干的。培訓完之后還沒出單，又會說培訓效果不好，要不就說你招的人有問題，素質達不到我們的要求，反正這個鍋都是HR背。但是我們HR其實不應該背這個鍋，因為培訓是你說的，不是我說的，你要求培訓，結果培訓解決不了問題，這是我們HR關起門來說，但是你跟業(yè)務部門這么說有用嗎？沒有用的，老板都不會理解你。你的任務就是要業(yè)務變得更好，你現(xiàn)在業(yè)務搞砸了，你怎么說都沒用。

懂業(yè)務的HR怎么干？他遇到這種情況，首先不是想到要怎么解決問題，而是說要跟對方討論，搞清楚究竟什么是問題，這是核心問題。你要搞清楚真正的問題是什么，把問題搞錯了，那就搞砸了，他不出單的問題真的是因為缺乏培訓嗎？你新進的銷售原來也做銷售，怎么這次就不行了呢？所以你要想到這個問題。那怎么辦？我們要有一套有套路的方法把他引導過去，我跟大家聊聊，看看我們是怎么聊的。

遇到這種情況，我一般會說，找個會議室我們聊一聊，您覺得這個新員工要出單，他應該具備什么樣的素質條件，或者他應該采取什么樣的行動才行？他說這個要出單最快，你得自帶客戶資源過來，我就幫你打單，你就出單最快。要不你就勤快一點，每天電話呼出要達到多少個。這就是崗位要付出的努力，這就是績效需求，你從這個培訓需求往上提，往終極需求去引導，這是我們談話的目的。

你第二個要問，你們有沒有出單快的新員工？這種明星員工的行為是什么呢？很多的領導到這兒就開始懵了，他可能知道誰出單快，但是具體他為什么出單快，他做了哪些與眾不同的行為、動作，其實他不是很清楚的。這時候他會想，原來這個事不是那么簡單的，我都沒搞清楚他出單快是為什么，我們這個東西能不能用培訓解決，培訓啥？我得再去聊。這時候你就啟發(fā)他，幫他找到了他沒有發(fā)現(xiàn)的問題。

如果他說我們這個明星員工是怎么做的，那你要去問他，那我們的明星員工和這些普通的員工，他的行為上的明顯差異是什么？這個時候我們要搞清楚產生績效的原因和行為。最后我們要問，那你覺得造成他們之間差距的原因是什么？我們這樣的分析下來之后，他會首先從一次簡單的要求能力的培訓，變成了要思考明星員工和普通員工到底有什么不同，造成他們不同的原因到底是什么，是說個人能力的問題，還是我們的工作環(huán)境，比如我們激勵制度不行，還是我們的規(guī)章制度妨礙了他等等，到底是什么原因造成了他們之間的差距。所以要把這個績效的事談透。然后我們再根據(jù)到底是因為你的制度原因，激勵不到位，還是你鼓勵不夠，還是你導師帶頭不夠，自身能力問題等等，這時候你才能給出一個比較系統(tǒng)的解決的辦法。

當你把績效這事談清楚之后，你還要上升到一個位置，就是你的業(yè)務需求。你會問，如果我們把這個新員工出單的情況得到改善之后，對我們業(yè)務有什么影響？對方告訴你，這些人的目標是，我們今年的新員工要出1000萬的任務，如果他們能達成，我們的總目標就OK了，可能全年3000萬的任務就完成了。這又引出了他的業(yè)務目標。他讓新員工成長、下單的目標，是讓這些新員工要能分擔他任務中的1000萬。那你繼續(xù)聊，現(xiàn)在我們這個新員工出了多少呢？總監(jiān)說，我們現(xiàn)在才出300萬不到，所以我為什么著急呢，有700萬的差距，這又把你的業(yè)務的現(xiàn)狀搞清楚了。搞清楚了現(xiàn)狀、目標之間的差距，搞清楚了績效目標以及績效現(xiàn)狀，就是那些不出單的員工和優(yōu)秀員工之間的差距，我們再去找原因，然后給一個解決的辦法。這個時候我們是一個系統(tǒng)的解決方案，我們這個解決方案最終的落腳點是要幫他達成那個700萬差距的業(yè)務怎么樣通過新進來的銷售人員，來完成這個事情。這個問題就需要你有很多方法，你除了培訓、改制度、激勵之外，你有沒有其它方法，比如招人也可以，你招什么樣的人？他提到一個問題，有資源的人出單快，我們下一步要調整招聘，是不是要招有資源的銷售，這是從業(yè)務的角度出發(fā)去調整我們HR的行為。這是首先你要搞懂老板，他想什么。

