雙語|華為為何如此成功 國外這么看！

又到歲末，這一年里你的投資成果如何？這一年里有哪些商業(yè)事件讓你印象最深？對接下來的一年你有哪些期許？《雙語財經(jīng)》將推出為期7天的元旦策劃，我們將為大家推出基礎(chǔ)理財、職場支招、國際大公司以及企業(yè)大佬等系列文章。 新年禮物自然也不能少，關(guān)注雙語財經(jīng)微信公號，（ID：qqenglishnews）,回復(fù)“2017”可以搶先查看我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了哪些大禮。（本文最后有更詳細(xì)的禮物介紹）前幾天的讀者互動中，不少人都留言表示華為創(chuàng)始人任正非是自己喜歡的企業(yè)家。2016年，華為也持續(xù)創(chuàng)造不俗的成績。新年最后一天，我們跟大家一起回顧下《哈佛商業(yè)評論》的舊文：《企業(yè)文化成為華為致勝法寶》，文章原作者David De Cremer和Tian Tao，《雙語財經(jīng)》適當(dāng)進行了摘譯。 (來自:騰訊財經(jīng))

是什么讓華為如此成功？俗話說得好，成功往往是由很多個因素促成。不過，和很多優(yōu)秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯該公司文化的特定價值觀。《哈佛商業(yè)評論》在采訪完多名華為員工，閱讀了華為創(chuàng)始人任正非所撰寫的文章和各種發(fā)言并且采訪了任正非之后，對華為以價值觀驅(qū)動的企業(yè)文化做了如下總結(jié)。 (來自:騰訊財經(jīng))

【客戶第一】雖然很多企業(yè)都宣稱自己以客戶為中心，但真正落實的少之又少，這讓華為脫穎而出。任正非在接受采訪時反復(fù)強調(diào)，在公司初期員工們一心盯著客戶，甚至冷落老板的例子。幾年前，摩根史坦利投資公司首席經(jīng)濟學(xué)家斯蒂芬·羅奇曾帶領(lǐng)機構(gòu)投資者代表團造訪了華為位于深圳的總部。風(fēng)投到訪通常意味著投資的到來。而任正非只派了時任華為研發(fā)部門執(zhí)行副總裁的費敏接待了這個代表團。后來，羅奇失望地說：“他拒絕了一個擁有3萬億美元的團隊?！比握菍Υ说慕忉屢埠苡幸馑迹喝绻强蛻?，不管規(guī)模有多小，他都會親自接待，但羅奇不是客戶。 (來自:騰訊財經(jīng))

還有一個類似的例子，同樣在華為創(chuàng)辦初期，在中國偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)，老鼠經(jīng)常會咬斷電信線路，導(dǎo)致用戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接被中斷。當(dāng)時，提供服務(wù)的跨國電信公司都認(rèn)為這不是他們該負(fù)責(zé)的問題，而是客戶應(yīng)該自己解決的問題。但是，華為認(rèn)為，這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發(fā)防啃咬線路等堅固、結(jié)實的設(shè)備和材料方面積累了豐富經(jīng)驗，為其在有類似苦惱的中東地區(qū)拿下多個大項目打下了基礎(chǔ)。同樣，拓展3G市場時，首次提出分布式基站概念滿足運營商需求，幫助運營商降低部署基站成本等等努力，都幫華為拿下歐洲市場。 (來自:騰訊財經(jīng))

【員工的奉獻精神】華為強調(diào)只有努力工作才是獲得機會的唯一途徑。舉個例子，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個床墊。如此一來，很多加班到深夜的員工就可以睡在辦公室，而第二天中午他們也可在公司午休。就像華為一位員工說的那樣，“過去，墊子是努力工作的象征?，F(xiàn)如今，這一理念已經(jīng)演變?yōu)閷⒚宽椆ぷ鞫甲龅阶詈玫膴^斗精神?！?(來自:騰訊財經(jīng))

