常聽里米的人都知道，人才，是我們一直以來強(qiáng)調(diào)的企業(yè)核心競爭力，能否識別人才，也是衡量管理者能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。

今天的節(jié)目，我們就來跟大家聊一聊，CEO怎么來識別和留住具有潛力的人才。

既然是要識別潛力型人才，那么，就應(yīng)該有一個(gè)相對合理的評估指標(biāo)。

下面就和大家介紹一下，評估高潛力人才的四個(gè)指標(biāo)：

第一個(gè)，就是他有沒有正確的動機(jī)。

一個(gè)能以強(qiáng)烈責(zé)任感，和極高投入度去追尋目標(biāo)的人，那他一定不會差到哪兒去。

這樣的人不僅有上進(jìn)心，希望自己能有所建樹，也往往十分謙遜，要求自己做到更好。

我們之所以把動機(jī)放到第一位來考慮，是因?yàn)閯訖C(jī)不容易改變，而且通常是潛意識的流露，這像是他個(gè)人的一種品質(zhì)。如果某人動機(jī)總是考慮一己之利，那么他以后也會是這樣。

第二個(gè)指標(biāo)，就是有沒有好奇心。

就是要考察，這個(gè)人有沒有強(qiáng)烈的好奇心？他是不是渴望獲得新體驗(yàn)、新知識？愿不愿意傾聽別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)？

具有強(qiáng)烈好奇心的人，通常也會很好學(xué)，樂于接受新鮮事物，他可以很快的適應(yīng)高速變化的環(huán)境。可以說，一定程度上，好奇心是這個(gè)人學(xué)習(xí)欲望的體現(xiàn)。

我們要說的第三個(gè)指標(biāo)，就是有沒有洞見的能力。

怎么理解“洞見”力呢？

就是能收集并準(zhǔn)確理解信息的能力。說白了，在考察員工這個(gè)能力的時(shí)候，就是看他能不能通過現(xiàn)象，了解本質(zhì)。

最后一個(gè)用來評估的指標(biāo)，就是溝通和參與的能力。

這里要看的，就是這個(gè)人，能不能運(yùn)用情感和邏輯進(jìn)行溝通，能夠合理地表達(dá)自己，說服他人，與他人建立合適的聯(lián)系。

一個(gè)有潛力的人，如果光有潛力，沒有協(xié)作的能力，其實(shí)也不適合被CEO拉到隊(duì)伍里來，就好比你強(qiáng)行把一個(gè)優(yōu)質(zhì)但不合適的齒輪，安到發(fā)動機(jī)里，雖然這個(gè)齒輪堅(jiān)固耐用，但是根本就不能和其他齒輪對接，反而影響發(fā)電機(jī)的運(yùn)作。

有了這些評估指標(biāo)，那么如何能讓應(yīng)聘的員工表現(xiàn)出符合指標(biāo)的特質(zhì)呢？

我們這里給大家一個(gè)建議，那就是在招聘過程中跟他詳細(xì)地聊聊他的生活和職業(yè)經(jīng)歷。

通過這樣子深入的談話，對他做詳盡的背景調(diào)查。

CEO在談話中間可以穿插他一些問題來補(bǔ)充你的的判斷。但當(dāng)然不是直接問“你有好奇心嗎？”這種簡單粗暴的方式，而應(yīng)該用更具體的問題來檢驗(yàn)他們的思考能力。

比如可以舉出一些企業(yè)中常見的問題，問他“在這個(gè)問題上，你與別人有不同的看法？”

我們上面說的是招人時(shí)的考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)這類高潛力的人招進(jìn)來以后，怎能留住他們呢？

我們先來說一下潛力型員工的源動力。

有三個(gè)基本點(diǎn)。第一個(gè)是自主權(quán)，員工要能掌控自我人生的自由；第二個(gè)是能有一技之長，員工能在專業(yè)上追求卓越；第三個(gè)就是屬于自己的目標(biāo)，比如渴望為更大的事業(yè)奮斗等。

 

幾乎所有的員工，他們都期望自己獲得的回報(bào)，與自己的付出成正比，但超過一定程度之后，薪酬的重要性已經(jīng)不是人才最看重的因素了。

 

所以，作為一個(gè)CEO，要留住這類高潛力的人才，那給他們的薪酬最好能比平均水平高些。

同時(shí)，也要在四個(gè)方面賦予自主權(quán)，他要做什么事情？在什么時(shí)候做？和誰一起做事？怎么做？這些問題盡量少的去干涉他的選擇，能讓有潛力員工有空間去自由發(fā)揮。

 

一個(gè)企業(yè)之所以能留住人才，是因?yàn)樗転楦邼摿θ瞬盘峁┌l(fā)展機(jī)會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能，讓他們認(rèn)識到自己的價(jià)值。

——The End——

主編：沈攀

編輯：不語

播音：周炎擇

剪輯：不語

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