用業(yè)務結果倒逼HR方法

什么概念？我們還繼續(xù)聊前面說的這個問題，我們看到我們的業(yè)務需求，包括我們的績效需求，它的輸出是什么？滿足了業(yè)務需求，輸出的是業(yè)務的產出，這也就是說我們公司的成果，這個是我們要的終極的成果，這是有戰(zhàn)略性的。而如果是說你僅僅滿足了他一個培訓的需求，能力提升的需求，那你這是一個培訓的解決方案，是個戰(zhàn)術性的輸出，你把他能力提升了，提升了之后有什么用呢，是否能保證他業(yè)務目標實現(xiàn)呢？如果不能實現(xiàn)他是不是又來找你呢？你是不是還背這個鍋呢？所以我們要從業(yè)務結果出發(fā)，然后我們要選擇那些能夠對業(yè)務需求、業(yè)務成果產生直接影響的項目，要多做這些戰(zhàn)略性的項目。這里我要強調的是，因為我們現(xiàn)在的HR項目太多，我們很多的HR項目都是戰(zhàn)略倒逼過來的，公司要求你做領導力，要求你做勝任素質模型，很多時候他不懂，但是戰(zhàn)略要求你人力資源對戰(zhàn)略產生價值，而不是說你僅僅是輔助辦個事，而要驅動業(yè)務成長，或者給業(yè)務創(chuàng)造價值，他要求越來越高，這時候我們怎么辦？

如果你選擇了一個戰(zhàn)略性的項目，就能使得事情越做越少，否則你疲于進行戰(zhàn)術性的安排，你這種戰(zhàn)術不行或者培訓不行，他要求你改薪酬，改薪酬不行，他要求你改變招聘流程等等，他的要求無窮無盡，因為他不知道哪個方法好，你也沒給他建議，所以他就不停地提要求，他總得有人背鍋，所以當我們選擇戰(zhàn)術性的需求之后，第三招就是用專業(yè)性的手段，通過戰(zhàn)術性的手段去實現(xiàn)你的戰(zhàn)略，我怎么做得好，怎么做得快，怎么做得省成本，這是我們專業(yè)HR有辦法的。

我把這個叫做人才的支點，那個能夠撬動戰(zhàn)略的支點。哪些人才能夠撬動這個戰(zhàn)略？首先我們知道你撬動戰(zhàn)略的這些人都是什么人，我覺得有幾種人，一種是你要看公司的驅動因素是什么。以前我在機械行業(yè)做，主要就是成本驅動，這時候HR怎么辦？你所有的工作都要圍繞降成本，怎么降成本？你對影響質量的所有人都要進行大規(guī)模的培訓、考核，使他們確保勝任這個崗位，做出的是廢品，你的成本就往上漲，這是HR要做的，你一定要關注成本。你如果到金融公司，風險是第一位的，金融行業(yè)做的都是有風險的事，誰能控制住風險誰就賺錢了，所以它是風險驅動，這時候風控特別重要。我在前面一家金融公司工作的時候，他們的風控部門就是最重要的，這就是能夠撬動戰(zhàn)略的人才支點。其它行業(yè)都是這樣，比如醫(yī)藥行業(yè)，主要靠專利，沒有專利肯定不行，還有其它的方式，我就不舉例子了。

還有一種是最能體現(xiàn)你這種價值觀的崗位。

比如說迪士尼，它的理念是給千萬人帶來快樂，怎么快樂？迪士尼園區(qū)的清潔工就很重要，這是保證人快樂的基本，所以撬動人才戰(zhàn)略支點的崗位，不一定說都很大，其實有時候很小。再有一個，BAT大家都知道，騰訊靠產品驅動，百度靠技術驅動，包括百度最近搞人工智能等等，其實都是有一個核心的關鍵崗位、關鍵人才，這是我們HR要找的問題。HR管績效嗎？管不了。管業(yè)務嗎？其實你也做不了業(yè)務。但是如果我們能夠找到那些關鍵的人才，找到那些適合做業(yè)務，能出單的新員工，你就通過這種方式變相地影響了業(yè)務，這是我們可以發(fā)揮作用的一個地方。我們如何工作，我這是談了一個思路。

