用人之長(zhǎng)

mypkm 2016-11-20

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用人之長(zhǎng)

管理者應(yīng)如何使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來(lái)真正的機(jī)會(huì)。充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有許多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。

1、要用人所長(zhǎng)

2、發(fā)揮上司的長(zhǎng)處

3、發(fā)揮自己的長(zhǎng)處

要用人之長(zhǎng)

管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

不管是誰(shuí)，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無(wú)是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。

有高峰必有深谷，誰(shuí)也不可能是十項(xiàng)全能。與人類現(xiàn)有博大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力的匯集總合相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實(shí)在沒(méi)有真正全能的人，最多只是有在某方面特別有能力的人。

一位管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者。

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。他們知道，一位紅得發(fā)紫的女明星能有票房，讓她發(fā)發(fā)脾氣又有什么關(guān)系呢？

有效的管理者從來(lái)不問(wèn)：“他能跟我合得來(lái)嗎？”他們問(wèn)的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來(lái)不問(wèn)：“他不能做什么？”他們問(wèn)的是：“他能做些什么？”

我們可以設(shè)置一個(gè)組織，使人的弱點(diǎn)不致影響其工作和成就。換言之，我們可以把組織設(shè)置得有利于充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。一位優(yōu)秀的稅務(wù)會(huì)計(jì)師，自行執(zhí)業(yè)時(shí)可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一個(gè)組織中，他可以自設(shè)一間辦公室，不與其他人直接接觸。人的長(zhǎng)處可在組織中產(chǎn)生實(shí)效，而人的短處可以使其不產(chǎn)生作用。

在用人擇人時(shí)，一套恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)方式，是不可缺少的。有效的管理者，通常采用這樣的考評(píng)方式：第一步是列出對(duì)某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問(wèn)題：

1、哪方面的工作他確實(shí)做得很好？

2、因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？

3、為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？

4、如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？

發(fā)揮上司的長(zhǎng)處

卓有成效的管理者還要設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，這也是非常重要的。

但是，我卻很少看見(jiàn)哪位管理者注意如何管理上司的課題。他們也許會(huì)說(shuō)：“管理下屬，我沒(méi)有什么困難。但是我如何能管理我的上司呢？”管理上司其實(shí)不難，但只有有效的管理者才能了解其中的奧妙，就在于運(yùn)用上司的長(zhǎng)處。

要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。

有效的管理者常問(wèn)：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”

有效的管理者了解他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他會(huì)設(shè)法探尋上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度或某種習(xí)慣，但這些態(tài)度和習(xí)慣卻是客觀存在的。

正因?yàn)槿擞懈鞣N類型，所以要了解上司的長(zhǎng)處，并發(fā)揮其長(zhǎng)處，需要有一個(gè)過(guò)程。它所涉及的，以其說(shuō)是“提什么建議”的問(wèn)題，倒不如說(shuō)是“如何提出這一建議”的問(wèn)題。換言之，向上司提出建議時(shí)，應(yīng)考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后順序。

發(fā)揮自己的長(zhǎng)處

有效的管理者肯定關(guān)心自己所面臨的局限性，但他們也應(yīng)該了解自己能做的和該做的其實(shí)還有很多。盡管有人覺(jué)得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前。由于他們能勇往直前，所以別人感到非常嚴(yán)重的限制，在他們面前卻都煙消云散了。

這樣看來(lái)，所謂“別人不讓我干”，恐怕是惰性和沒(méi)有勇氣的借口吧。就算是客觀條件真有限制（事實(shí)上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來(lái)。有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)。他只要先問(wèn)：“我到底能做些什么？”他準(zhǔn)能找出許許多多重大的工作，就只怕他的時(shí)間和資源不夠而已。

重要的是，有效地管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己。他注意的是自己的績(jī)效，自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來(lái)。他會(huì)問(wèn)：“哪一類工作別人做起來(lái)要費(fèi)九牛二虎之力，我做起來(lái)卻是輕而易舉？”

有人適合單獨(dú)行動(dòng)，從頭到尾一手包辦。也有人擅長(zhǎng)談判，特別是進(jìn)行情緒激烈的談判，例如勞資合約之類的談，在這方面，往往需要預(yù)測(cè)勞方的對(duì)策。有人料事如神，有人卻常常判斷錯(cuò)誤。

如何用人所長(zhǎng)，不僅是個(gè)態(tài)度問(wèn)題，而且是一個(gè)敢不敢去實(shí)踐的問(wèn)題。用人之長(zhǎng)，可以從實(shí)踐中獲得改進(jìn)。我們只要注意認(rèn)識(shí)我們的下屬，觀察我們的上司，多問(wèn)“此人能做些什么”，而不必問(wèn)“此人不能做些什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長(zhǎng)及善用人之所長(zhǎng)的態(tài)度。久而久之，我們也能以同樣的問(wèn)題來(lái)問(wèn)自己了。

在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開(kāi)發(fā)，問(wèn)題的消失”。尤其是對(duì)人，這一點(diǎn)更是特別重要。有效地管理者，把每一個(gè)人都視為可以開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，包括他本人在內(nèi)。

總而言之，管理的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”所說(shuō)的一樣，管理者的任務(wù)就是讓個(gè)人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者懷之

騏驥資本聯(lián)合創(chuàng)始人、彼得·德魯克管理學(xué)院資深講師，國(guó)家開(kāi)放大學(xué)特聘專家與客座教授，恩派公益組織發(fā)展中心顧問(wèn)，國(guó)際行動(dòng)教練協(xié)會(huì)認(rèn)證教練。

長(zhǎng)期從事德魯克管理思想的研究與教學(xué)，培訓(xùn)真誠(chéng)感人，語(yǔ)言幽默風(fēng)趣，條理清晰，層次分明，使聽(tīng)者不倦，相悅以解。

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來(lái)自： mypkm > 《社科》

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