為了提高員工投身工作的熱情，華為采用了員工持股的激勵體制。雖然公司沒有上市，但是任正非對公司股份的持有只有1.4%左右，剩余股份由幾萬名員工共同持有。別的公司有被稱作“金手銬”的期權(quán)制度，作為對比，華為員工把自己公司的持股制度叫做“銀手套”。任正非把這稱為華為人共同承擔(dān)責(zé)任分享利益，“一起做老板，共同打天下”。然而，哈佛商業(yè)評論在文章里也特別提到了，只有績效優(yōu)異的員工才有資格參與持股。 (來自:騰訊財經(jīng))

【長遠(yuǎn)布局】員工持股機制不僅能幫助華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使企業(yè)作出長遠(yuǎn)規(guī)劃。任正非認(rèn)為這一機制也能讓員工朝著他們的目標(biāo)和企業(yè)的長遠(yuǎn)愿景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發(fā)展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數(shù)華為競爭者則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業(yè)的身份讓華為可以制定10年發(fā)展規(guī)劃，而其競爭對手則需竭盡全力應(yīng)對資本市場的各種短期波動。 (來自:騰訊財經(jīng))

比如說，華為引入了輪值首席執(zhí)行官(CEO)制度。在這種制度下，由3名副董事長輪流擔(dān)任CEO，輪值期為6個月。與此同時，任正非扮演導(dǎo)師和教練的角色，在重大決策上行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。這種創(chuàng)新的管理結(jié)構(gòu)是從《會飛的水牛》一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領(lǐng)常務(wù)董事會履行日常公司管理的職責(zé)。雖然這種管理層的安排讓華為在一位CEO失敗或脫軌時不容易受到攻擊，但是很難想象這樣的制度如果用在上市公司會發(fā)生什么事情。 (來自:騰訊財經(jīng))

【循序漸進的決策】任正非以不主張快速決策聞名，他總是強迫自己多花時間進行反思。這一點在華為企業(yè)文化中也有體現(xiàn)。這樣的決策風(fēng)格也是由華為的員工持股機制所決定的：員工持股機制能確保決策權(quán)處于公司控制之下，任何外部投資者都無權(quán)左右公司決策。正如我們所看到的，華為在制定未來規(guī)劃時有更多的自由，同時承受市場的壓力也更小。輪值CEO制度也有助于實現(xiàn)更審慎、更民主的公司決策。此外，這種制度也有助于任正非迅速漸進地決定自己最終的接班人。 (來自:騰訊財經(jīng))

華為還強調(diào)所謂的“思考的力量”。華為的哲學(xué)是“思考能力是一家企業(yè)最可貴的品質(zhì)”。舉例來說，華為確保知識交流成為企業(yè)的例行活動。每個辦公室都擺放著各類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業(yè)之外的書籍。華為還不斷將任正非和高管的思想傳達(dá)給每位員工。然而，更重要的是，華為也及時收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土企業(yè)的國際化特征。 (來自:騰訊財經(jīng))

許多人都知道任正非曾在部隊服過役，他認(rèn)為這段經(jīng)歷培養(yǎng)了他努力奮斗的良好品質(zhì)，而這一品質(zhì)從華為初創(chuàng)時期他最喜歡的口號——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中就能體現(xiàn)出來。到目前為止，華為有很多值得稱贊的成功經(jīng)歷。 (來自:騰訊財經(jīng))

下面是介紹新年禮物時間！《雙語財經(jīng)》編輯在今年讀到了不少有趣有用的經(jīng)濟學(xué)類圖書，并決定把這些好書免費與大家分享。今天講的是華為，送的書自然是跟華為相關(guān)的：《以奮斗者為本--華為公司人力資源管理綱要》，中信出版社出版。關(guān)注我們的微信公號“雙語財經(jīng)”（ID：qqenglishnews）,回復(fù)“2017”，查看如何免費獲得這本書吧。 (來自:騰訊財經(jīng))