用業(yè)務的知識和實踐去培養(yǎng)你的業(yè)務感覺

我們學業(yè)務學什么？我們可以學一些行業(yè)的知識，學一點專業(yè)，包括參加一些他們的會議等等，其實都是培養(yǎng)感覺。我們真的是要把那個專業(yè)學透嗎？我們真的是要成為專家嗎？不是的，我們所有的懂專業(yè)，比如說前面說的同頻，你要能交流，能交流可不是你用專業(yè)術語跟他交流，這樣的話你要學多少專業(yè)術語？事實上，是要求你要用業(yè)務部門的邏輯去跟他交流，比如我們前面說的那個，首先確定目標，然后分析現(xiàn)在的差距，然后找到造成差距的原因，我們后面有方案跟進，這是業(yè)務部門經常會用的邏輯，你就用這樣的邏輯跟他談。

談質量管理，我們用PBCA的邏輯，談任務的時候，你用魚骨圖，甘特圖等業(yè)務部門常用的，談規(guī)劃，你用swot分析等等，這些工具會說話，這是我們的共同語言，這你就能跟專業(yè)的人搭上線，你要能跟上他的邏輯，他能聽得懂，你說的邏輯他很容易想通，或者就是他習慣的邏輯，這是我們同頻的核心。

而不是說你說專業(yè)術語，我也能說專業(yè)術語。我記得以前我們跟銷售聊，我們那時候是大客戶銷售，他們一談大客戶銷售，以前培訓了一個銷售九問，他們就記住了一個工具，就是說我們把客戶分成4種人，叫TB、UB、EB和Coach，Coach就是你得有內線，TB就是技術的決策者，這個事情我可能不用，但是技術上是我說了算，比如IT人員，我采購一個系統(tǒng)軟件，IT人員說了算，但是軟件可能是給人力資源用的，人力資源就變成了一個UB，他是一個使用者。EB是經濟決策者，IT也決定不了買不賣EHR資源，人力資源也決定不了，要老板批了才可以，所以大客戶怎么搞定這4種人才行，一種都搞不定你就完了，所以你用這種方式跟他聊，他就很容易接受，你談業(yè)務的時候說這個，就很容易聊，這是一種邏輯。

我們怎么學呢？第一自己學，買書、買課、上網(wǎng)、公眾號等等。第二是跟人學。第三是跟事學，參加項目、輪崗、工作體驗。學習無非就是這三種。

我們怎么學？一般來說，我們如果對陌生的業(yè)務怎么辦？我的方法是說首先找熟人聊，找業(yè)務部門老大，通過介紹，或者你部門的老大引薦等等，找他們聊，聊完以后請他們推薦一些書，一些課程，一些網(wǎng)站，一些公眾號，你去看，看完有點感覺了再回去跟他聊，然后看看他推薦的書在豆瓣、知乎上的評論，大致他們說的幾點就是這個專業(yè)領域的常識、核心的東西，你把這個掌握了就可以了，然后你要用專業(yè)的邏輯、工具跟他交流就沒問題了。再一個就是要找實踐的機會，通過這幾點學習業(yè)務知識和實踐，培養(yǎng)業(yè)務感覺。

把人力資源的數(shù)據(jù)和業(yè)務結果鏈接起來

我們要經常把人力資源的數(shù)據(jù)和我們的業(yè)務成果關聯(lián)起來，通過這種方式來訓練我們的業(yè)務導向的思維，或者是老板的思維方式。什么意思呢？

我舉個例子，你比如說招聘這個事，從我們HR的角度怎么總結招聘呢？好多學員也問我，老師，到年底了總結怎么寫？或者我們馬上做明年的KPI了，你幫我看看這幾個KPI能接受嗎？從HR角度怎么看，無非是招聘的數(shù)量、招聘完成率、招聘質量、招聘成本，花了多少錢，到崗多長時間，空崗的多少等等，這是從HR的角度看。如果你從業(yè)務的角度看，他才不管那些東西，什么數(shù)量、質量，那是HR自己的事，我們內部談談可以，我們內部也要談這個事情，不然你怎么改進你的專業(yè)工作呢？

