很多的CEO在管理團隊的時候，有時候就會發(fā)現(xiàn)，自己帶的團隊，明明個個都很優(yōu)秀，有名校畢業(yè)的，也有大公司工作經(jīng)歷的，但怎么自己的團隊就是沒有戰(zhàn)斗力呢？自己的項目推進的怎么就那么慢呢？

今天，我們就以馬云打造阿里帝國的一些事例來和大家討論一下，CEO管理團隊要注意哪些點，才能讓團隊具有戰(zhàn)斗力。

說起阿里系，不得不說的就是阿里最為有名的“中供鐵軍”，阿里的BOSS 馬云曾經(jīng)這么評價他們的：“阿里巴巴旗下最剽悍，最具戰(zhàn)斗力的銷售團隊，非中供鐵軍莫屬！“

今天我們看到的許多互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO和高管，很多都出自阿里的中供鐵軍。

那么，馬云口中這支只最有戰(zhàn)斗力的銷售團隊是怎么練成的呢？

馬云在培養(yǎng)這支“中供鐵軍”的時候，其實離不開三點：一是超強的執(zhí)行力，二是高壓線制度，第三則就是情義歸屬感。

我們先來講第一點，超強的執(zhí)行力。

阿里公司每個月月底的時候，各個部門都會把下個月的目標寫下來，然后進行細化。目標會細化到每個團隊，細化到每個人身上。

一旦目標細化下來，從每個月一開始，就會時時刻刻在每個人的身邊，辦公室還有專門的黑板，上面記錄著目標是什么，每天的進度是多少，還剩多少。

就這樣，阿里的銷售團隊的每個人每天都會記得：今天自己的目標有幾個，還差幾個，還需要自付出多少努力。

在“阿里鐵軍” PK 熱度最高的時候，很多人完成了一個目標后，又立即訂了下了更高的奮斗目標，而且居然都完成了。

聽起來很像“大躍進”，雖然訂很高目標的人，最終不一定都能完成，但是在這個過程中，所有人都全力投入了，個人的能力，團隊的能力都會得到很大的提高。

阿里也正是因為這樣超強的執(zhí)行能力，讓自己的市場迅速的擴大，站住了腳跟，也才有機會迎來后面的飛速發(fā)展。

而對于創(chuàng)業(yè)公司來說呢，CEO在管理團的時候，就要貫徹執(zhí)行力這一點。

團隊具有超強的執(zhí)行力就意味著能夠快速的反應(yīng)，那項目推進、產(chǎn)品的設(shè)計與驗證，到市場的開拓，都能快速的完成。

這樣呢，既節(jié)省了很多時間成本，比如別人花一年才能完成的事情，自己半年就能達成，剩下的半年，就可以接著推進其他事情了，效率就比別人高；其次呢，又能快速的完成產(chǎn)品的市場驗證。

初創(chuàng)公司通常會用18個月來進行市場驗證，你產(chǎn)品做出來的越快，就能越早進行驗證，你執(zhí)行的效率越高，產(chǎn)品修改就越快，這樣一來，別人18個月可能就驗證兩次產(chǎn)品，你卻可以進行三次、四次，甚至更多，這就能更好的保證產(chǎn)品能夠有預(yù)期的市場了。

阿里值得我們創(chuàng)業(yè)公司借鑒的第二點就是高壓線制度。

如果說“超強執(zhí)行力”是公司發(fā)展的必須因素，那么高壓線制度就是讓這個公司能夠健康發(fā)展的保障。

CEO馬云曾經(jīng)講過一個故事：

“在阿里創(chuàng)業(yè)初期，我有兩個員工的業(yè)績很好，他們的業(yè)績占到了整個團的一半左右，但這兩個員工都有一個問題，就是兩個人都會給回扣，雖然他們的工作能力很強，但是沒辦法，我也只能裁掉。這樣類似的故事在“中供鐵軍”中還有很多，有的已經(jīng)做到了區(qū)域經(jīng)理的，和上司的個人交情也很好，管理和業(yè)績也很出色，就因為一次內(nèi)部考試作弊，也只能是讓他直接走人了。”

在外人看來，這似乎有些小題大作了，但對阿里來說，卻是必要的。在任何時候，如果一家創(chuàng)業(yè)公司能做到這樣的態(tài)度，那對它的客戶來說，會是一個可敬可靠的合作伙伴，而對它的對手來說，會是一個強勁而可怕的對手。

那為什么要說，“高壓線制度”很值得創(chuàng)業(yè)公司來借鑒呢？

創(chuàng)業(yè)公司之所以要有“高壓線制度”，就是為了避免“破窗效應(yīng)”。

這里和大家簡單的講一下，所謂的“破窗效應(yīng)”，是一個犯罪學的理論，意思是在一個環(huán)境中，如果放任不良的現(xiàn)象存在，會誘使環(huán)境中的人去效仿，甚至變本加厲。

舉個例子， 公司中有一個人，他的工作業(yè)績很好，于是，他開始每天不按時上下班，遲到早退，而主管對他這件事，睜一只眼閉一只眼，因為他的業(yè)績而默認了他這樣的行為，于是啊，越來越多的人開始模仿他，也開始不按時上班，甚至有的人直接就不來辦公室上班了。

這樣的結(jié)果，自然是導致公司的管理混亂，該對接的項目沒人去對接，該開會交流的時候人從來沒齊過，決策做不了、工作沒法布置等等的情況就發(fā)生了，慢慢地，公司的運營也就會越來越差，公司死掉也就是時間問題了。

放到創(chuàng)業(yè)公司上來講，“高壓線制度”就是為了避免個人問題擴大變成團隊問題，及時的止損。

就像一棵樹一樣，有一支生病蟲害了，就應(yīng)該立即毫不猶豫的剪掉，這樣才不會影響整棵樹的生長；CEO在發(fā)現(xiàn)團隊出現(xiàn)問題的時候，要及時的糾正，避免任其擴散開來，造成無法挽回的影響。

最后一點，我們要聊的就是情義歸屬感。

前面講到有“高壓線”的政策，相信CEO真正去執(zhí)行的時候，很多成員不一定能完全接受，這時候，這種情義的歸屬感，安全感，信任感，就很需要了，如果沒有很多“情義”上的維持，很難在團隊上形成諒解，凝聚團隊。

舉個例子，如果你做為一個公司的CEO ，要執(zhí)行“高壓線制度”，有些員工可能就會想，“我和你不過是雇傭關(guān)系，我做事，你給錢，既然你這邊那么嚴厲，那我就走，換家舒服的公司也能賺錢啊。”

像這樣的員工，自然就是留不住的，也不必留。但如果員工有歸屬感，那就是另一種情況了。

阿里的“中供鐵軍”中流傳著九條信念，其中就有一條是這么說的：“一幫兄弟，一段故事，一個傳奇，一生回憶”，這就是員工的一種歸屬感的體現(xiàn)，在08年的時候，當時阿里的銷售工資卻并不高，只有1500元的底薪，而且公司還不報銷差旅費，但因為這種情義歸屬感，這個團隊里離職的人并不多。

作為初創(chuàng)公司，阿里“中供鐵軍”超強執(zhí)行力是值得學習的，“高壓線制度”的理念也可以幫助創(chuàng)業(yè)公司在早起規(guī)避一些管理上的風險，而“情義歸屬感”，則是打造團隊文化和團隊凝聚來看的一個好的方向，好了，今天的節(jié)目就和大家分享到這里了，希望大家能夠有所收獲。

——The End——