專業(yè)不是說不重要，這里我強調一下，今天我講懂業(yè)務的HR，首先你得是個HR，你得有專業(yè)，你沒專業(yè)，懂業(yè)務有什么用？懂業(yè)務你還干不了業(yè)務，不會HR，你不專業(yè)，你也干不了HR，所以你什么都干不了，所以專業(yè)是基礎。我們今天談的是專業(yè)之上怎么用業(yè)務的思維做事情的問題。

我們接著聊業(yè)務這個怎么看，他一定看你招聘的人給我貢獻了多少業(yè)績，你招聘了幾個改變業(yè)務的牛人，這是最關鍵的。

所以大家要經常問自己幾個問題

第一個問題是說，業(yè)務最看重的結果有哪些，

第二個問題，哪些結果和HR的工作有關系？

第三個問題，有多大關系，如何量化？

比如說我們招聘新人，他的貢獻怎么量化，新人貢獻的占比是多少。一共3000萬的銷售額，新人占1000萬，那就1/3強了，很厲害。再一個，你如何去跟蹤和收集這些數(shù)據(jù)，這很重要。你不建立信息和數(shù)據(jù)的收集體系，很多人忽略了這個東西，到了節(jié)點了開始慌慌張張的催各部門交報表，這是不對的，你要建立一套常規(guī)的收集，你要實時反映數(shù)據(jù)的東西，為我們下一步做準備，這叫預警，那個實時數(shù)據(jù)如果出現(xiàn)偏差異常的時候，你要告訴業(yè)務部門，比如說我們的新人占比已經很大了，我們的以老帶新的導師帶徒制帶不了了，一般來說一個導師帶兩個人就差不多了，你沒辦法再帶了，所以你要告訴他我們的人已經超了，為什么新人超了，是招的人多了，還是老人走得多了，我們要分析問題、采取行動，所以我們HR要從業(yè)務的結果去考慮到底怎么評價，用哪些指標評價，我們跟業(yè)務部門談論的時候，HR指標是什么，跟HR內部談論的時候，HR指標又是什么，大家要分得很清楚。

深扒價值鏈，對核心環(huán)節(jié)持續(xù)施加影響

我們要深挖我們的價值鏈，你要想驅動業(yè)務成長，你就要懂得業(yè)務到底怎么成長，這里面我有三個想跟大家說的，這個價值鏈一個就是HR本身的價值鏈，我們要搞懂我們的價值鏈是什么。人力資源的價值鏈其實比較簡單，就是要關注價值創(chuàng)造、價值評價，以及價值分配。誰創(chuàng)造了這個價值，哪些崗位，哪些人員創(chuàng)造了多大的價值，你要評估，要有職務序列，要有任職資格，你要評審。我們對這個要評價，要考核，要關注事，這個是要有的。那你怎么去分配、激勵？這是我們簡單的HR的價值鏈。你要跟行業(yè)的價值鏈和企業(yè)內部運營的價值鏈打通，你要搞清楚光關注HR的價值鏈的話，很容易造成本位思考。

其次，你要打通行業(yè)的價值鏈，你這個行業(yè)的趨勢和規(guī)律是什么，行業(yè)的上下游產業(yè)鏈是什么，這些都是要搞清楚的。還有一個問題就是你的公司在這個產業(yè)鏈上的地位，你站的位置是什么，這個要搞清楚。

還有就是運營的價值鏈，首先說我們客戶的需求是什么，我們的定位是什么，這個要搞清楚，第二個是我們內部每個職能部門都創(chuàng)造了什么價值，他們之間相互是怎么樣協(xié)同合作的，這個產品從設計、研發(fā)一直到生產、銷售、交付等等，這一套的過程，它到底是怎么做出來的。我們各個部門的貢獻點在哪兒，我們一定要搞清楚，這就是價值鏈要深挖，只有搞清楚了，那些創(chuàng)造核心價值的點，這些點是有哪些關鍵的崗位支撐的，是配備了哪些關鍵的人才，搞清楚這個，我們的資源要向這個傾斜，這是HR支持公司業(yè)務成長或驅動公司業(yè)務成長的一個正確的姿勢之一。